Основные обязанности менеджера: Должностная инструкция менеджера

Содержание

Должностная инструкция менеджера

Скачать должностную инструкцию менеджера (.doc, 90КБ)

I. Общие положения

  1. Менеджер относится к категории руководителей.
  2. На должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области теории и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.
  3. Назначение на должность менеджера и освобождение от нее производится приказом директора
  4. Менеджер должен знать:
    1. 4.1. Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность.
    2. 4.2. Рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса.
    3. 4.3. Конъюнктуру рынка.
    4. 4.4. Порядок ценообразования.
    5. 4.5. Порядок налогообложения.
    6. 4.6. Основы маркетинга.
    7. 4.7. Теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела.
    8. 4.8. Теорию и практику работы с персоналом.
    9. 4.9. Формы и методы ведения рекламных кампаний.
    10. 4.10. Порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов.
    11. 4.11. Основы социологии, психологии и мотивации труда.
    12. 4.12. Этику делового общения.
    13. 4.13. Основы технологии производства.
    14. 4.14. Структуру управления предприятием.
    15. 4.15. Перспективы инновационной и инвестиционной деятельности.
    16. 4.16. Методы оценки деловых качеств работников.
    17. 4. 17. Основы делопроизводства.
    18. 4.18. Методы обработки информации с использование современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.
    19. 4.20. Передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента.
    20. 4.21. Законодательство о труде и охране труда Российской Федерации.
    21. 4.22. Правила внутреннего трудового распорядка.
    22. 4.23. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
  5. Менеджер в своей деятельности руководствуется настоящей должностной инструкцией.
  6. На время отсутствия менеджера (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II.

Должностные обязанности

Менеджер:

  1. Осуществляет управление предпринимательской (коммерческой) деятельностью предприятия, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами.
  2. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.
  3. Анализирует и решает организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентно способности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
  4. Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда.
  5. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом.
  6. Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей.
  7. Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности.
  8. Обеспечивает прост прибыльности, конкурентно способности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда.
  9. Осуществляет координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимает решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов.
  10. Привлекает к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).
  11. Осуществляет руководство подчиненными ему работниками.

III. Права

Менеджер имеет право:

  1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
  2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкций обязанностями.
  3. Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в предпринимательской или коммерческой деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.
  4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
  5. Вносить на рассмотрение директора предприятия:
    1. 5.1. Представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей подчиненных ему работников.
    2. 5.2. Предложения:
      • о поощрении отличившихся работников;
      • о наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.
  6. Требовать от директора предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных прав и обязанностей.

IV. Ответственность

Менеджер несет ответственность:

  1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
  2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
  3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция менеджера по сбыту 2022 года

Предлагаем Вашему вниманию типовой пример должностной инструкции менеджера по сбыту, образец 2022 года. На данную должность может быть назначен человек, обладающий высшим профессиональным (экономическое или торгово-экономическое) образованием без предъявления требований к стажу или средним специальным образованием и стажем работы по специальности в области сбыта не менее 1 года. Не забывайте, каждая инструкция менеджера по сбыту выдается на руки под расписку.

На сайте hr-portal представлена типовая информация о знаниях, которыми должен обладать менеджер по сбыту. Об обязанностях, правах и ответственности.

Данный материал входит в огромную библиотеку должностных инструкций нашего сайта, которая обновляется ежедневно.

1. Общие положения

1. Менеджер по сбыту подчиняется непосредственно директору организации.

2. Менеджер по сбыту руководствуется в своей деятельности:

— действующим законодательством РФ,

— Уставом организации,

— приказами и распоряжениями директора,

— настоящей должностной инструкцией.

3. На должность менеджера по сбыту назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или торгово-экономическое) образование без предъявления требований к стажу или среднее специальное образование и стаж работы по специальности в области сбыта не менее 1 года.

4. Менеджер по сбыту должен знать:

4.1. Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по организации сбыта и поставке продукции.

4.2. Рыночную экономику, предпринимательство и основы ведения бизнеса.

4.3. Конъюнктуру рынка.

4.4. Методы и порядок разработки прогнозов, перспективных и текущих планов и реализации продукции.

4.5. Основы маркетинга (концепцию маркетинга, основы управления маркетингом, способы и направления исследований рынка, способы продвижения продукции на рынок).

4.6.Методы изучения спроса на продукцию.

4.7. Порядок ценообразования, оптовые и розничные цены на продукцию, выпускаемую организацией.

4.8. Методы и порядок разработки нормативов запасов продукции.

4.9. Порядок заключения договоров на поставку продукции.

4.10. Правила оформления сбытовой документации.

4.11.Порядок подготовки претензий к покупателям и ответов на поступающие претензии.

4.12. Стандарты и технические условия на выпускаемую организацией продукцию.

4.13. Требования к организации учета сбытовых операций и составлению отчетности о выполнении плана реализации.

4.14. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютера.

5. Назначение на должность менеджера по сбыту и освобождение от должности производится приказом директора организации.

6. На время отсутствия менеджера по сбыту (командировка, отпуск, болезнь и пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

 

2. Должностные обязанности менеджера по сбыту

Менеджер по сбыту:

1. Организует сбыт товаров организации, их поставку покупателям.

2. Принимает участие в подготовке прогнозов, планов сбыта товаров.

3. Обеспечивает согласованность планов снабжения организации товарами и планов сбыта товаров.

4. Выявляет потенциальных покупателей товаров (посредники, розничные торговые организации и т.д.) и устанавливает деловые контакты.

5. Организует подготовку договоров и иной документации на поставку товаров покупателям.

6. Определяет формы и способы оплаты товаров в зависимости от типа покупателей и условий поставки.

7. Принимает участие в разработке схем скидок в зависимости от различных факторов.

8. Ведет переговоры с покупателями, согласовывает условия поставки, заключает договоры поставки.

9. Организует подготовку партий товаров покупателям в установленные сроки и в полном объеме.

10. Контролирует состояние запасов товаров на складе.

11. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованные товары.

12. Проводит анализ покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов покупателей по предлагаемым товарам и оказываемых дополнительных услугах (доставка до склада покупателя и др. )

13. Принимает участие:

— в проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на товары организации, перспектив развития рынков сбыта;

— в проведении рекламных мероприятий;

— в рассмотрении поступающих в организацию претензий покупателей и подготовке отзывов на предъявленные иски, а также претензий покупателям при нарушении ими условий договоров (просрочка приемки товаров, оплаты, пр.).

14. Обеспечивает:

— учет выполнения заказов и договоров, объемов отгрузки, остатков нереализованных товаров;

— своевременное оформление сбытовой документации;

— составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), а также отчетов о выполнении планов реализации.

15. Организует составление заявок, сводных ведомостей заказов и номенклатурных планов поставок

16. Проверяет соответствие отпускаемых товаров условиям договоров, по количеству, ассортименту, качеству, соответствие отпускаемых товаров техническим и иным условиям, предусмотренным законодательством

 

3.

Права менеджера по сбыту

Менеджер по сбыту имеет право:

1. Самостоятельно определять формы сбыта товаров и установления деловых связей с покупателями.

2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от работников организации информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

6. Требовать от руководства организации обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

 

4. Ответственность менеджера по сбыту

Менеджер по сбыту несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба организации — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

 

Должностная инструкция менеджера по сбыту — образец 2022 года. Должностные обязанности менеджера по сбыту, права менеджера по сбыту, ответственность менеджера по сбыту.

 

Должностные обязанности менеджера по туризму

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Должностные обязанности менеджера по туризму (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Формы документов: Должностные обязанности менеджера по туризму

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Должностные обязанности менеджера по туризму Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: Оценка квалификации работников турфирм и гостиниц
(Гордеева С.Н.)
(«Туристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение», 2012, N 3)Должностные обязанности. Менеджер по формированию туристского продукта осуществляет подбор справочных материалов по туризму. Он организует поиск, сбор, первичную обработку и анализ информации по туризму, географии, истории, архитектуре, религии, достопримечательностям, социально-экономическому устройству стран и др. для формирования туристских продуктов. На основании результатов маркетинговых исследований спроса и предложения на туристские продукты разрабатывает концепцию и программу туристского продукта. Ведет переговоры с контрагентами, согласовывает основные условия договоров на предоставление услуг, готовит проекты договоров и обеспечивает их заключение. Изучает требования к оформлению виз и разрабатывает схемы визового обслуживания туристов по конкретному туристскому продукту. Разрабатывает предложения по освоению нового тура, включая стажировку по иностранному языку работников туристской организации в странах, в которых туроператор организует реализацию туристского продукта; организует реализацию ознакомительных туристских продуктов. Принимает заказы отдельных туристов или лиц, уполномоченных представлять группу туристов, на формирование туристских продуктов и оформляет их в установленном порядке. Разрабатывает схемы бронирования туристских продуктов, их подтверждения и оформления. Определяет стоимость туристского продукта. Ведет статистику реализованных туристских продуктов, готовит отчетность и представляет ее руководству организации. Обеспечивает создание базы данных по туристским продуктам.

Нормативные акты: Должностные обязанности менеджера по туризму

Должностная инструкция менеджера по товарному учету 2021

 

[организационно-правовая форма,
наименование организации, предприятия]

Утверждаю

[должность, подпись, Ф. И. О. руководителя или иного
должностного лица, уполномоченного утверждать
должностную инструкцию]

[число, месяц, год]

М. П.

 

Должностная инструкция
менеджера по товарному учету [наименование организации, предприятия и т. п.]

 

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативно-правовых актов, регулирующих трудовые правоотношения.

 

1. Общие положения

 

1.1. Менеджер по товарному учету относится к категории специалистов и непосредственно подчиняется [наименование должности непосредственного руководителя].

1.2. На должность менеджера по товарному учету принимается лицо, имеющее [вписать нужное] профессиональное образование и стаж работы не менее [значение] лет.

1.3. Менеджер по товарному учету должен знать:

— законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность;

— основы экономики, организации производства, труда и управления;

— порядок приема, движения, перемещения товара;

— ассортимент продукции;

— правила ведения документации;

— порядок оформления отчетности о проделанной работе;

— основы делопроизводства;

— основы социологии, психологии и мотивации труда;

— этику делового общения;

— методы обработки информации с использованием современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

— основы законодательства о труде;

— правила и нормы охраны труда.

 

2. Должностные обязанности

 

На менеджера по товарному учету возлагаются следующие должностные обязанности:

2.1. Проверка и учет товара (приход, движение и перемещение товара).

2.2. Получение и обработка заказов клиентов.

2.3. Выписка и формирование первичных документов (накладных, счетов-фактур).

2.4. Ведение базы данных по товарному учету.

2.5. Контроль остатков товара, ведение отчетов по остаткам.

2.6. Контроль просроченных счетов и недогрузов (выявление и устранение пересортиц).

2.7. Проведение сверок и участие в инвентаризации.

2.8. Ведение учетной документации по клиентам, поставщикам и контрагентам.

2.9. Формирование аналитических отчетов о динамике товародвижения.

2.10. Организация хранения первичной бухгалтерской документации и архива.

2.11. Ведение деловой переписки и телефонных переговоров.

2.12. [Другие должностные обязанности].

 

3. Права

 

Менеджер по товарному учету имеет право:

3. 1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

3.2. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих профессиональных обязанностей и осуществлении прав.

3.3. На все предусмотренные законодательством социальные гарантии.

3.4. Требовать создания условий для выполнения профессиональных обязанностей, в том числе предоставления необходимого оборудования, инвентаря, рабочего места, соответствующего санитарно-гигиеническим правилам и нормам и т. д.

3.5. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению организации и совершенствованию методов выполняемой им работы.

3.6. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.7. Повышать свою профессиональную квалификацию.

3.8. На другие права, предусмотренные трудовым законодательством.

 

4. Ответственность

 

Менеджер по товарному учету несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных административным, уголовным, гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

 

Должностная инструкция разработана в соответствии с [наименование, номер и дата документа]

 

Руководитель кадровой службы

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

 

Согласовано:

[должность]

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

 

С инструкцией ознакомлен:

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

 

его роль и рекомендации для новичков

Сразу признаюсь: десять лет назад, когда мне предложили подать заявление на должность менеджера по продукту в Atlassian, я ничего не знал о продакт-менеджменте. И в этом не было ничего необычного. Несмотря на то что область управления продуктами уже существовала в той или иной форме на протяжении нескольких десятилетий, должность менеджера по продукту начала набирать обороты лишь 20 лет назад. И я по-прежнему встречаю на конференциях доклады на тему «Чем занимается менеджер по продукту?» (На самом деле, я даже сам выступил с одним из подобных докладов.)

Кто такой менеджер по продукту?

Менеджер по продукту — это человек, определяющий потребности клиентов и более крупные бизнес-цели, которые можно будет достичь с помощью продукта или возможности. Кроме того, он описывает критерии успеха продукта и объединяет команду для воплощения этой концепции в реальность. После 10 лет изучения ремесла управления продуктами я хорошо понял, что значит быть менеджером по продукту.

Путаница в определении менеджера по продукту, вероятно, вызвана тем, что эта роль появилась совсем недавно. Если специалисты, занимающиеся более устоявшимися ремеслами, такими как дизайн и проектирование, смогли отделить свою специализацию, менеджеры по продукту все еще пытаются сформулировать, какой должна быть их роль.

Сначала Мартин Эрикссон, экстраординарный руководитель продукта и основатель ProductTank, представил продакт-менеджмент в виде диаграммы Венна, согласно которой менеджер по продукту находится на пересечении бизнеса, технологии и пользовательского взаимодействия. Пятнадцать лет назад Бен Хоровиц, генеральный директор Opsware, назвал менеджера по продукту «генеральным директором продукта».

Я согласен как с Эрикссоном, так и с Хоровицем, но не всегда разделяю трактовку их определений. Люди видят диаграмму Эрикссона и думают, что менеджеры по продукту заведуют всеми тремя дисциплинами (пользовательским взаимодействием, технологией и бизнесом). Впрочем, он действительно говорит о том, что менеджеры по продукту должны определять оптимальное сочетание всех трех потребностей, принимать сложные решения и находить компромиссы. Узнав об аналогии Хоровица, люди думают, что менеджеры по продукту имеют некие особые полномочия. Это не так. Однако, как и генеральные директора, менеджеры по продукту устанавливают цели, критерии успеха, помогают мотивировать команды и несут ответственность за конечный результат.

Обязанности менеджера по продукту

Конкретные обязанности зависят от размера организации. Например, в крупных организациях менеджеры по продукту интегрированы в команды специалистов. Исследователи, аналитики и маркетологи помогают собирать информацию, в то время как разработчики и дизайнеры занимаются повседневной работой, разработкой дизайна, тестированием прототипов и поиском багов. Эти менеджеры по продукту получают больше помощи, но при этом тратят больше времени на согласование определенного видения с заинтересованными сторонами.

В то же время менеджеры по продукту в небольших организациях тратят меньше времени на согласование, но больше — на работу, напрямую связанную с созданием концепции и ее реализацией.

Если говорить в целом, хороший менеджер по продукту занимается несколькими задачами.

  • Определение и представление потребностей пользователей.

  • Мониторинг рынка и анализ конкурентов.

  • Создание концепции продукта.

  • Согласование концепции продукта с заинтересованными сторонами.

  • Установка приоритетов для функциональных возможностей продукта.

  • Формирование единого образа мысли в больших командах, чтобы каждый участник мог принимать самостоятельные решения.

Менеджер по продукту и владелец продукта

Если команда придерживается какой-либо методики Agile, у нее могут возникнуть трудности, когда придет время определить обязанности менеджера продукта. Так, командам Scrum дополнительно требуется владелец продукта.

В то время как менеджер по продукту определяет направление развития продукта, проводя исследования, формируя концепцию, выполняя согласование и расставляя приоритеты, владелец продукта должен теснее сотрудничать с командой разработчиков, чтобы достичь целей, которые помогает определить менеджер по продукту.

Это может происходить следующим образом.

Участие в повседневной деятельности

Менеджер по продукту Владелец продукта

Работает с внешними заинтересованными сторонами

Работает с внутренними заинтересованными сторонами

Помогает определить концепцию продукта

Помогает командам выполнять работу на основе общей концепции

Намечает критерии успеха

Намечает план для достижения успеха

Отвечает за концепцию, маркетинг, ROI

Отвечает за бэклог команды и реализацию работы>

Работает на концептуальном уровне

Участвует в повседневной деятельности

Однако при изменении состава и методов работы команды могут несколько измениться и обязанности. Например, если команда не использует Scrum (применяет Kanban или что-то другое), работа менеджера по продукту может в конечном итоге вылиться в расстановку приоритетов для команды разработчиков и обеспечение единого взгляда внутри команды. С другой стороны, если команда использует Scrum и не имеет менеджера по продукту, обязанности владельца продукта часто включают в себя некоторые обязанности менеджера по продукту.

Во всем этом можно очень быстро запутаться, поэтому команды должны с осторожностью подходить к определению обязанностей. Если обязанности будут определены неточно, команды рискуют вернуться к старым методам разработки программного обеспечения, когда одна группа людей составляет список требований и передает их не глядя другой группе для реализации. В таких случаях ожидания смещаются, время тратится впустую, а команды рискуют создать продукты или возможности, не удовлетворяющие потребностям клиентов.

Советы и рекомендации для эффективной работы менеджера по продуктам

Одним из самых волнующих аспектов роли менеджера по продукту является то, что не существует единого способа выполнения этой работы — точно так же, как не существует универсального типа команды. В течение последних двух десятилетий это ремесло пережило резкий рост популярности и количества используемых подходов. В отличие от дизайнеров, которые успешно разделились на интерактивных дизайнеров, графических дизайнеров, анимационных дизайнеров и т. д., менеджеры по продукту в целом все еще ломают голову над тем, как обозначить различные профили.

Ситуация усложняется тем, что управление продуктом только начинает становиться отдельной дисциплиной. Если старшее поколение попадало в управление продуктом из области проектирования, дизайна, финансов или маркетинга, то современная молодежь сразу начинает строить карьеру в этой области.

Тем не менее существует несколько навыков и методов, которые понадобятся любому хорошему менеджеру по продукту.

Безжалостно расставляйте приоритеты

Недавно коллега сравнил управление продуктами с политической деятельностью. Это сравнение недалеко от правды. И менеджер по продукту, и политик получают выделенное количество ресурсов. Обе роли требуют от исполнителя максимально эффективно использовать эти ресурсы для достижения более крупной цели. При этом исполнитель знает, что никогда не сможет удовлетворить потребности каждого.

В любой момент менеджеру по продукту, возможно, придется выбирать. Нужно ли создавать функцию, которая осчастливит одного крупного клиента, но огорчит 100 мелких? Поддерживать ли текущую версию продукта или же двигаться в новом направлении для расширения области влияния и достижения более крупных бизнес-целей? Сосредоточиться на ярких вещах или на скучных, но важных?

Четкое понимание целесообразности каждого из вариантов направляет менеджера по продукту к правильному решению.

Знайте текущую ситуацию

Менеджеры по продукту должны знать текущую ситуацию лучше других. Они крайне редко начинают работу с чистого листа. Как правило, менеджеры по продукту попадают в проект, где уже есть какое-то движение. Если они примутся за работу, не осмотревшись, они будут принимать плохие решения.

Хорошие менеджеры по продукту сбавляют темп и начинают задавать вопросы. Если вы только начинаете работать в области управления продуктами, потратьте пару месяцев на то, чтобы поговорить с максимальным числом клиентов и заинтересованных сторон внутри организации. Поймите бизнес-модель. Узнайте историю. Разберитесь, каким образом можно оказывать влияние на разных людей. Получите представление о том, как принимаются решения. Только после этого вы сможете принимать свои решения.

Предоставьте команде возможность принимать собственные решения

Менеджеры по продукту не могут принимать все решения. Поверьте, я пытался. В конце дня у меня почти всегда есть непрочитанные сообщения. Я часто загружен в два или три раза больше, чем могу выполнить. Я мог бы целыми днями отвечать на вопросы и при этом никогда не закончить.

Менеджер по продукту не занимается решением каждого вопроса — во всяком случае, такого быть не должно. Один из залогов правильного управления продуктом заключается в том, чтобы предоставить команде возможность самостоятельно принимать решения путем формирования общего образа мысли (или способа принятия решений и набора критериев для их эскалации). Когда менеджеру по продукту задают вопрос о решении, которое можно принять самостоятельно, в 9 случаях из 10 это происходит потому, что человек не обладает достаточным контекстом. Выдающиеся менеджеры по продукту создают этот контекст.

Научитесь оказывать влияние без полномочий

Я знаю младшего менеджера по продукту, которого уважает практически вся команда, хотя в самом начале многие участники выбрали бы более опытного руководителя, будь у них такая возможность. Как эта женщина расположила к себе окружающих? Она пригласила каждого из 30 участников команды на кофе и выслушала.

Влияние может принимать различные формы. Сначала необходимо выслушать людей и разобраться, как на них можно оказать влияние. Затем нужно понять, как убедить их согласиться с вашей точкой зрения. Большого успеха добиваются хорошие рассказчики, способные убедить оппонента в своей правоте даже в отсутствие фактов. Однако некоторых людей нельзя убедить до тех пор, пока они не увидят вас в деле. Умение определять рычаги воздействия на конкретного человека является ключом к лидерству без прямых на то полномочий.

Станьте толстокожими

Компромиссы неизбежно делают людей несчастными. Хитрость заключается в том, чтобы сначала найти правильный компромисс, а затем объяснить, почему вы приняли именно такое решение. Если вы хорошо объясните причину своего решения, оно все равно может кому-то не понравиться, но в большинстве случаев люди будут уважать то, каким образом вы его приняли. И даже если не будут, лучшие менеджеры по продукту придумают, как с этим справиться.

Лучшие менеджеры по продуктам

Я считаю, что по-настоящему выдающиеся менеджеры по продукту встречаются один раз на миллион. Они могут сделать все вышеперечисленное и создать потрясающую концепцию продукта. Это уникальные люди: дальновидные, очень влиятельные, умеющие привести разумное объяснение и убедить других, даже не имея данных. На ум приходят такие люди, как Стив Джобс и Илон Маск.

Мы боготворим этих людей отчасти потому, что приятно вспоминать человека, добившегося больших достижений. Но в 99 % случаев отличные продукты созданы не одним великим мыслителем. Над ними трудились команды людей, которые делают действительно хорошую работу. Задача менеджера по продукту заключается в разработке своего уникального способа руководства такой работой.

Поделитесь этой статьей

Sherif Mansour

Шериф Мансур занимается разработкой программного обеспечения более 20 лет. В настоящее время он является почетным менеджером по продуктам Atlassian. Как давний сотрудник Atlassian, он причастен к разработке Confluence, решению проблем во всех облачных продуктах Atlassian и созданию нового инкубатора продуктов внутри Atlassian. Шериф также сыграл ключевую роль при разработке новых продуктов Atlassian, таких как Stride, Team Calendars и Confluence Questions. Сегодня он руководит стратегией развития новейшего продукта Atlassian — Team Central. Шериф считает, что создать простой продукт так же сложно, как и написать простую краткую биографию.

Должностные обязанности и инструкция маркетолога, менеджера по маркетингу и рекламе — PowerBranding.ru

В данной статье мы расскажем об основных должностных обязанностях маркетолога, менеджера по маркетингу и рекламе, приведем четкий список ключевых задач маркетолога в компании, опишем главные функции менеджера по маркетингу на предприятии. Четко понимая и выполняя приоритеты маркетинговой деятельности, вы сможете стать настоящим специалистом в данной области и достичь заслуженного профессионального роста. В конце данной статьи вы можете скачать готовую должностную инструкцию маркетолога, которая поможет вам четко выполнять основные задачи в компании.

Основная цель отдела маркетинга на предприятии

Основная должностная обязанность менеджера по маркетингу состоит в управлении воспринимаемой ценностью продукта компании. Для чего это необходимо? Воспринимаемая ценность товара напрямую влияет на возможность получать высокую норму прибыли с продажи товара, является самым простым работающим индикатором для оценки эффективности отдела маркетинга.

Повышение потребительской ценности продукта является главной целью и приоритетом менеджера по маркетингу. Именно с этой задачи должна начинаться работа любого специалиста в этой области. Высокая ценность товара повышает выгодность обмена с покупателем, в результате которого покупатель удовлетворяет свою потребность, а компания получает максимальный доход и прибыль.

Воспринимаемая ценность товара (perceived value) – видимая разница между выгодами и издержками от выбора и использования товара.

Важно понимать, что маркетинг напрямую влияет на прибыль компании, а значит должен занимать ключевую роль в структуре компании, быть частью топ-менеджмента и иметь достаточно ресурсов (в том числе управленческих) для управления ценностью товара.

Основные функции и задачи службы маркетинга на предприятии

Итак, мы разобрались с основным значением маркетинга для компании. Теперь предлагаем рассмотреть задачи, которые должен выполнять специалист по маркетингу, чтобы следовать своей глобальной цели повышения ценность товара. На практике выделяют 8 ключевых задач менеджера по маркетингу, выполняя которые специалист любого уровня сможет сдвинуть продажи компании в положительную сторону и увеличить успех бренда на рынке.

Должностные обязанности маркетолога:

  • Изучение рынка и рыночных тенденций
  • Изучение поведения потребителей
  • Выбор целевого рынка
  • Разработка конкурентного преимущества
  • Утверждение стратегии развития товара
  • Тактическое управление товаром компании
  • Управление отношениями с клиентами
  • Контроль и анализ результатов работ

Теперь предлагаем рассмотреть каждую задачу маркетолога более подробно.

Изучение потребностей рынка и основных тенденций

Анализ рынка выполняет именно менеджер по маркетингу. Он может это сделать самостоятельно, а может привлечь к этому процессу аналитические исследовательские агентства. Все зависит от бюджета и значимости проводимого анализа для принятия решений. В первом случае маркетолог сам проводит исследования, составляет отчеты и делает выводы. Во втором случае он составляет план исследования, определяет глубину анализа рынка и основные данные, которые необходимо получить, а также помогает на основе проведенного исследования рынка принять правильные стратегические решения.

Важно понимать, что именно маркетолог может сформировать общую картину рынка, разбить рынок на ниши/ сегменты, оценить привлекательность и жизнеспособность каждого сегмента, выявить растущие и перспективные направления бизнеса.

Изучение поведения целевой аудитории

Считается, что именно маркетолог обладает сакральным и идеальным знанием конечного потребителя. И именно эти знания помогают ему сделать хороший продукт, продать его в нужном месте, по нужной цене, с результативной коммуникацией. Как он это делает?

Менеджер по маркетингу разговаривает с потребителем. Он с помощью различных исследований и опросов формирует идеальное знание о потребностях, проблемах и предубеждениях целевой аудитории. И предлагает продукт, которые помогает решить имеющиеся проблемы и идеально вписывается в картину мира потребителя. Маркетолог определяет ключевые мотивы покупки и стимулирует потребителей совершать покупки чаще и в большем объеме, работает с предубеждениями потребителя, ограничивающими приобретение товара кампании; выявляет неудовлетворенные потребности рынка для возможности интенсивного роста кампании.

Выбор целевого рынка и целевой аудитории

Благодаря хорошему знанию рынка и целевой аудитории менеджер по маркетингу понимает, какая группа покупателей принесет больше денег компании в долгосрочной перспективе, а также помогает определить сильные и слабые стороны компании. Он помогает принять решение по выбору целевого рынка и целевой аудитории с учетом потенциала рыночного сегмента, конкуренции в сегменте и возможностей компании по инвестированию средств в развитие товара.

Создание конкурентного преимущества

Именно маркетолог придает товару характер, желаемый образ, выделяет его из массового разнообразия аналогичных предложений рынка. Менеджер по маркетингу обеспечивает конкурентоспособность товара посредством анализа конкурентов и создания дифференцирующей выгоды от покупки конечного продукта. Он знает слабые стороны конкурентов и понимает, какие методы конкуренции будут эффективными на конкретном рынке.

Разработка долгосрочной стратегии

Менеджера по маркетингу рекомендуется привлекать к разработке долгосрочной стратегии развития компании. Во-первых, он знает тенденции рынка и потребителя рынка, а значит может найти интересные свободные ниши, указать на перспективные сегменты и низко-конкурентные рынки. Во-вторых, он обладает стратегическим мышлением и поможет определить ключевые источники роста и существующие угрозы бизнеса, и поможет разработать план мероприятий по снижению рисков.

Управление товаром компании

Менеджер по маркетингу знает какой товар, с какими характеристиками понравится потребителю; понимает, что надо рассказать о товаре, чтобы стимулировать покупку; знает, по какой цене потребитель готов купить товар и где эффективнее будет продавать товар.

Формирование отношения с клиентами

Менеджер по маркетингу отвечает за рост потребительской базы компании. Он разрабатывает мероприятия по привлечению новых клиентов, удержанию существующих и возвращению ушедших клиентов. Рост лояльной базы клиентов часто становится ключевой задачей маркетолога, так как доказано: лояльные потребители способны обеспечить высокий долгосрочный доход.

Контроль и анализ

Маркетолог всегда является менеджером проектов и координирует действия разных подразделений по созданию идеального продукта. Он анализирует устанавливает маркетинговые ниши и анализирует достигнутые результаты, разрабатывает корректирующие мероприятия и управляет ограниченными ресурсами для достижения максимального результата.

Видео-лекция

Данный материал доступен в формате видео-лекции:

Смотреть другие видео-лекции из базового курса «Основы маркетинга»

Готовые решения

Скачать должностную инструкцию профессии «Маркетолог», «Менеджер по маркетингу и рекламе» вы можете в разделе Готовые шаблоны по маркетингу

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Должностная инструкция менеджера торгового зала

  

   •    Исполнение формальных приказов, распоряжений и поручений директора магазина, руководителя розничной сети и генерального директора компании.
   •    Контроль за выполнением персоналом стандартов обслуживания покупателей.
   •    Отслеживание злоупотреблений со стороны персонала торгового зала.
   •    Организация обслуживания покупателей.
   •    Контроль выполнения персоналом магазина должностных инструкций и положений регламентирующих документов компании, проведение разъяснительных бесед с сотрудниками по фактам нарушений.
   •    Подготовка предложений о премировании (депремировании) и предоставление соответствующих служебных записок и отчетов установленной формы на рассмотрение директору магазина.
   •    Своевременное (в течение 1-го дня с момента выявления нарушений) уведомление директора магазина о недостаче или браке, выявленных при предпродажной подготовке товаров.
   •    Установление причины утраты товаром потребительских свойств в случае обращения покупателя с просьбой о возврате или замене товара ненадлежащего качества.
   •    Контроль своевременного изменения цен в магазине по получении соответствующего распоряжения (прайс-листа), переданного из центрального офиса.
   •    Участие в подборе продавцов.
   •    Контроль за обеспечением наиболее полного представления ассортимента продукции в торговом зале.
   •    Руководство работой по выкладке товаров в торговом зале.
   •    Ведение оперативного учета остатков товаров в торговом зале и информирование директора магазина о товарах с критичным минимумом остатков, с критичным сроком годности, а также о товарах повышенного, равномерного и пониженного спроса.
   •    Контроль за размещением и обновлением рекламных материалов и оборудования в торговом зале, ведение отчетности по расходованию.
   •    Участие в проведении промо-акций в магазине по распоряжению директора магазина.
   •    Участие в обучении персонала магазина по следующим направлениям:
   — основные потребительские характеристики товаров;
   — концепция выкладки товаров;
   — основы мотивации продаж.
   •    Вынесение предложений по улучшению работы магазина в виде служебной записке на имя директора магазина.
   •    Руководство продавцами:
   — координация графика смен, графика отпусков, графика перерывов;
   — обеспечение замены в случае отсутствия.
   •    Постоянное наблюдение за степенью заполнения полок в торговом зале и определение необходимости пополнения.
   •    Назначение продавцов для проведения предпродажной подготовки товаров.
   •    Ответственность за наличие ценников на товары в торговом зале.
   •    Контроль чистоты торговых помещений.
   •    Контроль потребности в расходных материалах.
   •    Контроль применения мер по предупреждению хищений в торговом зале.
   •    Проверка возможности возврата товара в случае обращения покупателя с просьбой о возврате или замене товара, купленного в данном магазине.
 

Q&A: Каковы обязанности менеджера?

  1. Развитие карьеры
  2. Вопросы и ответы: Каковы обязанности менеджера?
Автор: редакционная группа Indeed

18 января 2022 г.

Эта статья одобрена карьерным консультантом Indeed

 

Менеджеры существуют на многих различных уровнях организации, от генерального директора до менеджера инициативы или небольшой группы в отделе. Термин «менеджер» может относиться к управлению людьми в роли лидера или к управлению проектами и задачами.

Независимо от того, проходите ли вы собеседование на должность менеджера или просто интересуетесь, что влечет за собой управленческая должность, полезно понимать масштаб этой роли. В этой статье мы обсудим общие управленческие обязанности и роль менеджера в бизнесе.

Лидерские обязанности менеджера

Одной из наиболее очевидных ролей менеджера по персоналу является обеспечение лидерства для сотрудников, за которыми он наблюдает. Быть хорошим руководителем — сложная задача, и очень важно, чтобы профессионалы на этих должностях показывали положительный пример.

Например, менеджер по персоналу не должен ожидать, что другие будут пунктуальны, если сами постоянно опаздывают на встречи. Вместо этого они должны соответствовать ожиданиям организации и вдохновлять своих непосредственных подчиненных работать наилучшим образом.

Хорошие лидеры также должны быть эффективными коммуникаторами. Вы не сможете успешно направлять других, если они не понимают ваших ожиданий. Лучшие лидеры могут общаться четко, кратко и уважительно.

Кроме того, менеджеры также часто отвечают за делегирование полномочий.Менеджер не может взять на себя все обязанности сотрудников, поэтому очень важно, чтобы он мог определить, кто лучше всего подходит для каждой обязанности, и соответствующим образом делегировать задачи.

Вот несколько дополнительных обязанностей, которые обычно относятся к управленческим ролям:

Обязанности по постановке целей

Менеджеры несут ответственность за постановку целей, которые соответствуют целям организации. Эти специалисты также должны разработать и внедрить действенные стратегии, чтобы помочь своей команде достичь этих целей.

Чтобы команда успешно достигла своих целей, менеджеры должны сделать следующее:

  • Четко донести цель до сотрудников.

  • Выберите подходящих людей для каждой задачи.

  • Мотивируйте сотрудников для достижения каждой цели.

  • Установите соответствующие сроки.

  • Сверяйтесь с сотрудниками, чтобы убедиться, что они делают успехи.

  • Установите ключевые показатели эффективности для измерения успеха.

  • Регулярно пересматривайте показатели производительности.

  • При необходимости внесите коррективы в стратегию.

Лучшие менеджеры постоянно пересматривают свои стратегии постановки целей и ищут способы убедиться, что сотрудники работают максимально эффективно и эффективно.

Эффективные менеджеры проактивны, а не реактивны в постановке целей. Они ищут возможности скорректировать свои задачи и цели, часто оценивая и корректируя.

Связано: Руководство по OKR

Обучение и развитие

Менеджеры обычно несут ответственность за обучение новых сотрудников, а также сотрудников, которые были повышены до новой должности. Обычно им также поручают обучать свою команду новым процессам и процедурам. Независимо от типа обучения лучшими менеджерами, как правило, являются те, кто лично участвует в процессе обучения.

Великие менеджеры находят способы включить непрерывное обучение на протяжении всего срока пребывания сотрудника в компании, всегда стимулируя и мотивируя сотрудников повышать свои навыки.Это включает в себя поощрение, предоставление конструктивной обратной связи и проведение регулярных оценок. Менеджеры, тесно взаимодействующие со своими сотрудниками, будут лучше понимать, в чем они могут совершенствоваться, и смогут определить возможности для дальнейшего образования, обучения и развития.

Связано: Важность положительных отзывов

Административные задачи

Менеджеры часто отвечают за выполнение нескольких административных задач. Эти типы обязанностей часто варьируются в зависимости от работы.Например, менеджеру ресторана может потребоваться планировать меню, управлять бронированием и заполнять документацию о требованиях гигиены и здоровья. Менеджеры отелей часто занимаются бронированием номеров и электронной почтой клиентов.

. Материалы

  • Создание или распространение маркетинговых материалов

  • Запись исполнения работника

  • Обработка расходов и управление бюджетами

  • Заказ на заказ

  • Менеджеров быть организованным и целеустремленным.И хотя руководители часто могут делегировать многие из своих административных обязанностей другим сотрудникам, они должны понимать, как выполнять эти задачи, чтобы разработать эффективные процедуры.

    Командная и индивидуальная организация

    Руководителям поручено поддерживать организованность и эффективность рабочего места как для себя, так и для своей команды. Это может включать в себя такие задачи, как:

      • Организация графиков и назначений работников

      • Поддержание учебного расписания

      • Осуществляющие ресурсы правильно поданы

      • Цели и достижения

      • Особенности необходимых инструментов и оборудования -организованный и легкодоступный

      Менеджеры несут ответственность за настройку рабочего пространства и оптимизацию процессов сотрудников для повышения эффективности.Если их команда или отдел работают оптимально, менеджер должен определить проблемы и разработать эффективные решения.

      Роль менеджера в бизнес-иерархии

      Как правило, генеральный директор или президент находится на вершине компании и в первую очередь отвечает за общие вопросы высокого уровня, такие как корпоративная стратегия и политика компании. У генерального директора может быть полный набор руководителей, включая такие роли, как финансовый директор, директор по маркетингу, главный технический директор и другие.Профессионалы на уровне вице-президентов и директоров обычно подчиняются высшему руководству, и могут быть дополнительные менеджеры, курирующие различные команды или проекты в каждом отделе.

      В зависимости от организации менеджеры среднего звена часто несут ответственность не только за управление сотрудниками, но иногда и за выполнение тех же обязанностей, что и члены их команды. Например, в то время как представитель службы поддержки клиентов может взаимодействовать с клиентами более регулярно, менеджер по работе с клиентами может быть вызван для разрешения споров или проблем с клиентами.Менеджеры также могут выступать в качестве связующего звена между сотрудниками и высшим руководством. Они часто несут ответственность за отчетность о том, как работает их команда, и будут выступать от имени своей команды, чтобы получить необходимые ресурсы и поддержку.

      Основные навыки менеджеров

      Менеджеры должны быть ответственными, профессиональными и способными мотивировать других на совместную работу для достижения общей цели. Вот несколько важных управленческих навыков:

      1. Лидерство

      Лидерство является одним из наиболее важных навыков для достижения успеха в качестве менеджера.Люди на руководящих должностях должны быть в состоянии помочь сотрудникам достичь целей, мотивировать их преодолевать трудности и обеспечивать им всю поддержку, необходимую им для достижения успеха в своей работе.

      2. Общение

      Лидер не может быть успешным без хорошо развитых навыков общения. Менеджеры должны уметь четко сообщать о задачах, целях, ожиданиях и целях компании. Менеджеры также должны овладеть навыками конструктивной критики, чтобы побуждать сотрудников обращаться к областям возможностей.

      3. Тайм-менеджмент

      Менеджеры должны уметь эффективно управлять своим временем, а также временем своей команды. Поскольку им часто поручают выполнять множество обязанностей одновременно, они должны быть хорошо организованы. Руководители должны оценить все задачи в своей повестке дня, правильно расставить приоритеты и разработать эффективную стратегию их выполнения. Понимание того, как максимально эффективно использовать имеющееся у вас время, поможет вам преуспеть на любой руководящей должности.

      4. Надежность

      Сотрудники должны знать, что они могут обратиться за помощью к своему руководству. Руководители должны быть доступны для сотрудников и оказывать им необходимую поддержку. Когда менеджеры надежны и с ними легко связаться, члены их команды чувствуют себя более уверенно и в безопасности. Также важно, чтобы менеджеры оставались уравновешенными и профессиональными даже перед лицом стрессовых ситуаций.

      5. Решительность

      Руководители несут ответственность за принятие многих решений, как мелких, так и значительных.Как менеджеру вам, возможно, придется принимать важные решения в кратчайшие сроки, и вы обязаны определить наилучший план действий для своей команды и организации в целом. Вы должны действовать уверенно в процессе принятия решений. Решительность в критические моменты является ключом к эффективному лидерству.

      6. Экспертиза

      Успешные менеджеры являются отраслевыми экспертами, обладающими знаниями и навыками, чтобы помогать своим сотрудникам в случае необходимости. Например, менеджер по розничной торговле должен уметь уверенно управлять кассовым аппаратом, складировать товар и брать на себя обязанности по хранению, когда в магазине не хватает персонала.

      Возможность вмешиваться и помогать своим сотрудникам также поможет заслужить их уважение. Потратив время на то, чтобы узнать о работе других, вы также научитесь сопереживать своим сотрудникам, чтобы вы могли эффективно реагировать на их трудности и помогать им находить решения.

      Если вы заинтересованы в работе в качестве менеджера, оттачивание этих навыков поможет вам подготовиться к выполнению обязанностей на этой должности. Хотя управление может быть сложной задачей, это также полезный карьерный путь, где вы получите множество возможностей оказать влияние на организацию, а также на тех, кого вы возглавляете.

      Безопасность | Стеклянная дверь

      Пожалуйста, подождите, пока мы проверим, что вы реальный человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, отправьте электронное письмо чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

      Veuillez терпеливейший кулон Que Nous vérifions Que Vous êtes une personne réelle. Votre contenu s’affichera bientôt. Si vous continuez à voir ce сообщение, связаться с нами по адресу Pour nous faire part du problème.

      Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind.Ихр Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, Информировать Sie uns darüber bitte по электронной почте и .

      Эвен Гедульд А.У.Б. terwijl мы verifiëren u een человек согнуты. Uw содержание wordt бинненкорт вергегевен. Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een электронная почта naar om ons te informeren по поводу ваших проблем.

      Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido se sostrará кратко. Si continúas recibiendo este mensaje, информация о проблемах enviando электронная коррекция .

      Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en краткий Si continúas viendo este mensaje, envía un correo electronico a пункт informarnos Que Tienes Problemas.

      Aguarde enquanto confirmamos que você é uma pessoa de verdade. Сеу контеудо será exibido em breve. Caso continue recebendo esta mensagem, envie um e-mail para Para Nos Informar Sobre O Problema.

      Attendi mentre verificiamo che sei una persona reale.Il tuo contenuto verra кратко визуализировать. Se continui a visualizzare questo message, invia удалить все сообщения по электронной почте indirizzo для информирования о проблеме.

      Пожалуйста, включите Cookies и перезагрузите страницу.

      Этот процесс является автоматическим. Вскоре ваш браузер перенаправит вас на запрошенный вами контент.

      Подождите до 5 секунд…

      Перенаправление…

      Код: CF-102/6f9409631c26929f

      Три главные обязанности менеджера | Малый бизнес

      Крейг Вудман Обновлено 29 января 2019 г.

      Менеджер должен быть опытным в ряде областей, чтобы быть эффективным лидером, который может мотивировать сотрудников работать с максимальной отдачей.Менеджер отличается от своих подчиненных тем, что он должен измерять свой успех тем, чего он может добиться от других, а не только тем, что он может сделать сам. Хотя мнения о конкретных главных обязанностях менеджера расходятся, эффективное выполнение определенных ключевых функций обеспечит долгосрочный успех в управлении.

      Совет

      Существуют разные мнения о конкретных основных обязанностях менеджера, но они, безусловно, включают лидерство, администрирование и эффективное делегирование полномочий.

      Видение и лидерство

      Хороший менеджер оценивается не столько тем, что он делает, сколько тем, что он может заставить других делать.Она должна часто вести людей в направлении, в котором они не хотят идти, и заставлять их совершать вещи, которые они в противном случае не стали бы делать. Эффективный менеджер должен быть в состоянии установить видение для своей организации или отдела, и сделать так, чтобы ее сотрудники увидели ценность этого видения.

      Администрация отдела

      Менеджер должен быть в состоянии контролировать или управлять деятельностью области, за которую он отвечает. Ежедневные требования меняются, и он должен иметь возможность изменить свою текущую задачу, иногда в любой момент.Большинство операций также включают отчетность и финансовые требования, а также кадровые и юридические обязательства, которые необходимо выполнять своевременно. Руководитель должен быть в состоянии обеспечить своевременное выполнение всех требований своего отдела.

      Делегирование задач другим

      Функционирование отдела или организации обычно требует больше работы, чем любой человек мог бы сделать самостоятельно. Хороший менеджер способен эффективно делегировать рабочую нагрузку отдела и отслеживать ее продвижение к завершению, не делегируя при этом полную ответственность за эту работу.Она также должна точно знать, на что способен каждый из ее сотрудников, и давать им работу, которую они могут выполнять эффективно, а также побуждать их к достижению большего.

      Другие аспекты управления

      Продажи являются ключевой обязанностью любой коммерческой организации, и лучшие менеджеры осознают, что они также являются ее неотъемлемой частью. Даже некоммерческие организации должны продавать, хотя они могут продавать только свой имидж или свои цели. Менеджер также влияет на общий моральный дух своего отдела и осознает свою ответственность за то, чтобы задавать тон повседневным операциям.Он также должен всегда быть профессионалом и не позволять своим личным чувствам и мнениям мешать выполнению рабочих обязанностей.

      Каковы обязанности менеджера на рабочем месте? | Малый бизнес

      Автор Devra Gartenstein Обновлено 3 августа 2018 г.

      Менеджеры — это лидеры, которые несут ответственность за организацию и мотивацию сотрудников. Они также несут ответственность за обеспечение бесперебойной работы вашей компании, от операций до обслуживания клиентов и движения денежных средств.Будучи центральными фигурами в бизнесе, менеджеры несут полную ответственность за выполнение задач и их правильное выполнение.

      Роль руководства в межличностных отношениях

      По словам гуру менеджмента Генри Минцберга, менеджеры играют различные роли, связанные с мотивацией персонала и поддержанием вежливых и дружеских отношений между сотрудниками. Менеджер — это подставное лицо, которое играет церемониальные роли, такие как проведение собраний и утешение сотрудников, если компания переживает смерть сотрудника. Как лидер, менеджер предлагает мудрость, когда это уместно, и дисциплину, когда это необходимо.Эта руководящая роль включает в себя обучение деловым вопросам, а иногда также помощь сотрудникам в решении личных проблем — если ситуация требует такого уровня участия и есть достаточное взаимопонимание. Менеджеры также могут выступать в качестве связующего звена, устанавливая связи с другими предприятиями и отраслевыми организациями.

      Роль распространителя информации руководства

      Менеджеры играют ключевую роль в распространении информации, независимо от того, идет ли речь сверху или исходит от отдельных работников.Как связующее звено информации, менеджер несет ответственность за знание того, что нужно знать работникам, и за то, чтобы они это знали. Если ключевой элемент оборудования сломан и производственные процессы были временно реорганизованы, чтобы компенсировать поломку, менеджер сообщит рабочим об изменениях в их распорядке дня. Если продажи были вялыми и вводятся изменения для сокращения затрат и повышения эффективности, задача менеджера — информировать сотрудников об общей ситуации, а также о стратегиях, используемых для ее решения.Менеджеры также действуют как распространители информации для внешних сторон, взяв на себя роль послов своего бренда и своей компании.

      Роль руководства в принятии решений

      Менеджеры управляют бизнесом, просматривая данные, взвешивая возможности и принимая предпринимательские решения о росте и финансах. В этой роли они решают, как тратить и распределять деньги, будь то покупка нового оборудования, инвестиции в запасы или принятие решения о найме и оплате дополнительного персонала.Они также разрабатывают стратегию оплаты этих инвестиций, либо сокращая расходы в других областях, беря кредиты, либо прогнозируя уровень роста, необходимый для покрытия дополнительных расходов за счет нераспределенного капитала. Менеджеры также могут принимать решения о наилучших способах устранения нарушений, независимо от того, вызваны ли они конфликтом между сотрудниками или неотложными проблемами с поставщиками.

      Образец должностной инструкции генерального директора

       

      Используйте эту должностную инструкцию генерального директора, чтобы найти людей, которые могут руководить вашими бизнес-операциями и способствовать процветанию вашей компании.

      В обязанности генерального директора входят:

      • Разработка стратегии и постановка целей роста
      • Контроль бюджетов и оптимизация расходов
      • Обеспечение мотивации и продуктивности сотрудников

      Краткое описание вакансии

      Мы ищем генерального директора, который будет контролировать весь персонал, бюджет и операции местного бизнес-подразделения.

      В обязанности генерального директора

      входит формулирование общей стратегии, управление людьми и установление политик.Чтобы преуспеть в этой роли, вы должны быть вдумчивым лидером и уверенно принимать решения, помогая нашим сотрудникам развиваться и быть продуктивными, обеспечивая при этом рост нашей прибыли.

      В конечном итоге вы поможете нашей компании расти и процветать.

      Обязанности

      • Надзор за повседневной деятельностью
      • Разработка стратегии и постановка целей роста
      • Ведение бюджета и оптимизация расходов
      • Установка политик и процессов
      • Обеспечить продуктивную работу сотрудников и их профессиональное развитие
      • Надзор за набором и обучением новых сотрудников
      • Оценка и улучшение операционных и финансовых показателей
      • Руководство процессом оценки сотрудников
      • Подготовка регулярных отчетов для высшего руководства
      • Обеспечение соблюдения персоналом правил охраны труда и техники безопасности
      • Предоставлять решения проблем (например,грамм. снижение прибыли, конфликты сотрудников, потеря бизнеса конкурентами)

      Требования и навыки

      • Подтвержденный опыт работы в качестве генерального директора или на аналогичной руководящей должности
      • Опыт планирования и бюджетирования
      • Знание бизнес-процессов и функций (финансы, управление персоналом, закупки, операции и т. д.)
      • Сильные аналитические способности
      • Отличные коммуникативные навыки
      • Выдающиеся организаторские и лидерские качества
      • Способность решать проблемы
      • бакалавр/бакалавр бизнеса или соответствующей области; MSc/MA плюс

      Часто задаваемые вопросы

      Что делает генеральный директор?

      Генеральные менеджеры контролируют повседневную деятельность своего бизнеса.Они достигают стратегических целей своего подразделения и команд, устанавливая операционную политику и бюджеты. Они также контролируют сотрудников, чтобы они эффективно выполняли свои задачи в течение дня.

      Каковы обязанности и ответственность генерального директора?

      Генеральные менеджеры имеют широкий спектр обязанностей, чтобы их сотрудники выполняли все свои задания эффективно. Эти обязанности включают в себя наем персонала, соблюдение бюджета и следование маркетинговым стратегиям.

      Что делает хорошего генерального директора?

      Хороший генеральный менеджер должен управлять целями компании для нескольких отделов, и он должен иметь практические навыки общения для работы с сотрудниками по всей компании. Им также требуются сильные лидерские качества для управления ресурсами и динамичные организационные навыки для поддержания повседневных операций.

      С кем работает генеральный директор?

      Генеральный директор отвечает за управление деятельностью и достижение целей своей компании.Они работают с различными отделами, в том числе с менеджерами по персоналу, чтобы гарантировать, что сотрудники выполняют свои функции и ожидания компании.

      Функции менеджеров

      Менеджеры просто не выходят на улицу и бессистемно выполняют свои обязанности. Хорошие менеджеры узнают, как освоить пять основных функций: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль.
      • Планирование: Этот шаг включает точное планирование того, как достичь определенной цели.Скажем, например, что цель организации — улучшить продажи компании. Менеджер должен сначала решить, какие шаги необходимы для достижения этой цели. Эти шаги могут включать в себя увеличение числа сотрудников, занимающихся рекламой, запасами и продажами. Эти необходимые шаги превращаются в план. Когда план составлен, менеджер может следовать ему, чтобы достичь цели по улучшению продаж компании.
      • Организация: После того, как план составлен, менеджер должен организовать свою команду и материалы в соответствии со своим планом.Назначение работы и наделение полномочиями — два важных элемента организации.
      • Кадровое обеспечение: После того, как менеджер определит потребности своего района, он может принять решение об усилении своего штата путем найма, отбора, обучения и развития сотрудников. Менеджер в крупной организации часто работает с отделом кадров компании для достижения этой цели.
      • Ведущий: Менеджер должен делать больше, чем просто планировать, организовывать и укомплектовывать свою команду для достижения цели.Она тоже должна вести. Лидерство включает в себя мотивацию, общение, руководство и поощрение. Он требует, чтобы менеджер тренировал, помогал и решал проблемы с сотрудниками.
      • Контроллинг: После того, как другие элементы установлены, работа менеджера не закончена. Ему необходимо постоянно сверять результаты с целями и предпринимать любые необходимые корректирующие действия, чтобы убедиться, что планы его области остаются в силе.

      Все менеджеры на всех уровнях каждой организации выполняют эти функции, но количество времени, которое менеджер тратит на каждого из них, зависит как от уровня управления, так и от конкретной организации.

      Роли, выполняемые менеджерами

      Менеджер носит много шляп. Менеджер является не только лидером команды, но и планировщиком, организатором, чирлидером, тренером, решателем проблем и лицом, принимающим решения — все в одном лице. И это лишь некоторые из ролей менеджера.

      Кроме того, графики менеджеров обычно забиты под завязку. Независимо от того, заняты ли они встречами с сотрудниками, неожиданными проблемами или стратегическими совещаниями, менеджеры часто не находят свободного времени в своих календарях.(И это не считая ответа на электронную почту!)

      В своей классической книге Природа управленческой работы, Генри Минцберг описывает набор из десяти ролей, которые выполняет менеджер. Эти роли делятся на три категории:

      • Межличностный: Эта роль предполагает взаимодействие с человеком.
      • Информационная: Эта роль включает обмен и анализ информации.
      • Принятие решений: Эта роль связана с принятием решений.

      В таблице 1 более подробно рассматривается каждая категория ролей, которые помогают менеджерам выполнять все пять функций, описанных в предыдущем разделе «Функции менеджеров».


      Не каждый может быть менеджером. Определенные навыки , или способности претворять знания в действия, которые приводят к желаемой производительности, необходимы, чтобы помочь другим сотрудникам стать более продуктивными. Эти навыки подпадают под следующие категории:

      • Технический: Этот навык требует способности использовать специальные навыки или опыт для выполнения определенных задач.Бухгалтеры, инженеры, исследователи рынка и компьютерщики, например, обладают техническими навыками. Менеджеры приобретают эти навыки сначала через формальное образование, а затем развивают их посредством обучения и опыта работы. Технические навыки наиболее важны на более низких уровнях управления.
      • Человек: Этот навык демонстрирует способность хорошо работать в сотрудничестве с другими. Человеческие навыки проявляются на рабочем месте как дух доверия, энтузиазма и искреннего участия в межличностных отношениях.Менеджер с хорошими человеческими навыками обладает высокой степенью самосознания и способности понимать или сопереживать чувствам других. Некоторые менеджеры рождаются с большими человеческими способностями, в то время как другие улучшают свои навыки на занятиях или на опыте. Независимо от того, как приобретаются человеческие навыки, они имеют решающее значение для всех менеджеров из-за очень межличностного характера управленческой работы.
      • Концептуальный: Этот навык требует способности мыслить аналитически.Аналитические навыки позволяют менеджерам разбивать проблемы на более мелкие части, видеть отношения между частями и распознавать последствия любой проблемы для других. По мере того, как менеджеры берут на себя все более высокие обязанности в организациях, им приходится иметь дело с более неоднозначными проблемами, имеющими долгосрочные последствия. Опять же, менеджеры могут сначала приобрести эти навыки в рамках формального образования, а затем развить их путем обучения и опыта работы. Чем выше уровень управления, тем более важными становятся концептуальные навыки.

      Хотя все три категории содержат навыки, необходимые для менеджеров, их относительная важность имеет тенденцию варьироваться в зависимости от уровня управленческой ответственности.

      Преподаватели бизнеса и менеджмента все больше заинтересованы в том, чтобы помочь людям приобрести технические, человеческие и концептуальные навыки, а также развить определенные компетенции или специализированные навыки, которые способствуют высокой эффективности на управленческой работе. Ниже приведены некоторые навыки и личные качества, которые Американская ассамблея университетских школ бизнеса (AACSB) призывает бизнес-школы развивать у своих студентов.

      • Лидерство — способность влиять на других для выполнения задач
      • Самообъективность — способность реально оценивать себя
      • Аналитическое мышление — способность интерпретировать и объяснять закономерности в информации
      • Поведенческая гибкость — способность изменять личное поведение, чтобы реагировать объективно, а не субъективно для достижения целей организации
      • Устное общение — способность ясно выражать мысли словами
      • Письменное общение — способность ясно выражать мысли в письменной форме
      • Личное влияние — способность произвести хорошее впечатление и вселить уверенность
      • Устойчивость к стрессу — способность работать в стрессовых условиях
      • Терпимость к неопределенности — способность действовать в неоднозначных ситуациях

      Шесть основ для генеральных менеджеров

      Великие тренеры делают упор на основы — базовые навыки и приемы, которые делают команду стабильной победительницей.То же самое делают и великие генеральные менеджеры. Они знают, что устойчиво превосходная производительность не может быть построена на одномоментных улучшениях, таких как реструктуризация, значительное сокращение затрат или реорганизация. Конечно, они предпримут такие радикальные действия, если окажутся в ситуации, когда это необходимо или желательно. Но их приоритет – избегать подобных ситуаций. И они делают это, сосредотачиваясь на шести ключевых задачах, которые составляют основу работы каждого генерального менеджера: формирование рабочей среды, разработка стратегии, распределение ресурсов, развитие менеджеров, построение организации и надзор за операциями.

      Этот список не должен удивлять; в конце концов, основы работы генерального менеджера должны звучать знакомо. Что делает его важным, так это его статус организующей основы для подавляющего большинства видов деятельности, выполняемых генеральным директором. Это поможет вам определить объем работы, установить приоритеты и увидеть важные взаимосвязи между этими сферами деятельности.

      Формирование рабочей среды

      У каждой компании есть своя особая рабочая среда, наследие прошлого, которое в значительной степени диктует, как ее менеджеры реагируют на проблемы и возможности.Но какую бы среду ни унаследовал от прошлого генеральный менеджер, ее формирование — или переформирование — является критически важной работой. И это справедливо как для малых и средних компаний, так и для таких гигантов, как General Motors и General Electric.

      Рабочую среду в компании определяют три элемента: (1) преобладающие стандарты производительности, которые определяют темп и качество усилий людей; (2) бизнес-концепции, которые определяют, на что похожа компания и как она работает; и (3) концепции и ценности людей, которые преобладают и определяют, каково это работать там.

      Из этих трех стандартов производительность является самым важным элементом, потому что, в широком смысле, они определяют качество усилий, прилагаемых организацией. Если генеральный менеджер устанавливает высокие стандарты, ключевые менеджеры обычно следуют его примеру. Если стандарты GM низкие или расплывчатые, подчиненные вряд ли будут работать лучше. Таким образом, высокие стандарты являются основным средством, с помощью которого высшие генеральные менеджеры оказывают влияние и используют свои таланты во всем бизнесе.

      По этой причине, если только в вашей компании или подразделении еще не установлены строгие стандарты (а таких очень мало), самый большой вклад, который вы можете внести в немедленные результаты и долгосрочный успех, — это повысить требования к эффективности для каждого менеджера, а не только для себя. Это означает принятие сознательных решений о том, какие материальные показатели представляют собой превосходную производительность; где сейчас находится ваша компания; и готовы ли вы сделать трудные вызовы и предпринять шаги, необходимые для того, чтобы добраться отсюда туда.

      Очевидно, что одним из самых важных стандартов, которые устанавливает GM, являются цели компании. Лучшие GM устанавливают цели, которые заставляют организацию прилагать усилия для их достижения. Это не означает произвольные, нереалистичные цели, которые обязательно будут упущены и никого не мотивируют, а скорее цели, которые не позволят никому забыть, насколько жестка конкурентная арена.

      Я хорошо помню одного генерального менеджера, который удивил подчиненных, отклонив план, который третий год подряд показывал хорошую прибыль при хорошем приросте продаж.Они думали, что план был требовательным и конкурентоспособным. Но GM сказал им вернуться с планом, который сохранит те же объемы, но сократит базовые уровни затрат на 5% по сравнению с предыдущим годом, вместо того, чтобы позволить им расти вместе с объемом. Трудная задача, но он был убежден, что цель крайне важна, потому что он ожидал, что их главный конкурент снизит цены, чтобы вернуть себе долю рынка.

      В течение следующих нескольких лет компания резко изменила структуру затрат за счет ряда новаторских мер по сокращению затрат на производство, распространение, закупки, корпоративные накладные расходы и управление номенклатурой продукции.В результате, несмотря на существенное снижение цен, компания получила рекордную прибыль и увеличила свою долю на рынке. Я сомневаюсь, что компания когда-либо добилась бы таких результатов, если бы эта осязаемая цель не глядела в лицо руководству каждое утро. Тот же тип мышления прослеживается в комментариях одного из ведущих японских директоров, которого американский торговый переговорщик спросил, как его компания будет конкурировать, если курс иены упадет с 200 до 160 иен за доллар. «Мы уже готовы конкурировать при 120 иенах. к доллару, — ответил он, — так что 160 нас совершенно не волнует.

      Высокие стандарты, конечно же, исходят из более чем требовательных целей. Подобно высшим тренерам, военачальникам или симфоническим дирижерам, высшие генеральные менеджеры подают личный пример долгими часами работы, очевидным стремлением к успеху и постоянным качеством своих усилий. Более того, они устанавливают и укрепляют высокие стандарты небольшими способами, которые быстро растут.

      Они отвергают многословные, плохо подготовленные планы и «упакованные» цели прибыли вместо того, чтобы жаловаться, но все равно принимают их.Их менеджеры должны знать детали своего бизнеса или функции, а не только общую картину. Маргинальные исполнители долго не задерживаются на ключевых должностях. Лучшие гроссмейстеры устанавливают жесткие сроки и следят за их выполнением. Прежде всего, их невозможно удовлетворить. Как только отдел продаж, производства или отдела исследований и разработок достигает одного стандарта, они повышают ожидания на ступеньку выше и идут дальше.

      Например, один генеральный директор просит ключевых менеджеров ежегодно ранжировать подчиненных по шкале от одного до девяти.Затем он напоминает всем, что за ту же работу, которая потребовалась для получения шестерки в этом году, в следующем году можно получить только пятерку. Конечно, такой подход создает дополнительный стресс, возможно, даже разочарование. Это также уменьшает самоуспокоенность, способствует личностному росту и дает лучшие результаты.

      Второй элемент рабочей среды, на который постоянно влияют генеральные менеджеры, — это основные бизнес-концепции, которые принимает компания. Независимо от того, записали они это или нет, первоклассные генеральные менеджеры имеют широкий обзор областей, в которых они хотят конкурировать, и то, как компания добьется успеха в этих выбранных областях — баланс между централизацией и децентрализацией, роль линейных и персонал, виды вознаграждений, которые будут мотивировать людей для достижения своих целей, навыки, необходимые для того, чтобы стать лидером отрасли.Короче говоря, этот обзор определяет, чем компания будет отличаться — и лучше — от набора полностью независимых предприятий.

      Кроме того, поскольку любая бизнес-среда со временем меняется, лучшие генеральные менеджеры постоянно задаются вопросом: каким бизнесом мы хотим заниматься? Находимся ли мы в правильных областях? Есть ли у нас все еще жизнеспособные позиции в каждом из них? Как мы должны изменить бизнес? Результатом этого процесса является набор бизнес-концепций, которые понемногу сдвигаются в последовательном направлении .

      Johnson & Johnson — отличный пример. Компания, имеющая прекрасный корпоративный послужной список на протяжении нескольких десятилетий, хочет быть лидером в низкотехнологичных развивающихся сегментах здравоохранения, поэтому у нее широкий бизнес, и она сталкивается с разнообразными более мелкими конкурентами по всему миру. Генеральный директор Джеймс Бёрк считает, что для того, чтобы оставаться лидером, он и его менеджеры должны преуспеть в том, чтобы заранее определять перспективные новые сегменты рынка, адаптировать продукты для их обслуживания и быстро выводить эти продукты на рынок.Они делают это через сеть из примерно 100 узкоспециализированных независимых операционных компаний.

      Эта в высшей степени децентрализованная организация обладает навыками маркетинга и инновационных продуктов и опирается на корпоративное кредо, которое склеивает все воедино в очень гуманную, но конкурентоспособную компанию. Менеджеры J&J точно знают, что они пытаются сделать и как они должны это делать. Этот тщательно составленный корпоративный обзор дает J&J значительное конкурентное преимущество практически везде, где она работает.

      Несмотря на общий успех, J&J теперь сталкивается с новыми конкурентными условиями, которые заставляют менеджеров переосмысливать давние бизнес-концепции. В некоторых основных областях бизнеса клиенты решили, что им нужно меньше поставщиков и более интегрированные службы распределения и администрирования. Таким образом, J&J выясняет, как сохранить свои традиционные децентрализованные подразделения — и все, за что они ратуют, — и в то же время конкурировать с компаниями, которые предлагают более широкие скоординированные линейки продуктов и услуг.

      Третий элемент формирования рабочей среды — концепция сотрудников компании — тесно связан с двумя другими. Быстро развивающимся, инновационным предприятиям требуются другие менеджеры, чем компаниям в медленно растущих, упорных предприятиях, где акцент делается на контроле затрат и больших объемах. Например, одна агрессивная, ориентированная на рост компания решила, что ей необходимы: смесь менеджеров с высоким потенциалом, а не несколько хороших менеджеров наверху с исполнителями внизу; новаторские менеджеры, которые действуют как собственники, а не администраторы, довольствующиеся передачей решений вышестоящим; и амбициозные быстро учащиеся, а не люди, довольные медленным продвижением по корпоративной лестнице.

      Естественно, такая схема применима не ко всем компаниям. Чтобы определить, что действительно применимо, GM фокусируется на двух вопросах: какие менеджеры нам нужны, чтобы эффективно конкурировать сейчас и в обозримом будущем? Что мы должны сделать, чтобы привлечь, мотивировать и удержать этих людей? ГМ, которые постоянно задают эти вопросы и действуют в соответствии с ответами, в конечном итоге получают более влиятельных менеджеров, чем те, кто не уделяет особого внимания сочетанию навыков и стилей, необходимых для победы в конкретных битвах.

      Лучшие генеральные менеджеры также принимают активное участие в определении ценностей своей компании — «каково это работать здесь». Генри Шахт, генеральный директор Cummins Engine, является хорошим примером. Он хорошо понимает, какой организацией он хочет видеть Cummins. Несмотря на то, что он сократил штат компании на 50 %, он тщательно продумывал, как сделать сокращения так, чтобы люди понимали и считали их справедливыми. Более того, эта глубокая забота о коллегах и высокие этические стандарты пронизывают Cummins — так же, как это было, когда Ирвин Миллер был генеральным директором.Таким образом, сотрудникам не нужны инструкции или своды правил, чтобы действовать этично и справедливо — они просто делают это.

      Хотя это может показаться очевидным, я знаю многих генеральных менеджеров, которые в конечном итоге прибегают к противоречивым культурным ценностям и непоследовательным нормам поведения, потому что они сознательно не решили, что для них важно. И, конечно же, всегда есть несколько человек, чьи собственные ценности ошибочны или целесообразны, но которые, тем не менее, добиваются успеха в краткосрочной перспективе. Однако со временем недостатки характера или даже такие недостатки, как непоследовательность, настигают людей, вызывая серьезные проблемы как для GM, так и для компании.

      Создание стратегического видения

      Поскольку генеральный менеджер — единственный исполнительный директор, который может посвятить всю организацию определенной стратегии, лучшие генеральные менеджеры неизменно участвуют в формулировании стратегии, возглавляя усилия, а не просто руководя ими. Начнем с того, что у них есть стратегическое видение для каждого бизнеса, или они быстро разрабатывают его, когда их назначают на новую работу.

      Когда Нед Джонсон возглавил Fidelity Management & Research, например, он решил, что в индустрии взаимных фондов есть две проблемы: конкуренция основывается на том, кто показал лучшие результаты в последнее время, поэтому управляющие фондами жили или умирали на основе результатов каждого квартала или годовая производительность; и клиенты постоянно перемещали средства из-за плохой работы или плохого обслуживания.Чтобы избежать этих проблем, Джонсон представил себе супермаркет из 50–60 фондов, которые предлагают клиентам все мыслимые инвестиционные направления плюс превосходное обслуживание. Таким образом, если конкретный фонд не имеет рекордного года, клиенты обычно винят себя, а не управляющего фондом. А превосходный сервис компании позволяет клиентам легко переключиться на другой фонд Fidelity. Более того, при таком большом количестве фондов у Fidelity всегда есть четыре или пять победителей, которыми можно похвастаться.

      Когда Дэвид Фаррелл возглавил универмаг May, несколько «экспертов» посоветовали ему диверсифицировать деятельность «умирающих» универмагов.Но Фаррелл увидел возможность в том, что конкуренты, такие как Sears, диверсифицировались в сфере финансовых услуг, в то время как другие перешли в специализированные магазины. Вместо того, чтобы следовать за толпой, он сосредоточил свою компанию на том, чтобы стать лидером в области мерчендайзинга и эксплуатации универмагов на каждом из ее рынков. Он централизовал концепции мерчандайзинга, установил агрессивные цены, устранил проигравшие отделы, создал сильное местное управление, ориентированное на исполнение, и получил контроль над затратами. Результат: в то время как бывшие ключевые конкуренты, такие как Allied, ADG и Federated, спотыкались, May стала крупнейшей публичной компанией с лучшим управлением в выбранной области.Конечно, не на каждом рынке; но в целом это лучшее, что далеко от среднего, тусклого исполнителя, унаследованного Фарреллом.

      В обоих случаях стратегическое видение GM, которое учитывало отрасль, клиента и конкретную конкурентную среду, привело к инновациям, нацеленным на конкретную конкурентную позицию. Именно это отличает полезное видение от кучи бессмысленных обобщений, которые некоторые гроссмейстеры используют для описания своих бизнес-стратегий.

      Затем высокоэффективные ГМ расценивают пробелы в конкурентоспособности — в продуктах, функциях, услугах — как кризисы.Закрытие этих пробелов становится их главным приоритетом, а не просто еще одной важной бизнес-проблемой. Подразумевается, что в достижении этого у большинства GM не получается хорошо, а именно в том, что они не понимают в деталях, как их затраты, продукты, услуги и системы соотносятся с их конкурентами. Сколько GM, например, разобрали бы автомобиль конкурента целиком, чтобы показать производственникам, с чем они столкнулись, как это сделал президент Honda в США? Слишком многие гроссмейстеры — не только в Детройте — строят свои стратегии на неподтвержденных предположениях и мечтах о своих сравнительных результатах.

      Недавно, например, я видел отчет консультанта, сравнивающий структуру затрат крупного производителя электронных компонентов в США и его японского конкурента. Японская компания потратила больше денег и увеличила процент продаж только в двух областях — НИОКР и качестве. Взамен она получила меньше брака, более качественную продукцию, большую долю рынка и более высокую прибыль на акцию. Угадайте, кто изменил свои взгляды — с опозданием на пять лет — о том, где находится его компания и что требуется, чтобы восстановить лидерство на рынке?

      Сегодня вы не можете писать о стратегии, не говоря о предоставлении клиентам большей ценности, чем ваши конкуренты.Тем не менее, говорить о концепции и воплощать ее в жизнь — две разные вещи. Выдающиеся гроссмейстеры, кажется, лично привержены лучшему обслуживанию клиентов и производству продуктов с более высокими характеристиками. Вместо того, чтобы просто смотреть внутрь себя, они получают информацию о конкурентах из первых рук, разговаривая со знающими клиентами и дистрибьюторами. И это знание дает им уверенность в том, что им нужно добиться успеха и получить конкурентное преимущество.

      Признавая, что прочные конкурентные преимущества создать сложно, лучшие ГМ опираются на существующие сильные стороны, изыскивая новые источники преимуществ.Во-первых, они увеличивают продажи и прибыль своих самых сильных продуктов на своих самых сильных рынках, используя своих самых сильных дистрибьюторов. Затем они используют полученные более быстрые выплаты, чтобы помочь финансировать поиск будущих преимуществ. В 1970-х, например, Pepsi сосредоточилась на своих центральных рынках, продуктовых сетях и новых больших упаковках — все сильные стороны Pepsi. Напротив, в 1960-х годах Pepsi тратила так много денег и усилий, пытаясь поддержать более слабые рынки, продукты и каналы сбыта, что у нее не было ресурсов, чтобы направить все силы на более сильные области.Хуже того, ее менеджеры были убеждены, что легче увеличить долю рынка с 5% до 10%, чем с 30% до 35%. На самом деле все было наоборот, как и у большинства компаний. Кроме того, опираясь на сильные стороны, конкуренты настолько заняты реагированием на ваши инициативы, что у них остается меньше времени для запуска своих собственных.

      Наконец, лучшие GM ожидают, что их конкуренты отомстят любому стратегическому шагу, который сработает, и они планируют реакцию на наихудший случай. Они также выходят из игр, в которых не могут выиграть.Например, в течение многих лет Heinz гордился тем, что выпускал больше новых супов, чем Кэмпбелл. Затем ее менеджеры обнаружили, что играют в игру Кэмпбелла, а не в свою собственную, поскольку Кэмпбелл регулярно копировала их новый продукт и использовала свое превосходное признание бренда и силу распространения, чтобы сокрушить их в точках продаж. Следовательно, Heinz переключил свое внимание с «победы Кэмпбелла» на зарабатывании денег на супе; она сократила расходы и сосредоточилась на нише с низкими ценами, которая не интересовала Кэмпбелла.

      Маршалинг ресурсов

      Все генеральные менеджеры говорят, что они выделяют ресурсы для поддержки конкурентных стратегий, поддержания экономического здоровья компании и получения высокой прибыли.Тем не менее, если вы проанализируете, как этот процесс работает в большинстве компаний, вы обнаружите чрезмерную поддержку маргинальных предприятий, проектов с низкими выплатами и производственных потребностей. Короче говоря, никакой стратегической направленности.

      Лучшие гроссмейстеры концентрируют больше ресурсов на ситуациях, которые дают возможность получить важное конкурентное преимущество или, по крайней мере, улучшить то, чем они уже пользуются. Задолго до того, как реструктуризация вошла в моду, они были готовы сместить акценты, чтобы получить больше отдачи от вложенных средств. Именно так поступил один новый генеральный директор, когда в конце 1970-х возглавил Frito-Lay.В то время компания каждый год строила новые заводы по производству картофельных чипсов, чтобы завоевать долю рынка в низкодоходном бизнесе. Вместо того, чтобы продолжить практику своего предшественника или свернуть свой крупный бизнес по производству картофельных чипсов (как рекомендовал вице-президент по финансам), этот генеральный менеджер вложил небольшую часть своих ресурсов в усовершенствование процессов и производительности, что повысило прибыль от чипсов. Как только эти инвестиции начали окупаться, он возобновил строительство нового завода, но с гораздо более высокой окупаемостью.

      Еще одно отличие заключается в том, как ведущие гроссмейстеры обращаются с деньгами.Звучит смешно, пока вы не задумаетесь об одной из основных слабостей большинства профессиональных менеджеров: они тратят деньги компании так, как будто они принадлежат кому-то другому. Даже бывшие владельцы часто инвестируют в маргинальные проекты, о финансировании которых они и не мечтали, когда бизнес принадлежал им. Напротив, выдающиеся гроссмейстеры думают как собственники. Они избегают проектов, где все должно работать на 110%, чтобы получить достойную отдачу. Чтобы мобилизовать ресурсы для выигрышных стратегий, они готовы отложить или переосмыслить высокорисковые инвестиции или обсчитать низкодоходные предприятия.Они также трепетно ​​относятся к тому, кто что получает, потому что понимают, что выдающиеся доходы не связаны с раздачей денег подчиненным, которые обещают лучшие результаты (несмотря на низкие шансы), или ключевым менеджерам, чтобы они были довольны. Это не означает, что они избегают риска — это далеко не так. Но, сосредотачиваясь на меньшем количестве ставок и агрессивно поддерживая их, они повышают шансы.

      Кроме того, ведущие ГМ тщательно оберегают убытки от крупных инвестиций. Всем известно, что многообещающие идеи часто терпят неудачу на рынке.Тем не менее, многие генеральные менеджеры готовы сделать ставку на компанию еще до того, как узнают, сработает ли новая стратегия. Они бросаются вперед и строят фабрику, нанимают много накладных расходов и быстро и агрессивно запускают новые продукты — по-видимому, чтобы опередить конкурентов. Но когда идея не срабатывает сразу, такой прямолинейный подход не приводит ни к чему, кроме большого списания.

      Лучшие гроссмейстеры также делают много мелких вещей, таких как сдача в аренду экспериментальных заводов и аренда заводов и машин, которые ограничивают их влияние на внешний рынок.Они стараются избегать процессов, которые нельзя преобразовать для других целей. Они добавляют накладные расходы неохотно. Они проводят региональные развертывания, чтобы протестировать рынок и контролировать расходы. Затем, когда они уверены, что идея сработает, они начинают за нее войну.

      Наконец, ведущие ГМ всегда ищут непродуктивные активы, чтобы довести их до номинала или исключить из бухгалтерского учета. Для этого они следят за большими капитальными затратами, чтобы убедиться, что прогнозируемые выгоды реализованы. Они поручают каждой бизнес-единице управлять своим балансом и тщательно измеряют ее прибыль.И они оказывают постоянное давление на организацию, чтобы повысить производительность.

      Джеймс Робисон, бывший генеральный директор Indian Head, ярко выразил эту точку зрения. «Каждую пятницу вечером мы начинаем совершенно новую игру с мячом», — говорил он. «Это означает, что каждый бизнес, завод, машина и работа могут быть подвергнуты сомнению. Если он не приносит адекватной отдачи, он в нашем хит-листе. Если мы не можем придумать, как быстро улучшить ситуацию, мы начинаем искать способы избавиться от нее».

      Развитие звездных исполнителей

      Все знают, насколько важно привлекать талантливых менеджеров, быстро их развивать, поддерживать их конкурентоспособность и эффективно использовать.Однако не все делают то, что требуется для достижения этого. На самом деле это делают очень немногие компании. Отсутствие управленческого таланта стоит сразу после низких стандартов как причина плохой работы.

      Лучшие гроссмейстеры охотно принимают жесткие решения, необходимые для модернизации организации. Они не пытаются рационализировать бездействие, надеясь, что больший опыт каким-то образом превратит слабого менеджера в сильного или солидного работника в выдающегося. В результате каждый год у них есть лучшие менеджеры в критических точках, а не группа, которая всего на один год дольше в зубах.

      Принятие жестких решений о людях должно начинаться сверху. В противном случае менеджеры будут откладывать действия, рационализировать предельную производительность или ошибочно принимать на работу одного или двух аутсайдеров за реальное повышение квалификации. По этой причине лучшие генеральные менеджеры проводят ежегодные проверки персонала, а не делегируют эту работу руководителям отделов или президентам отделов.

      Они используют сложные рабочие задания, чтобы ускорить развитие высокопотенциальных менеджеров и устранить препятствия, чтобы освободить места. Они также понимают, насколько важна ротация рабочих мест, и разрушают функциональные империи, которые мешают.Наконец, они напрямую влияют на важные назначения, применяя право вето или предлагая подчиненным список кандидатов на выбор.

      Прежде всего, они вовлекают линейных менеджеров в процесс повышения квалификации, заставляя периодически проводить жесткую оценку отдельных лиц и групп. Они постоянно спрашивают, как работают их люди с высоким потенциалом и как менеджеры решают свои кадровые проблемы. Но главное действие, а не вопросы, особенно в отношении исполнителей из нижней четверти.С этой целью они следят за тем, чтобы процесс с каждым годом давал все более высокие результаты и продвигался дальше в организации.

      Лучшие ГМ также знают, что компенсация — это средство для достижения цели, а не самоцель. Награды привязаны к производительности. Они платят своим лучшим исполнителям значительно больше, даже если это означает, что средним исполнителям платят меньше, чем они ожидают. Они также готовы принять на себя удар, урезав бонусы в плохой год, вместо того, чтобы притворяться, что плохого года никогда не было, и вознаграждать всех за «старание».

      Наконец, лучшие ГМы неизменно окружают себя хорошими людьми — успешными людьми, а не дружками или лоялистами. Они не нанимают только по своему образу и подобию, а скорее терпимо относятся и даже поощряют разнообразие стилей. С каждым годом их кадровый резерв становится все больше и лучше, потому что они постоянно наращивают критическую массу на теории о том, что хороших людей никогда не бывает достаточно. Таким образом, когда появляются возможности, им не нужно создавать брешь в одной части бизнеса, чтобы заполнить вакансию в другой.

      Организационный бодибилдинг

      Один из самых новаторских генеральных директоров, которых я знаю, однажды с гордостью рассказал мне о своем плане реорганизации и децентрализации своего бизнеса, чтобы быстрее принимать решения, улучшать исполнение на местных рынках и сокращать затраты. Отличные цели , если они реалистичны. Однако в его бизнесе быстрые решения на местном уровне не особенно важны, а его компания уже считалась быстро развивающейся, а не отстающей. Местное исполнение компании уже значительно превосходило ее основного конкурента.Новая децентрализованная организация будет стоить примерно столько же, сколько стоила старая — на ранних стадиях, до того, как у нее появится шанс вырасти. Короче говоря, он планировал крупную реорганизацию из-за общих проблем, которые не относились к его компании. Мораль этой истории: перед реорганизацией убедитесь, что вы пытаетесь сделать лучше и почему.

      Кажется, что лучшие GM ищут самые простые способы делать вещи, что обычно означает меньше слоев, больше работы и более широкие обязанности. Они также лично участвуют в решении важных проблем, независимо от того, что написано в организационной структуре.Академические организационные концепции не удержат их от вторжения на чужую территорию, если ставки имеют решающее значение для успеха компании. Чтобы уменьшить чувство обиды, они заранее убеждаются, что подчиненные понимают, как работает система и почему иногда требуется вмешательство. Но они не используют эту прерогативу как предлог для того, чтобы плескаться на чужой территории.

      Еще одно организационное предубеждение, на которое стоит обратить внимание, заключается в том, что лучшие ГМ организуются вокруг людей, а не концепций или принципов.Когда у них есть стратегия, или бизнес-проблема, или большая возможность, они обращаются к человеку, который обладает нужными навыками и стилем для этой работы. Затем, установив соответствие, они делегируют ответственность, не ограничивая человека жесткой должностной инструкцией или организационными ограничениями. Тогда менеджеры чувствуют себя более ответственными за результаты просто потому, что они более ответственны.

      Я видел многих GM, которые думали, что решают серьезные проблемы с помощью логически звучащих реорганизаций, которые упускают из виду самый важный компонент — соответствующего лидера.Естественно, что эти реорганизации дали очень мало. Конечно, вы не можете игнорировать организационную логику или стратегическое соответствие. Но люди обычно являются доминирующим фактором.

      Как бы банально это ни звучало, но в какой-то момент лучшие ГМ осознали ценность и влияние командной работы. Сегодня, когда так много внимания уделяется финансовой реструктуризации, разработке стратегии и технологиям, неудивительно, что многие руководители добиваются успеха, возглавляя успешные проекты в своих конкретных функциональных областях.Они учатся продвигать свои идеи через небольшую, узкую группу подчиненных и коллег, но не тому, как управлять разнообразной командой руководителей из разных областей. И почти ничего не узнают о проблемах реализации своих идей в других функциональных областях или интеграции усилий разрозненной, часто территориально разрозненной группы менеджеров.

      Напротив, лучшие GM регулярно собирают менеджеров, чтобы обсудить бизнес, получить несколько предложений по важным проектам и выстроить их поддержку.

      Наконец, лучшие ГМ хорошо используют штатных сотрудников и ожидают от них положительного вклада, а не придирок или «попался». Они назначают сильных функциональных лидеров (а не отбросов линейных менеджеров, политиков или усталых старых профессионалов), которые могут обеспечить новаторское, основанное на идеях лидерство (а не просто задавать хорошие вопросы) и могут распространять идеи по всей организации. В результате линейные руководители уважают и используют персонал вместо того, чтобы писать недружественные служебные записки или играть в непродуктивные политические игры.

      В рабочем состоянии

      Шестой и последней областью ответственности GM является надзор за операциями и внедрением.Это означает повседневное ведение бизнеса, составление продуманных планов, раннее выявление проблем и возможностей и агрессивное реагирование на них.

      Лучшие гроссмейстеры обычно очень ориентированы на результат. Их операционные планы — это обязательства, а не просто то, чего они изо всех сил пытаются достичь. Они знают цифры и то, что требуется для их выполнения. Но они также знают, что могут возникнуть неожиданности, поэтому они сохраняют достаточную гибкость в своих расходах, чтобы учесть конкурентные угрозы, хорошие новые идеи или более мягкий объем.В отличие от менее находчивых генеральных менеджеров, они не срывают свой план прибыли каждый год из-за 90 401 ожидаемого 90 402 неожиданных событий.

      При этом они не ломают бизнес, чтобы «строить планы» в условиях серьезного спада. Если бизнес резко падает, они быстрее других сокращают расходы, сокращают дискреционные расходы и устраняют проигравших. Но они не жертвуют конкурентоспособностью только для того, чтобы хорошо выглядеть в плохой год.

      Затем они добиваются функционального совершенства во всем бизнесе.В отличие от GM, который довольствуется наличием только одного или двух высокоэффективных отделов, они требуют превосходного выполнения каждой функции. Они также не позволяют слабости в одной или двух областях (таких как контроль, исследования и разработки или разработка) нейтрализовать их сильные отделы. В результате они получают больше от каждой стратегии и каждой программы, чем их конкуренты.

      Острое понимание возможностей организации отличает лучших генеральных менеджеров от менее способных руководителей. Они не обязывают компанию делать больше вещей, чем она может выполнить, или, с другой стороны, не заставлять компанию работать в темпе, который не соответствует ее возможностям.Они также понимают влияние концентрации на нескольких вещах одновременно. Например, в универмагах May Дэвид Фаррелл добился практически чудесных улучшений в отношении усадки, уровня запасов, затрат на рабочую силу и мерчендайзинга на уровне магазина, просто сосредоточив усилия всей организации на этих рутинных операционных проблемах.

      Эти менеджеры тоже жуки по затратам. Они понимают «денежную механику» своего бизнеса: как затраты ведут себя при изменении объемов. И они не позволяют процентам затрат выйти из-под контроля, каким бы «разумным» ни было объяснение.Например, они просто не допустят, чтобы накладные расходы выросли с 12% продаж до 14%, несмотря ни на что. Они постоянно ищут способы сделать что-то лучше с меньшими затратами. И они не соглашаются на расплывчатые ответы, принятие желаемого за действительное или отсутствие последующих действий, когда предлагаются новые отделы или программы.

      Наконец, топ-менеджеры используют информацию лучше, чем их коллеги, для раннего выявления проблем и выявления потенциальных конкурентных преимуществ. Это не вопрос дополнительной информации; они просто лучше используют информацию.Отчасти потому, что лучшие GM — это редкое сочетание прекрасного оператора и прекрасного концептуализатора. Но это выходит за рамки этого. Цифры и факты что-то значат для них, потому что они очень хорошо знают своих клиентов, продукты и конкурентов. И они никогда не перестанут пытаться прочитать эти факты и цифры, чтобы найти ключ к преимуществу на рынке.

      Они приучают себя спрашивать «ну и что» и «почему». Полевые визиты на заводы и в офисы дают им информацию из первых рук. Они требуют отчеты о том, что важно, а не листы и листы данных из ИСУ.Прежде всего, они научились слушать, искренне интересоваться тем, что люди думают о бизнесе, конкурентной среде, стратегии, других людях, организации — работе. Лоуренс Боссиди, вице-председатель GE, хорошо выразился: «Если у ваших подчиненных нет хороших идей, избавьтесь от них и найдите тех, у кого они есть. Но когда у вас есть хорошие люди, убедитесь, что вы слушаете то, что они говорят».

      Подводя итог, можно сказать, что выдающиеся генеральные менеджеры влияют на свои компании шестью важными способами. Они создают отличительную рабочую среду; возглавить инновационное стратегическое мышление; продуктивно управлять ресурсами компании; руководить процессом развития и развертывания людей; построить динамичную организацию; и контролировать повседневную деятельность.По отдельности ни одна из этих вещей не является абсолютно новой или уникальной. Но успешные гроссмейстеры лучше видят взаимосвязь между этими шестью областями, расставляют приоритеты и делают все правильно. В результате их деятельность в этих областях образует согласованную и последовательную модель, которая продвигает бизнес вперед.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.