Эффективное управление: как ее измерить, оценить и достичь

Содержание

Эффективное управление персоналом в условиях глобальной интеграции

Реферат статьи Алана Хьюита и Эрика Лессера (Alan Hewitt, Eric Lesser)

Авторы статьи предлагают вниманию читателей семь ключевых компетенций, необходимых предприятию для успешного формирования и сохранения коллектива в условиях глобальной интеграции. Большинство предприятий сегодня характеризует значительное количество взаимосвязей, как внешних, так внутренних, участниками которых являются многочисленные заинтересованные в деятельности предприятия стороны – сотрудники, потребители, контрагенты, регулятивные органы и т.д. Формирование и поддержание устойчивых взаимосвязей с заинтересованными сторонами – то есть интеграция – залог успешной деятельности в современном мире. В этом взаимодействии сотрудники предприятия являются ключевым звеном, поскольку именно люди в конечном итоге принимают решения и несут ответственность за происходящее.

Эффективное управление персоналом в этом ключе требует от предприятия наличия ряда способностей (компетентностей), за развитие которых отвечает, в первую очередь, менеджмент по персоналу (хотя их развитие также должно обеспечиваться на уровне операционного менеджмента и подразделений поддержки). Авторы подчеркивают, что сегодня предприятия развивают необходимые компетентности в лучшем случае лишь частично, в то время как для достижения эффективности управления персоналом необходимо развитие во всех приведенных ниже аспектах.

Ключевые компетентности, необходимые для эффективного управления персоналом в условиях глобальной интеграции:

1. Решения в отношении персонала должны быть основаны на фактах. Лицам, принимающим решение, должна быть доступна вся возможная информация о коллективе: демографические характеристики, информация о накопленных навыках, знаниях, способностях и опыте сотрудников. Эта информация особенно важна при принятии решений об обучении и существенно влияет на их адекватность и, соответственно, эффективность.

2. Необходимо иметь четкое представление о будущих потребностях предприятия в персонале и потенциальном предложении на рынке труда, а также о возможностях аутсорсинга. С точки зрения потребностей в персонале важно понимать, что сформированный человеческий капитал должен соответствовать целям и задачам организации. Необходимо учитывать как внешние, так и внутренние источники человеческого капитала и использовать указанную информацию при найме и обучении сотрудников. При согласовании бизнес-стратегии предприятия и будущих потребностей в человеческом капитале важно учитывать потенциальное предложение капитала. Предложение может заметно отличаться и от спроса в объемах и по компетентности персонала, что будет, очевидно, иметь влияние на реализацию стратегии предприятия.

3. Нужно развивать социальные сети внутри организации, осуществлять их мониторинг и анализ. Это способствует как распространению информации и передаче знаний, так и развитию связей и взаимодействия между людьми. Сети дают людям возможность получать значимую обратную связь относительно их собственных идей и мнений и таким образом стимулируют развитие персонала и увеличение человеческого капитала.

4. Взаимодействие предприятия с сотрудниками, работающими в режиме удаленного доступа, должно быть эффективным. Для этого сотрудники должны иметь постоянный доступ к социальным сетям предприятия и возможности для самостоятельной организации своей работы. С другой стороны, предприятие должно осуществлять мониторинг работы удаленных сотрудников и выявлять случаи «потери связи» с сетью и, соответственно, с предприятием. Важно проводить регулярную оценку деятельности удаленных сотрудников, которые в случае продуктивной деятельности должны получать признание.

5. Необходимо налаживать неформальное сотрудничество внутри предприятия между ¬сотрудниками разных подразделений, отделов и т.п. Это способствует более широкому распространению знаний, их сохранению и снижению потребностей в обучении.

6. Предприятие должно иметь грамотно выстроенную систему развития сотрудников. Эффективность обучения во многом зависит от его адекватности: и время и форма обучения сотрудника должны быть адекватны ситуации. Не менее важно развитие сотрудников в процессе работы: наставничество, коучинг, обмен знаниями между сотрудниками и т.д.

7. Необходимо осуществлять оценку деятельности сотрудников и предоставлять конструктивную обратную связь. В совокупности с прозрачной системой продвижения такая оценка и обратная связь являются существенным элементом мотивации и способствуют повышению эффективности деятельности.

Темы: HRM , Развитие персонала , Коучинг

Эффективное управление бизнесом: 7 главных принципов

Автор: Your Mentor. Дата публикации: .

Бизнес на языке непрофессионала – это «обмен товарами или услугами на деньги с главной целью получения прибыли. Такой обмен включает в себя риск и вложение времени, идей и финансов».


«Если вы можете хорошо управлять одним бизнесом, вы можете хорошо управлять любым бизнесом». Ричард Брэнсон


Любой бизнес, будь то малый, крупный или онлайн-бизнес, не может быть создан без надлежащего управления временем, человеческими ресурсами, финансами, технологиями, новыми и творческими идеями, и взаимодействием между всем упомянутым. Помните главное, что клиент – самый главный участник вашего бизнеса.

Успешный предприниматель не только привлекает новых клиентов, но и поддерживает старых, постоянно взаимодействуя с ними, чтобы он мог получать максимальную прибыль, предоставляя лучшие товары и услуги в соответствии с текущими требованиями и потребностями своих клиентов. Один разочаровавшийся клиент может отвернуть от вас гораздо больше клиентов. Таким образом, это приводит к риску потери постоянных клиентов, и как следствие, к уменьшению прибыли, к снижению доли рынка и стоимости компании.

Но не только о своих клиентах должен думать предприниматель, он должен заботиться о людских ресурсах в своем бизнесе, то есть о людях, работающих внутри организации. Компании необходимо следить за удовлетворенностью своих работников, поскольку они могут оказаться важным активом для бизнеса.

Идеи, планирование, управление, контроль могут быть идеальными и дать вам возможность достичь высоких результатов в будущем за счет оптимального использования ресурсов, однако, если сотрудники недовольны и неудовлетворены внутри организации, реализация этих запланированных идей может пойти и в обратном направлении.

Следовательно, бизнес не подразумевает производства товаров и услуг, обмен их на деньги и получение прибыли. Он связан с большим риском, и бизнесмен должен быть активным и гибким, чтобы вовремя учитывать меняющиеся потребности клиентов на постоянно изменчивом рынке. И вот уже с учетом этого мы может дать более четкое определение бизнеса, что это предоставление клиенту наилучшего продукта или услуги, а также эффективное недорогое послепродажное обслуживание, что удерживает клиентов и приносит хорошую прибыль.

Эффективное управление бизнесом осуществляется с помощью надлежащего планирования и стратегии, грамотного управления ресурсами (люди, деньги, материалы и оборудование), а также заранее определенных краткосрочных и долгосрочных целей, направленных на получение прибыли и удержания и привлечения большего количества клиентов, что в дальнейшем приводит к увеличению доли рынка и развитию компании.

Как эффективно управлять бизнесом?

1. Эффективная коммуникация. Коммуникация важна для любого бизнеса. Надлежащая связь необходима для достижения наилучших результатов, поэтому следует убедиться, что все сотрудники компании получают одинаковые сообщения. Прямое общение является наиболее эффективным способом, который не только делает сообщение ясным, но также создает чувство доверия, ответственности и принадлежности к сотруднику, что позволяет ему добиться лучших результатов.

Общение – это двусторонний процесс. При обсуждении плана и делегировании обязанностей важно, чтобы все были на одной стороне, а это означает, что у всех должно быть одинаковое представление о плане и его реализации.

2. Своевременный мозговой штурм. Мозговой штурм – это деятельность, которая включает в себя получение идей от всех сотрудников в компании. В крупных компаниях, с иерархической системой управления это делается на разных уровнях в виде мини-команд, и, наконец, идеи обсуждаются с высшим руководством. А в малом бизнесе предприниматель может организовать встречу со всеми своими сотрудниками и получить представление о конкретной ситуации.

Самое важное в мозговом штурме – это то, что у людей есть свобода высказывать свое мнение, не будучи осужденным, если, конечно, есть логика, лежащая в основе высказанной идеи. Это приводит к тому, что все сотрудники делятся инновационными идеями, будь то опытные сотрудники или новые талантливые люди, что дает каждому из них чувство уверенности и принадлежности, а также прилагать все усилия для достижения лучших результатов в компании.

3. Динамичная среда. Любой бизнес, который находится в состоянии покоя в постоянно меняющейся среде, не может рассчитывать на развитие или сохранение той же рыночной позиции, которая была у него вначале, потому что адаптация к последним тенденциям помогает ему двигаться вперед и справляться с требованиями клиентов или конечных потребителей.

Следовательно, бизнесу необходимо адаптироваться к изменениям, будь то технология производства, ассортимент продукции, предпочтения клиентов, или что-либо, что может повлиять на сам бизнес. Любое предприятие, большое или малое, должно быть гибким и динамичным, чтобы эффективно управлять бизнесом. Сотрудники должны время от времени проходить обучение с учетом новых тенденций или новых технологий.

Дело не только в спросе или потребностях конечных потребителей, но и в новых технологиях, с которыми должен справиться бизнес. Мы живем в технологическом обществе, и, следовательно, вы всегда должны быть в курсе всех технологических событий.

4. Власть и Ответственность. Бизнес может быть эффективным только при наличии соответствующего делегирования полномочий и ответственности. Должно быть равновесие или баланс между «властью» и «ответственностью», поскольку они идут рука об руку. В случае если уполномоченное лицо не делегирует обязанности конструктивно, это может создать проблему во всей рабочей системе, потому что с полномочиями возникает ответственность.

Очень важно делегировать некоторые полномочия лицу, которому вы делегируете ответственность, поскольку это дает им возможность принимать необходимые решения, а не гоняться за начальниками, чтобы получить разрешение. В то же время это дает им свободу и уверенность в принятии решений, и, следовательно, развитие их как эффективных сотрудников.

5. Эффективное планирование. Для предпринимателя очень важно иметь два-три хороших плана (А/Б/В), чтобы, если один план не оправдывает ожидания, всегда есть наготове альтернативный план, дающий оптимальные максимальные результаты.

Лучший способ эффективно управлять бизнесом – это эффективное планирование. Вы можете легко сделать это, планируя определенную стратегию для бизнеса. Сначала вам нужно выбрать отличную стратегию, которая должна фокусироваться как на положительных, так и на отрицательных результатах потенциального бизнес-плана. Лучший способ – подготовиться к неудаче, а не к успеху, поскольку у большинства первых предприятий шансы на успех ограничены.

Процессы планирования могут привести к повышению производительности, повышения качества и эффективности выполнения важных бизнес-задач. Целью планирования как процесса является улучшение и оптимизация методов ведения бизнеса компании, таких как:

  • снижение затрат благодаря меньшему количеству персонала, необходимого для выполнения того же процесса;
  • повышение эффективности за счет устранения проблемных этапов процесса, таких как длительность цикла и эффект «бутылочного горлышка»;
  • более высокая точность за счет введения контрольных точек и показателей успеха, обеспечивающих точное выполнение каждого этапа процесса производства;
  • лучшее понимание сотрудниками целей и задач своей команды, а также своего вклада в успех.

6. Командная работа. Команда – это группа людей с разным опытом, уровнем навыков, уровнем знаний и умственным процессом. Эффективность бизнеса определяется результатом действий сотрудников и менеджеров. Если они продемонстрируют эффективность на своем рабочем месте, это определенно поможет в достижении высококачественных результатов. Удовлетворенность клиентов и репутация компании часто зависит от эффективности команды, которая включает способы, которыми они продвигают услугу или продукт компании.

Все члены команды работают вместе для достижения одной цели и демонстрируют свои лучшие качества. Это возможно только при наличии сотрудничества, абсолютного понимания, плодотворного общения и позитивной атмосферы в команде. Вполне вероятно, что разные идеи могут создавать конфликты в команде, но отличительной чертой сильной и продуктивной команды является слаженная работа для достижения общей цели.

7. Управление ресурсами. Существует четыре основных ресурса в бизнесе – это люди, материалы, деньги и оборудование. Это наиболее важные ресурсы, которыми любая организация должна не только обладать, но и оптимально использовать.

К людям относятся человеческие ресурсы как внутри, так и за пределами бизнеса, включая сотрудников, заинтересованные стороны, розничных торговцев-оптовиков, заказчиков и всех, кто вовлечен в процесс прямо или косвенно. Очень важно учитывать и заботиться о потребностях каждого человека, который является частью бизнеса.

Материалы включают сырье, незавершенное производство, готовую продукцию и услуги. Своевременное управление материалами имеет решающее значение, поскольку они являются исходными продуктами, которые в дальнейшем будут определять, какой будет конечная продукция, которую необходимо доставить конечным потребителям.

Бизнес начинается с правильного использования и распределения финансов и управления затратами. Таким образом, это самый важный ресурс для запуска и поддержания любого бизнеса. Следовательно, бизнес должен иметь надежный источник финансирования и поддерживать здоровые отношения со всеми финансовыми группами, такими как банки, финансовые учреждения, заинтересованные стороны и т. д.

В этой концепции деньги означают не только имеющиеся средства, но и связанные с этим расходы. Значит, чтобы эффективно управлять финансами, для бизнеса также важно сократить расходы, не ставя под угрозу качество продукта или услуги, поставляемой клиенту. По управлению расходами вы можете прочитать в нашей статье «Основы ведения бизнеса. Что нужно знать начинающему предпринимателю».

Оборудование или технологии. Для любого бизнеса, чтобы выжить в долгосрочной перспективе, важным фактором является обновление оборудования и технологий производства путем обучения сотрудников с учетом меняющихся тенденций на рынке. Таким образом, очень важно быть первопроходцем, так как это поможет бизнесу занять лидирующие позиции на рынке и создаст ориентир для других организаций в отрасли.

Эффективно управлять бизнесом, как правило, не является навыком, который человек приобретает за короткий период. Управление бизнесом – это задача, которая требует от человека не только обладать обширными знаниями в конкретной отрасли, но и обладать навыками в области управления и разбираться в бизнес-процессах.

Это учебный процесс, в котором методы и подходы могут меняться множество раз в течение карьеры. Однако основные принципы управления бизнесом, которые всегда остаются неизменными, включают в себя способность успешно мотивировать и руководить сотрудниками, работать над развитием бизнеса, участвовать в его управлении и следовать бизнес-законам.

Тайм-менеджмент имеет ключевое значение для эффективного ведения бизнеса, так как он играет важную роль в любой бизнес-деятельности, от планирования до надлежащего выполнения этих планов, что в дальнейшем дает эффективные результаты:

  • подготовка лучшего плана, который дает оптимальные результаты с минимальным использованием ресурсов;
  • организация средств не только для выполнения плана и повседневного функционирования бизнеса, но и для любой непредвиденной ситуации;
  • эффективная маркетинговая стратегия, включающая исследования рынка, рекламу, продвижение, продажи и послепродажное обслуживание;
  • выделение соответствующих ресурсов для различных видов деятельности;
  • изменение подходов с учетом рыночных тенденций и обновление технологий;
  • риск в новых направлениях бизнеса или инвестирование в новые стратегии.

Все эти действия, упомянутые выше, требуют эффективного управления временем, иначе ваш бизнес рискует стать неэффективным.


«Предпринимателям всегда мало 24 часов в день, поэтому важно максимально оптимизировать свое время».


Таким образом, тайм-менеджмент и вышеупомянутые пункты помогают бизнесмену управлять своим бизнесом очень эффективно и результативно, что приводит к отличным результатам за счет увеличения прибыли и увеличения клиентской базы.

Что еще интересного почитать

Эффективное управление — Ломоносов

 Сборник доступен на сайте ФГУ http://spa.msu.ru/book_194.html

 —————————-

Факультет государственного управления  МГУ имени М.В. Ломоносова приглашает принять участие в  4-й научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых учёных «Эффективное управление» памяти заслуженного профессора  Московского университета М.И.ПАНОВА 

Конференция состоится 27 октября 2017 года. 

Официальные языки конференции: русский, английский. 

Участие в конференции бесплатное. Проезд и проживание организатор не оплачивает.

Форма проведения: очно-заочная. 

Основные исследовательские направления:

—          Вызовы управленческого образования Новые управленческие профессии десятилетия  Межсекторное партнёрство в подготовке инновационных управленческих кадров. Лучшие практики образовательных учреждений в сфере управленческого высшего профессионального образования.

—          Инструменты бизнес-управления: вчера, сегодня, завтра. Востребованность управленческих теорий и технологий российским бизнесом. Состав инструментария управления развитием и улучшениями. Проектный и программный мененеджмент. Современное УЧР и организационное развитие. Менеджмент качества и управление изменениями. Бережливые 6 сигм. Управление знаниями и обучающиеся организации Лучшие практики отечественных компаний. Практика применения. Барьеры и риски взаимодействия с консультантами в процессе улучшений.

—          Развитие третьего сектора. Особенности управления НКО. Социально-ориентированные некоммерческие организации (СО НКО) в России и мире. Практики государственной поддержки СО НКО. Развитие социального предпринимательства. НКО и благотворительность.

—          Совершенствование государственного управления. Государственное стратегическое планирование. Электронное правительство, «Умное (smart) государство». «Бережливое (lean) государство». СМК и управление знаниями в государственной сфере. Кадровый резерв государственной службы.  

—          Философия и логика управления «Управление как наука» и «управление как искусство»: влияние парадигмы на развитие методологии. Логический анализ управленческих решений.

—          Уроки истории управления для настоящего.  Исторический контекст смены управленческих парадигм. Условия и факторы эволюции управленческих концепций. Переоценка и применение классических рецептов успеха сегодня.   

—          Глобальное управление Политическая и экономическая интеграция и дезинтеграция как вызовы управления

Также принимаются материалы по другим направлениям, соответствующим общей теме конференции).

В рамках очной сессии работу студенческой секции предварит  круглый стол  «Философия управления» при участии ведущих профессоров и преподавателей МГУ и иных вузов, коллег профессора М.И. Панова.

Сборники материалов конференций прошлых лет доступны по гиперссылкам: за 2014 год , за 2015 год, за 2016 год.

Предоставление материалов 

Полные тексты докладов (до 20 000 знаков) принимаются до 20  октября  2017 г.

— посредством системы электронной регистрации на портале lomonosov-msu.ru;

— по электронной почте  [email protected]  c пометкой в теме письма «Конференция памяти М.И. Панова).

Контактное лицо – доцент кафедры ТТУ Царенко Андрей Сергеевич ([email protected] или [email protected])

Лучшие доклады будут опубликованы в научном сборнике материалов конференции – электронное издание с присвоением ISBN. Сборники прошлых конференций проиндексированы  Google Scholar. Cтатьи, не удовлетворяющие требованиям к оформлению, к публикации не принимаются. Выплата гонорара не предусматривается. Плата за публикацию прошедших конкурсный отбор и одобренных работ авторов  не взимается.

Требования к оформлению докладов

Название файла, содержащего статью для доклада, должно совпадать с фамилией и инициалами первого автора в английской транслитерации (например: IvanovII).  В начале доклада указывается Фамилия И.О. автора (выравнивание по правому краю), в сноске на фамилию указываются инициалы полностью,статус/должность, уч. степень, звание, место работы/учёбы, город, страна (например: Иванов И.И.*), затем по центру приводится название статьи заглавными буквами,  следующая строка строчными буквами –  не менее 3-х ключевых слов, краткая аннотация, далее – текст. 

Технические требования по оформлению текста доклада следующие:

параметры страницы: размер бумаги – А4 (21 см х 29,7 см), ориентация – книжная, шрифт

Times New Roman, размер шрифта – 12 пт., •междустрочный интервал – 1,15, красная строка – 1,5 см.

Требования к оформлению списка литературы, рисунков и таблиц совпадают с требованиями к статьям журнала  «Государственное управление. Электронный вестник». (там же приведены примеры оформления).

* Иванов Иван Иванович, студент 2-го курса бакалавриата, ФГУ  МГУ имени М.В. Ломоносова, г. Москва, Россия.

Эффективность управления | Основы менеджмента

Эффективность организации управления – создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов.

Или: эффективность управления – это эффективное руководство, понимаемое как умение руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников трудиться энергично, производительно, с высокой отдачей. Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

На практике при оценке эффективности управления применяются несколько подходов:

  1. Целевой подход – оценка по степени реализации поставленных целей – выполнение той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач, достижения намеченных экономических показателей, прогнозных проектировок.
  2. Ресурсный подход – оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов, как связанных с самим управлением и примененных при изготовлении продукции, так и всех ресурсов, вовлеченных в производство. Для этого необходимо полученный результат сравнить с теми затратами , с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину – эффект, с другой абсолютной величиной – затратами, что дает относительную же величину – эффективность: Эф=Э/З. Т.о., эффективность – получение необходимого максимального результата с наименьшими затратами.
  3. Оценка достигнутого состояния предприятия, его места в бизнесе – оценка динамики основных экономических показателей за сопоставимый период времени, сопоставление их с нормативными величинами, среднеотраслевыми, региональными показателями, аналогичными показателями ведущих в отрасли компаний или основных конкурентов.
  4. Комплексный подход – так или иначе сочетающий в себе все предыдущие.

Эффективность управления – специфическая категория, отражающая уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса.

По содержанию можно выделить экономическую и социальную эффективность управления, по сфере и уровню проявления – общественную и коммерческую, по методу расчета – абсолютную (по конкретной системе управления) и относительную (в сравнении с другими аналогичными системами управления) и т.д.

Для выражения эффективности управления применяется ряд частных понятий:

  1. эффективность труда работника аппарата управления
  2. Эффективность управленческой деятельности аппарата управления или отдельных его его органов и подразделений
  3. Эффективность процесса управления (при выработке и реализации конкретного управленческого решения)
  4. Эффективность системы управления ( с учетом иерархии управления)
  5. Эффективность механизма управления (методов, рычагов, стимулов)
  6. Эффективность совершенствования управления

Укрупнено рассматривают эффективность управления как совокупность 3х составляющих:

  1. Эффективность деятельности работников управления
  2. Эффективность деятельности подразделений (органов) управления
  3. Эффективность системы управления в целом

Выделяют следующие виды оценки эффективности управления:

  1. По цели оценки:
    1. определение состояния и направлений развития системы управления
    2. определение результативности и эффективности системы управления и путей их дальнейшего повышения
  2. по характеру оценки: методологический, функциональный, экономический, социальный, организационный, технологический, правовой аспекты
  3. по взаимосвязи системы управления и управляемого объекта: с позиции всей социально-экономической системы и с позиций системы управления как части целого
  4. по объекту оценки: комплексная оценка всей системы управления и составляющих ее компонентов
  5. по направленности оценки: динамические (процессные) и статические (структурные) характеристики системы управления
  6. по критериям оценки: количественная и качественная
  7. по методам оценки: экспертная, балльная, коэффициентная, экстраполяционная, эвристическая, сравнительная, балансовая, системная и др.

    Критерии и показатели эффективности управления вытекают из требований, предъявляемых к системе управления. Это: требования экономичности (способности воздействовать на управляемый объект с наименьшими затратами), оперативности (своевременности получения и переработки информации, подготовки, принятия и выполнения решений), надежности системы управления во избежание потери информации, различных ошибок, рациональности (качественный аспект, характеризующий организованность системы управления), результативности (количественный аспект).

    Особенность: проблема определения, количественного измерения эффективности управления остается предметом исследования науки управления.

    Эффективное государственное управление (Бакалавриат) — ИГСУ РАНХиГС

     

    Программа предоставляет уникальные возможности для создания эффективной современной системы государственного управления, при помощи разработки и внедрения современных управленческих технологий, на основе опыта предшествующих поколений с учетом требований стремительно меняющегося современного мира.

    Программа реализуется кафедрой государственного и муниципального управления, имеющей многолетний опыт подготовки высококвалифицированных управленцев новой формации.

    ЦЕЛИ ПРОФИЛЯ

    Подготовка кадров для системы государственного и муниципального управления (ГМУ), обладающих необходимыми компетентностями для реализации профессиональных функций.

    МИССИЯ ПРОФИЛЯ

    Подготовка управленцев, способных обеспечить организацию и эффективную деятельность органов государственной власти и органов местного самоуправления с учетом требований законодательства и использованием инновационных управленческих технологий.

    ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ ЧЕРТА ПРОГРАММЫ

    Формирование навыков разработки и реализации эффективных стратегий государственного управления.


    Степень (квалификация) выпускника: 
    бакалавр по направлению «Государственное и муниципальное управление».

    Основа обучения: обучение за счет средств федерального бюджета; обучение на договорной основе.

    Прием проводится на базе среднего общего образования, среднего профессионального образования, высшего образования на основании оцениваемых по стобалльной шкале результатов ЕГЭ и (или) вступительных испытаний, проводимых Академией самостоятельно для отдельных категорий поступающих.

    Наименование вступительного испытания и их приоритетность:

    1. Обществознание

    2. Предмет по выбору поступающего:

      • Математика
      • Иностранный язык

    3. Русский язык

    * Возможен выезд за рубеж по программе академической мобильности.
    Полный перечень зарубежных партнеров можно изучить
    по ссылке в разделе «Наши зарубежные партнеры».

    ONLINE-КОНФЕРЕНЦИЯ MAN: ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОТХОДАМИ

    ONLINE-КОНФЕРЕНЦИЯ MAN: ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОТХОДАМИ | Грузовики MAN Россия

    ONLINE-КОНФЕРЕНЦИЯ MAN: ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОТХОДАМИ

    СОВМЕСТНО С МОСКОВСКОЙ ШКОЛОЙ УПРАВЛЕНИЯ СКОЛКОВО

    Уважаемые клиенты и партнеры!

    «Зеленая» повестка играет все большую роль по всему миру. Речь не только о борьбе с выбросами СО2 – ответственное потребление, повсеместное внедрение сортировки и переработки отходов становится нормой ежедневной жизни, в том числе и в России. Сегодня в нашей стране происходит активное внедрение испытанных механизмов обращения с отходами. Эффективная работа инфраструктуры зависит как и от доступности современных технологий сбора, сортировки и переработки, так и от нового потребителя, который находится в её центре.

    В рамках конференции мы будем рады:

    • Проанализировать яркие мировые тренды и представить будущее
    • Рассказать о ключевых технологиях обращения с отходами и современных решениях для их внедрения
    • Предоставить слово экспертам и рассказать про практичные инструменты, которые успешно внедрены в крупных копаниях на российском рынке
    • Обсудить нового потребителя в центре системы обращения с отходами

    Мы хотим поделиться с участниками знаниями, которые помогут понять действительность и вместе найти ответ на вопрос «Как изменятся отрасль переработки отходов в перспективе 3-5 лет в России?».

    Спикеры

    Ян Айхингер

    Занимает должность Генерального директора российского офиса немецкого концерна
    MAN Truck & Bus AG с 2020 года.

    Скачать CV как PDF

    Андрей Шаронов

    Профессор. Президент Московской школы управления СКОЛКОВО.
    Executive-коуч в области развития руководителей, команд и организаций

    Скачать CV как PDF

    Павел Селев

    Коммерческий директор
    ООО «МАН Трак энд Бас РУС».

    Скачать CV как PDF

    Людмила Алиева

    Руководитель управления заводской техники, департамент планирования, техническая дирекция,
    ООО ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус,
    г. Калуга

    Скачать CV как PDF

    Артем Седов

    Генеральный директор российской ИТ-компании «Большая Тройка»

    Скачать CV как PDF

    Ирина Антюшина

    Директор по устойчивому развитию бизнеса и корпоративным отношениям Unilever в России, Украине и Беларуси

    Скачать CV как PDF

    Наталья Бенеславская

    Региональный менеджер по устойчивому развитию ИКЕА в России

    Скачать CV как PDF

    Елена Вишнякова

    Заместитель генерального директора
    ГК ЭкоЛайн

    Скачать CV как PDF

    Константин Рзаев

    Председатель совета директоров ГК «EcoPartners»

    Медиа-материалы

    Все открытьВсе закрыть

    Фотогалерея

    Видео

    Отчет

    В отчете отражен конкретный вклад MAN в обеспечение устойчивого развития и поставленные перед нами цели. Он подготовлен в соответствии со стандартами Глобальной инициативы по отчетности, проверен независимой аудиторской компанией и содержит показатели эффективности и данные, описывающие методы ведения бизнеса с учетом принципов устойчивого развития.

    Скачать

    Партнер мероприятия

    Московская школа управления Сколково

    Рекомендовать эту страницу

    Опубликовать на Facebook Опубликовать на Twitter Опубликовать на LinkedIn

    Как обеспечить эффективное управление изменениями?

    Управление изменениями — основные принципы

    Сегодняшняя ситуация на мировом рынке заставляет многие компании меняться, чтобы сохранить имеющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. Что бы определить что такое управление изменениями обратимся к определению словаря Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, «изменить» значит «придать чему-либо другое положение, задать другое направление или курс, совершить сдвиг от одной позиции к другой, модифицировать, трансформировать, заменить, перевести в другое качество». Термин «управлять» означает «умело контролировать или направлять, осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции». 

    Применительно к организациям под термином «изменения» будем понимать внедрение новых бизнес-процессов и технологий для преобразования деятельности организации в соответствии с требованиями рынка и извлечения выгоды с помощью создавшихся в бизнесе возможностей. Иными словами, управление изменениями — это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании. Будучи неотъемлемым спутником развития любого бизнеса, изменения во многом влияют на его функциональное наполнение.

    Сотрудники всех уровней управления должны понимать и учитывать тот факт, что повышение сложности бизнес-систем неизменно ведет к росту ценности эффективного управления изменениями. При их проведении бывает крайне сложно внедрить новые методы и процедуры ведения бизнеса так, чтобы они были адекватно восприняты персоналом и прижились в организации, не нарушив согласованности работ, корпоративной культуры компании, совместимости программных и аппаратных решений и т. д. При масштабных изменениях приходится тщательно продумывать общую стратегию их проведения, возникает необходимость управлять рисками внедрения, ожиданиями заинтересованных сторон. Осуществлять изменения нужно таким образом, чтобы предотвратить возникновение непредусмотренных рисков и максимально снизить их воздействие на результаты работ. Важно, чтобы запланированные изменения были реализованы с первой попытки — это позволит компании достичь своих конкурентных преимуществ с меньшими затратами средств и времени.

    Практика управления бизнес-процессами показывает, что многие из них требуют регулярных изменений, а по некоторым направлениям изменения необходимо проводить по нескольку раз в месяц. Разовые нововведения можно выполнять в формате проекта, но если речь идет о динамично меняющихся процессах, требующих постоянной адаптации к новым условиям рынка, то возникает необходимость четкой регламентации и запуска процесса управления изменениями (включая процедуры инициации, планирования, утверждения и внедрения изменений, а также отслеживания их устойчивости), который должен функционировать на регулярной основе. Применяемые большинством компаний подходы к управлению изменениями носят характер общих рекомендаций из области кадрового и проектного менеджмента, выполнение которых помогает в решении насущных задач, но не дает возможности выстроить эффективный процесс управления ими. Чтобы найти оптимальный вариант такого управления, необходимо определить основные объекты изменений (люди, технологии и процессы), их цели и процедуры.

    Управление изменениями в области ИТ

    Для специалистов в области информационных технологий частые изменения в этой сфере — большая «головная боль», поскольку донастраивать системы под изменяющиеся бизнес-процессы приходится достаточно часто и в срочном порядке. Если запланированные изменения осуществляются медленно, то это мешает бизнесу и вызывает снижение его конкурентоспособности, что в конечном итоге приводит к недовольству бизнес-подразделений информационными технологиями. Одним из источников информации о том, каким образом нужно внедрять в IT-компании процесс управления изменениями, является TIL (Information Technology Infrastructure Library — «библиотека IT-инфраструктуры»), где все описание приведено на детальном уровне. Компании, поставившей перед собой цель внедрить этот процесс или усовершенствовать уже существующий, следует ознакомиться в ITIL с основными принципами процесса и выбрать из них те, которые подходят к ее собственным задачам. Для многих крупных компаний процесс управления изменениями, изложенный в ITIL, может показаться слишком простым, тогда как маленьким фирмам попросту не хватит ресурсов для внедрения точной копии системы управления изменениями, данной в ITIL. В таком случае следует внедрить основные принципы и выбрать один сценарий процесса, а затем постоянно работать над его улучшением.

    Управления изменениями — схема процесса

    Общая схема проведения изменений начинается с регистрации запроса на изменения — Request for Change (RFC), причем здесь запрос попадает в сферу управления процессом управления изменениями, то есть фактически становится его экземпляром. На данном этапе изменению присваивается идентификационный номер, и в дальнейшем осуществляется классификация запроса, то есть фактически определяется сценарий, по которому данный запрос будет обрабатываться. Многие компании считают необходимым следовать одному сценарию процесса для всех изменений.

    На самом деле библиотека ITIL позволяет использовать различные сценарии процесса управления изменениями. Точнее, может быть один сценарий для незначительных изменений с малой степенью риска неучтенных ошибок, а также более совершенные сценарии в случае существенных и масштабных изменений. Например, одна и та же компания может поддерживать сценарии для изменений и с малой, и со средней, и с повышенной степенью риска. Такой подход обеспечит гибкость и своевременность процесса, а также приведет к снижению себестоимости работ по его реализации. Чтобы сократить срок обработки изменений, типовые (с точки зрения их обработки) выделяются в отдельные группы стандартных изменений, которые обрабатываются по упрощенным сценариям. Необходимо предусмотреть несколько сценариев обработки запроса на изменения в зависимости от их срочности и масштабности, что позволит направлять поток стандартных изменений по наиболее короткому сценарию, тогда как масштабные изменения потребуют всех необходимых согласований и обоснований.

    Приоритеты изменений могут быть следующими:

    • Низкий — изменение желательно, но его внедрение может быть отложено.
    • Обычный — нет срочности, но откладывать нельзя.
    • Высокий — изменение необходимо для устранения серьезной ошибки, затрагивающей большое число пользователей.
    • Наивысший — необходимо наиболее быстрым образом провести изменение, поскольку оно влияет на бизнес в целом.

    Число и описание приоритетов в каждой компании могут быть различными, но на выбор приоритета всегда должны влиять категории изменений с точки зрения масштабности, которые могут быть, в частности, следующими:

    • Крупные изменения (например, реструктуризация головного офиса или внедрение ERP системы).
    • Средние изменения (например, внедрение процесса бюджетирования или системы управления документами).
    • Мелкие изменения (внедрение процесса обучения).
    • Незначительные изменения (актуализация регламентов на основании передачи прав и обязанностей, переезд подразделения).

    Часто бывает, что предлагаемые изменения способны повлиять на другие бизнес-процессы, поэтому важно согласовать их с участием всех заинтересованных лиц. Необходимо определить все процессы, на которые может повлиять воздействие, а также сопоставить возможное изменение и его финансовую рентабельность.

    Итак, аспекты утверждения изменения должны включать в себя:

    • Финансовое одобрение: анализ затрат/выгод бюджета.
    • Техническое одобрение: оценка необходимости, возможности проведения изменения и степени его воздействия.
    • Бизнес-одобрение: одобрение пользователями требуемой функциональности приложения и степени воздействия изменения.

    Проведение всех действий по согласованию изменений требует знаний и квалификации в различных сферах деятельности, а также высоких полномочий для принятия решения. Для обеспечения вышеуказанных условий создается комитет согласования и подтверждения изменений (Change Advisory Board), который является неотъемлемой частью всего процесса и включает в себя представителей различных подразделений с обязательным участием руководства финансовых подразделений и руководства компании (за которым остается право окончательного решения).

    В небольших компаниях достаточно одного комитета, в более крупных возможно несколько. Наличие комитетов позволяет рассмотреть запросы и планы изменений представителям разных служб, что, таким образом, снижает вероятность риска неудачного или невостребованного изменения. Кроме того, комитеты обеспечивают взаимодействие между IT и бизнесом для определения их согласованной точки зрения на изменение. Для выполнения этих задач в комитет следует включать людей, знакомых с бизнес-процессами предприятия и его информационными системами. После утверждения запроса на изменение или графика будущих изменений (FSC — Forward Schedule of Change) — документа, описывающего порядок изменений и задействованные ресурсы, на специально формируемом комитете проектные группы могут начинать внедрять утвержденные изменения в деятельность компании.

    Помимо комитета согласования и подтверждения изменений необходимо определить владельца процесса, который должен принимать решение в случае небольших изменений и анализировать успешность в каждом конкретном случае. В крупных организациях возможно разделение полномочий владельца процесса управления изменениями по областям, в которых они проводятся, поскольку для анализа изменений необходимо быть специалистом в той или иной конкретной области. Для сложных систем весьма вероятна профессиональная специализация, и тогда единственным путем к реальной оценке влияния изменений является совместная работа в группах тех, кто поддерживает систему, с теми, кто ее использует.

    При этом основными задачами владельца процесса управления изменениями являются:

    • руководство процессом;
    • фильтрация и классификация запросов на изменения;
    • принятие решений для небольших запросов на изменения;
    • взаимодействие с заказчиком изменений; планирование изменений;
    • координация изменений; анализ успешности изменений.

    Если попытаться охватить цели данного процесса одной фразой, то прежде всего это обеспечение применения стандартизованных процедур и методов для эффективной и быстрой обработки всех изменений с учетом снижения негативного влияния изменений на бизнес и качество IT-сервиса. Для его описания в графическом виде мы используем модели описания процессов, в рамках которых отражаются как минимум логика процесса, бизнесроли, документы и информационные системы. На основе данных моделей очень просто получить регламент процесса и ролевые инструкции его участников.

    Управление изменениями — документирование

    Изначально управление изменениями должно работать по следующей схеме: «размораживание — изменение — замораживание», причем с четким документированием каждого изменения. Вот почему одним из основных вопросов при управлении изменениями является документирование существующей и целевой ситуации при изменении, а также формирование плана перехода между ними. Поскольку изменения внедряются в бизнеспроцессы, то важным моментом является описание бизнес-процессов с помощью специализированных средств, таких, например, как система ARIS. Подобные средства являются в своем роде базой данных о текущей ситуации в компании. Любое изменение в ее деятельности должно отражаться в этой базе для обеспечения возможности управления изменениями. Многие компании уже сейчас используют средство описания для формализации изменений в бизнес-процессах и обеспечивают автоматизированное получение сформированных моделей бизнес-процессов.

    Управление изменениями  — Использование референтных моделей

    Правильность построения процесса управления изменениями может быть обеспечена, как уже сказано, использованием библиотеки ITIL, но детальное описание процесса с указанием бизнес-ролей и информации по нему библиотека не содержит. В своей работе по разработке детальных моделей процесса мы используем референтную модель компании IDS Scheer — ARIS ITIL Reference Model, которая помимо моделей процесса содержит основные данные, использующиеся при управлении изменениями. Описание процесса в графической форме позволяет находить общий язык между IT-специалистами и бизнес-экспертами, а использование референтных моделей предполагает взятие за основу эталонного представления процесса и формирование варианта, наиболее подходящего для конкретной компании.

    Но недостаточно только описать бизнес-процесс, необходимо определить его окружение, которое включает в себя бизнес-роли, информацию, обрабатываемую в процессе, экраны информационных систем. Присутствие в референтных моделях моделей структур данных для разработки экранных форм и документов по процессу обеспечивает простоту разработки окружения процесса. Необходимо также использовать отдельный сценарий для срочных изменений, который предусматривает следующие действия: Специальное совещание (возможно, телефонная конференция по утверждению изменения). Принятие решения владельцем процесса. Упрощенное согласование изменения. Минимальное документирование изменения на этапе выполнения. Максимальный ресурс проектных групп. Последующее документирование. Формализованное понятие срочного изменения и определенный механизм принятия решения для его активизации.

    Управление изменениями — анализ эффективности

    Основное преимущество в управлении изменениями как процессом заключается в возможности анализа ключевых показателей результативности (КПР). Любой способ контроля, в том числе и процесс управления изменениями, не может дать абсолютной гарантии отслеживания всех ошибок. Конечно, процесс управления изменениями должен быть внедрен таким образом, чтобы риски сократились до приемлемого уровня, но попытка внедрить процесс с целью полного избавления от рисков приведет к медленному дорогостоящему бюрократизированному процессу, причем ожидаемый результат не может быть гарантирован.

    Для обеспечения контроля за эффективностью управления изменениями необходимо анализировать следующие ключевые показатели результативности:

    • число проведенных изменений за период в различной разбивке и в динамике;
    • классификация причин изменений;
    • число успешных изменений;
    • число неудачных изменений с разбивкой по причинам;
    • число запросов на изменения (RfC): отклоненных и тренд;
    • число рассмотренных и внедренных изменений;
    • длина очереди актуальных изменений и ее тренд.

    После проведения каждого изменения необходимо оценивать его, отвечая на следующие вопросы:

    • Привело ли изменение к достижению намеченной цели?
    • Удовлетворены ли пользователи результатом?
    • Возникали ли какие-либо побочные эффекты?
    • Были ли превышены расчеты по затратам и ресурсам?

    Такой анализ статистики процесса  — управление изменениями нацелен на выявление любых ошибок, которые по той или иной причине были пропущены и привели к неудаче введенных изменений. Однако при внедрении процесса управления изменениями могут возникать следующие проблемы: Неоправданная бюрократизация процесса, что может затягивать процедуру согласования изменений. Управление изменениями внедряется без создания базы о существующих бизнес-процессах. Не проработаны или невозможны процедуры возврата к предыдущему состоянию. Процесс легко обойти (некоторые сотрудники делают это из желания ускорить отдельные мероприятия). Процесс подвержен ошибкам, поэтому рекомендуется прибегать к возможным автоматизированным решениям. Использование процессного подхода, ITIL и, например, референтных моделей ARIS IDS Reference Model позволяет в большинстве случаев избежать вышеобозначенных проблем и разработать эффективный процесс управления изменениями.

    Заключение

    Необходимость управлять изменениями в условиях возрастающей сложности систем продолжает оставаться нелегкой задачей для серьезных компаний. Лучшим ее решением станет внедрение правильных процессов управления изменениями, основанных на лучших практиках ITIL. Начинать следует с процессов, предлагающих оптимальный баланс затрат, рисков и ресурсов, и постепенно двигаться дальше. Внедрение процесса управления изменениями в IT-подразделении может стать пилотным проектом по внедрению аналогичного процесса в масштабе всей компании.

    Практическое руководство. Повышение эффективности работы менеджера | Малый бизнес

    Билли Нордмейер, MBA, MA

    Исследования, касающиеся скорости обучения и повышения квалификации, как описано Гарвардской школой бизнеса, показывают, что производительность улучшается по мере увеличения опыта работы с новым процессом или технологией. Исследователи также прогнозируют, что такие улучшения производительности будут иметь место по мере того, как ваша квалификация или эффективность будут меняться в лучшую сторону по мере увеличения знаний по конкретной теме или процессу.Если предположить, что эта логика верна, то для того, чтобы стать эффективным менеджером или лидером, требуется возможность выполнять задачи менеджера, а также приобретать знания о задачах управления.

    Постановка целей

    Джон Гарднер пишет в своей книге «О лидерстве», что лидер утверждает «видение того, какой может быть лучшая группа». Эффективное управление требует, чтобы вы определяли общие цели, которые фокусируют индивидуальную энергию на решении проблем и выполнении миссии организации.

    Подтверждение

    Эффективные лидеры признают, что ядро ​​организации — это общее видение и взаимные ожидания. Используйте эти общие убеждения, чтобы мотивировать персонал на достижение целей. Используйте политику и различные формы общения, чтобы оживить корпоративные ценности.

    Мотивация

    Гарднер утверждает, что лидеры согласовывают цели трехсторонних участников с корпоративными целями. Эффективность управления требует от вас создания среды, в которой сотрудник может достичь личного совершенства, выполняя поставленные задачи, которые поддерживают корпоративную миссию.

    Управление

    Эффективные менеджеры определяют приоритеты, формулируют политику и разрабатывают структуры и процессы для достижения целей. Распределяйте ресурсы, создавайте процедуры, делегируйте ответственность и поощряйте сотрудников. Эти решения должны поддерживать определенную повестку дня.

    Объединение

    Гарденер утверждает, что лидеры действуют, чтобы уменьшить конфликт между группами. Чтобы быть эффективным менеджером, создавайте чувство общности, но при необходимости вмешивайтесь, чтобы не допустить, чтобы какая-либо группа людей препятствовала продвижению к общим целям.

    Разъяснение

    Эффективные менеджеры предупреждают сотрудников о личных целях, которые необходимо достичь, о цели задач, которые необходимо выполнить, и о значении работы отдельного человека для выполнения миссии организации. Создавайте союзы и используйте подходящие средства массовой информации для передачи вашего сообщения.

    Представляя

    Гарднер описывает лидера как человека, который считает свою организацию лишь одним элементом большего взаимозависимого сообщества. Вы достигаете эффективности, объединяя потребности ваших заинтересованных сторон с потребностями других членов этого сообщества, включая правительство, конкурентов и инвесторов.

    Обновление

    Гарднер утверждает, что успешные лидеры сочетают постоянство с переменами. Как эффективный менеджер стремитесь защитить будущее своей организации, инициируя изменения, а не просто реагируя на них. Определите необходимые изменения, взаимодействуя с клиентами, поставщиками, конкурентами, государственными учреждениями и другими группами, как внутренними, так и внешними по отношению к организации.

    Ссылки

    Автор биографии

    Билли Нордмайер работает консультантом, консультируя малые предприятия и компании из списка Fortune 500 по инициативам по повышению производительности, а также по выбору и внедрению программного обеспечения SAP.За свою карьеру она публиковала статьи и тексты о бизнесе и технологиях. Нордмайер имеет степень бакалавра бухгалтерского учета, степень магистра международного менеджмента и степень магистра делового администрирования в области финансов.

    Искусство быть эффективным менеджером

    Многие люди когда-нибудь ставят перед собой цель стать менеджерами. Считается, что роли на уровне управления обеспечивают лучшую компенсацию и льготы. Однако имейте в виду, что это продвижение влечет за собой большую ответственность.Хорошая новость заключается в том, что мы можем научиться тому, чтобы быть эффективным менеджером, если у нас есть желание и мотивация делать все правильно.

    Эффективность управления можно рассматривать скорее как искусство, чем как науку. В менеджменте могут быть количественные методы, как и в случае научного менеджмента, но мы должны понимать, что эти теоретические методы можно рассматривать как форму искусства при их применении в реальных жизненных ситуациях.



    Определение эффективности

    Питер Друкер, один из самых известных консультантов по менеджменту нашего времени и считающийся основателем современного менеджмента, однажды сказал, что эффективность — это то, что нужно делать правильно, а эффективность — делать правильные вещи.Мы должны понимать, что помимо эффективности нам также необходимо работать над эффективностью, чтобы добиться желаемых результатов.

    Делать много вещей не обязательно означает быть эффективными. Эффективность направлена ​​на получение максимальной отдачи при определенных затратах. Он направлен на максимальное использование ресурсов с наименьшей тратой времени и усилий.

    Это означает, что быть эффективным менеджером — это огромная ответственность. Вы должны уметь принимать правильные решения, чтобы максимально использовать ресурсы компании для достижения наилучших результатов.

    Быстрые указатели для эффективного управления

    Менеджмент, наверное, больше искусство, чем наука. Не существует точной формулы, как это сделать идеально. Однако, если вы будете много практиковаться и применять, вы определенно станете лучше в этом.

    Ниже приведены несколько советов, которыми мы можем поделиться о том, как стать более эффективным менеджером:

    1. Всегда сначала выполняй самые сложные дела.
    Мы склонны откладывать то, что нам нелегко.Мы откладываем сложные задачи, думая, что их сделает кто-то другой. Нам нужно изменить наше мышление; эти сложные задачи не будут выполнены сами по себе.

    Чтобы стать более эффективным менеджером, нужно сначала выполнять самые сложные задачи. Преимущество выполнения сложных задач в первую очередь заключается в том, что вы сможете посвятить большую часть своей энергии и времени этим сложным задачам, требующим вашего внимания. Вы должны научиться делать это без перерыва в течение длительного периода времени.Сосредоточенность увеличивает вашу продуктивность и эффективность.

    2. Применение правила 80-20
    Возможно, вы слышали о принципе Парето или о правиле 80-20. Это правило Вильфредо Парето гласит, что 80% результатов приходят из 20% входных . Однако имейте в виду, что числа не обязательно должны быть точно 20% и 80%. Ключевой момент, о котором следует помнить, — это то, что большинство вещей в жизни вносят больший вклад, чем другие. Сосредоточьтесь на немногом важном больше, чем на множестве банальных вещей.

    Однако это не означает, что вы просто игнорируете остальные задачи, которые не вносят особого вклада.Вам все еще нужно работать над этими мелочами, но помните, что вам не нужно много потеть над мелочами.

    3. Повышение индивидуальной производительности
    Одним из важных факторов повышения эффективности является рабочая сила. Если каждый член команды наделен достаточными полномочиями, чтобы улучшить свои навыки и делать больше с меньшими затратами времени, то общая эффективность повышается.

    Чтобы быть более эффективным менеджером, важно вкладывать средства в индивидуальное улучшение лидерских и управленческих навыков ваших сотрудников.Убедитесь, что ваша команда укомплектована нужными людьми. Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к великому», однажды процитировал, что успешное лидерство начинается с того, что правильные люди садятся в автобус, не те, кто выходит из автобуса, и нужные люди занимают правильные места.

    4. Никогда не прекращайте учиться
    Мир постоянно меняется. Чтобы стать более эффективным менеджером, вы всегда должны быть в курсе последних методов управления. Постоянно подпитывайте себя новыми знаниями и информацией.Узнавайте о последних тенденциях в области управления и последовательно применяйте их.

    Существует несколько онлайн-курсов обучения тому, как стать эффективным менеджером, поэтому у вас всегда есть возможность повысить свои навыки в удобное для вас время. Некоторые компании предлагают развитие лидерских навыков в рамках своей платформы обучения сотрудников и системы управления обучением. Максимально используйте эти учебные курсы по управлению персоналом, чтобы извлечь из них максимальную пользу.

    Это применение знаний, которое приносит результаты в то, что мы делаем.Мы всегда должны помнить, что знания бесполезны без применения. Следовательно, чтобы быть эффективным менеджером, вы всегда должны соблюдать баланс между изучением науки и применением того, что вы узнали, в качестве искусства.




    Другие статьи, которые могут вас заинтересовать:

    Следующие две вкладки изменяют содержимое ниже. Кэти Амато — директор по маркетингу на Coggno.com, веб-сайте, который объединяет онлайн-курсы обучения, а также предлагает бесплатную систему управления обучением.

    Онлайн-тренинг по тайм-менеджменту для ваших сотрудников

    Работаем эффективно и рационально

    Тайм-менеджмент — это способность своевременно и продуктивно планировать и выполнять задачи. Это включает в себя решение, сколько времени потратить на каждую задачу, чтобы максимизировать время в течение дня и в течение недели.

    Важно работать эффективно и результативно. Считайте эффективность частью эффективности.Речь идет не только о том, чтобы что-то делать, но и о том, чтобы делать лучшее и делать это наилучшим образом. Эффективное управление временем — это то, как быстро вы что-то закончите, но эффективность в первую очередь определяет, стоит ли вам вообще это делать.

    Улучшение навыков управления временем может улучшить многие аспекты производительности труда. Сотрудники станут более эффективными и результативными, а результаты будут включать:

    • Повышение производительности
    • Меньше промедлений
    • Больший карьерный рост
    • Лучшее принятие решений
    • Улучшение баланса между работой и личной жизнью
    • Меньше стресса для сотрудников

    Как плохое управление временем влияет на бизнес

    Важно увидеть, как плохое управление временем влияет на сотрудников и их работу.Вот лишь несколько способов, которыми это может повлиять на ваш бизнес:

    Недостаток внимания и расстановки приоритетов
    Проблемой для многих сотрудников является отсутствие приоритетов и сосредоточенности, что может быть связано с отсутствием четких целей. У большинства сотрудников больше работы, чем они могут выполнить за день или неделю, поэтому неспособность расставить приоритеты является проблемой.

    Если сосредоточиться на более коротких задачах или отвлечься на электронную почту, чаты и текстовые сообщения, это может привести к потере времени, энергии и усилий. Когда проекты разрабатываются, сотрудники могут начать чувствовать себя перегруженными.Перепрыгивание от проекта к проекту без перерыва или способа продвинуться вперед может привести к истощению и отсутствию заинтересованности.

    Снижение морального духа и мотивации
    Когда сотрудники чувствуют себя перегруженными и испытывающими давление, страдает их работа. Хотя они знают, что это страдание, у них часто нет мотивации к изменениям.

    Низкая мотивация и моральный дух могут распространяться по всей вашей организации и наносить огромный ущерб психическому здоровью сотрудников.

    Пропущенные сроки
    Из-за плохих навыков управления временем сотрудники часто пропускают дедлайны, встречи и звонки, что опять же влияет на их производительность.Остальные сотрудники останутся собирать осколки.

    Если время — деньги, плохое управление временем обходится очень дорого, и теряются не только доходы и прибыль. На отношения тоже могут повлиять. Если сотрудники срывают сроки или работают недостаточно продуктивно, это также может повлиять на отношения с клиентами и заинтересованными сторонами.

    Лучшие практики для управления временем на работе

    Есть простые вещи, которые могут сделать сотрудники и менеджеры, чтобы начать осваивать тайм-менеджмент.

    Каждый день начинать с заполнения списка дел. Начало каждого дня с плана может помочь понять, что нужно сделать, и соответствующим образом спланировать рабочий день.

    Ранжирование важности задач. Ранжирование задач от наиболее важных к наименее важным помогает расставить приоритеты. Этот процесс помогает работникам более эффективно сосредотачивать свое время, чтобы все могло быть выполнено с более высоким качеством.

    Находить наиболее продуктивное время. Пусть сотрудники обращают внимание на то, когда, где и как они наиболее продуктивны.Независимо от того, любит ли он утро или более продуктивен после обеда, попросите их сосредоточить свое время и энергию на своих самых важных задачах в это время.

    Отслеживание времени, потраченного на выполнение различных задач. Понимание того, сколько времени тратится на выполнение определенных задач, может помочь работникам максимально использовать свои рабочие дни. Отслеживая, сколько времени тратится на выполнение одной задачи, они действительно могут увидеть, сколько времени потрачено на работу, проверку электронной почты или общение с коллегами.

    Определение целей. Постановка целей дает сотрудникам четкое представление о том, на чем им следует сосредоточиться каждый день. Например, совместите цели сотрудников с общими целями проекта. Это могут быть сроки, квоты и т. Д.

    Перерывы. Существует множество исследований относительно того, каким должно быть подходящее соотношение работы к перерывам, но все согласны с тем, что перерывы необходимы. Короткие перерывы в течение рабочего дня помогают сотрудникам сохранять мотивацию, избегая при этом усталости и напряжения глаз.

    Делегирование. Делегирование задач может повысить продуктивность каждого и повысить эффективность проектов. Например, если отчет необходим для завершения проекта, но коллега лучше справляется с его выполнением, передача им задачи позволяет каждому сосредоточиться на своих навыках.

    Эффективность и действенность: знайте разницу

    Руководителям важно понимать, чем управлять, почему это важно и как это делать.Вот здесь-то и проявляются эффективность и действенность.




    Профессиональные и личные задачи менеджеров часто схожи. В обоих случаях менеджеры организуют, направляют, обучают, контролируют, а иногда и дисциплинируют. Еще одна распространенная задача менеджеров — это составление бюджета и метрики.

    Важно, чтобы менеджеры понимали, чем управлять, почему это важно и как это делать.Вот здесь-то и проявляются эффективность и результативность. Понимая разницу между этими двумя концепциями, менеджеры могут добиться успеха.

    Эффективность и результативность — это не одно и то же. Эффективность определяется как способность достичь чего-либо с наименьшими потерями времени, денег, усилий или компетентности в исполнении. Эффективность определяется как степень успеха чего-либо в достижении желаемого результата; успех. Менеджеры должны ценить то, как каждый из них влияет на организацию.

    Чтобы проиллюстрировать различия между эффективностью, результативностью и другими показателями, я буду использовать свои типичные годовые действия.

    Показатели эффективности

    Одним из показателей эффективности обслуживания являются общие затраты на обслуживание по сравнению с восстановительной стоимостью активов (RAV). Некоторые называют это стоимостью замены оборудования (ERV). Он определяется как денежная стоимость, которая потребуется для замены оборотных активов в организации. Он включает в себя производственное и технологическое оборудование, а также коммунальные услуги, поддержку и все связанные с этим расходы.Например, за последние 12 месяцев у меня были некоторые расходы на техническое обслуживание. Мой текущий RAV составляет 425 000 долларов. Вот мои расходы на содержание дома за последние 12 месяцев:
    • Сантехника, 1835 долларов
    • Ремонт дороги, 185 долларов
    • Замена почтового ящика, 160 долларов
    • Покраска столовой, 75 долларов
    • Замена лампочек на светодиоды, 150 долларов
    • Установка системы безопасности система, 600 долл.
    • Заменить крышу, 9 400 долл.
    • Заменить фреон, 225 долл.
    • Заменить уплотнитель сауны 400 долл. США.
    Всего: 13 030 долл. США

    Исходя из этих затрат, отношение общих затрат на обслуживание к RAV равно 3.1 процент — делим 13 030 долларов. на 425 000 долларов, затем умножьте результат на 100. Это важно, потому что, понимая затраты, связанные с обслуживанием активов, менеджеры могут определить лучшие методы для снижения коэффициента RAV компании до 3 процентов, затем 2 процентов и, наконец, 1 процент затрат на техническое обслуживание. в процентах от RAV для достижения успеха в эксплуатации и техническом обслуживании.

    Менеджеры несут ответственность за определение наиболее подходящего сочетания политик в отношении физических активов, управления работой и процессов повышения надежности для снижения затрат, не связанных с добавленной стоимостью или текущих расходов.

    В моем примере некоторые расходы можно рассматривать как капитальные затраты или улучшения. Например, я не буду заменять крышу ежегодно, но есть периодические расходы на техническое обслуживание, которые я могу контролировать. Возможно, я куплю, например, более качественную черепицу.

    Еще одним показателем эффективности обслуживания является корректирующее обслуживание (CM) по сравнению с профилактическим обслуживанием (PM). Оценка общих затрат на техническое обслуживание RAV, естественно, не дает достаточно подробностей, чтобы определить, где применяются затраты.Общее количество человеко-часов, затраченных на CM по сравнению с PM, может помочь менеджерам определить, эффективны ли методы обслуживания для предотвращения незапланированных простоев и сокращения CM.

    Процент запланированных работ по сравнению с аварийным или корректирующим ремонтом также является эффективной мерой. Помните, что аварийные работы обычно в три-четыре раза дороже запланированных.

    Соответствие

    PM / CM — это показатель, который следует непосредственно за соотношением CM и PM и является хорошим показателем эффективности. Цель PM — составить график работ, чтобы технические специалисты могли выявить недостатки, прежде чем они перерастут в более дорогостоящие проблемы.Поэтому важно заполнить эти ПМ и сделать это вовремя. CM включает техническое обслуживание, необходимое для возврата элементов в надлежащее состояние. Рассмотрим соответствие моего домашнего PM / CM на апрель:
    • PM — Приготовить кофе; сделано 27/30 дней
    • PM — Вывоз мусора еженедельно; 4/4
    • PM — Еженедельная стрижка газона; 3/4
    • PM — Замена масла ежеквартально; 1/1
    • PM — Ежегодно чистить гараж; 0/1
    • CM — Стирать белье по мере необходимости; 4/5
    • CM — Моечная машина; 1/1
    • CM — Стиральная машина с электрическим приводом; 1/1
    • CM — вакуум; 0/5.

    Соответствие моим PM / CM составило 78,85% — выполнение задачи в днях разделено на количество запланированных дней. Почему это важно? Каковы последствия неудачи из-за невыполнения моего расписания? Например, отказ от кофе означает, что я не получаю утреннюю встряску. Отсутствие стрижки газона в течение недели означает, что у меня необычно высокая трава, которую, вероятно, придется подстригать дважды. Важно, чтобы менеджеры понимали последствия при принятии решения о выполнении PM или CM или отложении задачи.






    Связанные темы:

    Комментарии

    10 золотых правил эффективного управления

    Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

    Даже если в вашей должности нет слова «менеджер», велика вероятность, что когда-нибудь в вашей карьере вам придется выполнять некоторые управленческие обязанности.И, как предприниматель, вы уже менеджер, потому что почти каждая из ваших обязанностей имеет какой-то элемент управления.

    Shutterstock

    Связано: 7 уроков управления от семикратного генерального директора

    Короче говоря, ваши сотрудники — это те, кто воплощает ваше видение в реальность, и ваша задача — убедиться, что они делают это эффективно.

    Но быть эффективным менеджером — это больше, чем просто побуждать сотрудников работать усерднее или эффективнее.Принуждение сотрудников работать определенным образом может вызвать негодование и даже нелояльность, в то время как излишняя мягкость может привести к плохим привычкам, лени или скуке. Не существует «правильного» стиля управления, поскольку у каждого сотрудника и компании будет индивидуальная точка зрения.

    Но есть несколько универсальных «неправильных» способов управления. Избегайте их, следуя этим 10 «золотым» правилам эффективного управления:

    1. Будьте последовательны.

    Это первое правило, потому что оно применимо к большинству остальных.Прежде чем ваш подход к управлению станет эффективным, он должен быть последовательным. Вы должны поощрять одно и то же поведение каждый раз, когда оно появляется, препятствовать тому же поведению, когда оно появляется, и относиться ко всем членам вашей команды с равным и уравновешенным взглядом.

    2. Сосредоточьтесь на ясности, точности и полноте в общении.

    От того, как вы общаетесь со своей командой, зависит ваш конечный успех. При передаче инструкций, повторении встреч или просто раздаче новостей компании стремитесь к ясности, точности и полноте вашего общения.Это касается любого другого носителя, будь то личное общение, электронная почта или телефонный звонок. Ясность, точность и тщательность — лучший способ избежать недопонимания и удержать вашу команду на одном уровне.

    3. Поставьте цель работать в команде.

    Если вы хотите, чтобы члены вашей команды работали вместе, пусть они над чем-то работают вместе. Постановка целей только для отдела или одного человека порождает ограниченный менталитет и заставляет членов команды оставаться изолированными.Вместо этого дайте сотрудникам единый фокус и цель, чтобы вдохновить их вместе.

    4. Награждайте и признавайте усердный труд.

    Когда член вашей команды делает что-то выдающееся, награждайте его / ее — бонусом, небольшим трофеем или даже просто признанием. Сделайте это перед группой; это заставит предполагаемого получателя почувствовать себя хорошо и покажет остальной команде, что тяжелый труд вознаграждается. Единственное предостережение восходит к первому правилу: будьте последовательны в своих наградах, чтобы вас не считали фаворитом.

    5. Будьте примером.

    Как руководитель и руководитель, вы должны показывать пример своим поведением. Если вы опоздаете, ваша команда будет менее пунктуальной. Если вы легко теряете самообладание, другим будет нелегко сдерживать свои эмоции. Стремитесь быть вашим собственным идеалом идеального работника, особенно перед командой.

    Связано: 5 признаков того, что пора уволить менеджера компании

    6. Никогда не выбирайте универсальный вариант.’

    Ваша команда состоит из людей с уникальными предпочтениями, сильными и слабыми сторонами и идеями. Никогда не используйте один и тот же подход, чтобы мотивировать, поощрять или формировать их всех. Сосредоточьтесь на отдельных лицах и адаптируйте свой подход к каждому.

    7. Оставайтесь максимально прозрачными.

    Прозрачность демонстрирует вашу честность как лидера и укрепляет доверие у отдельных членов вашей команды. Если вы лжете о чем-то или утаите информацию, вы можете поставить под угрозу свои отношения и уважение, которым пользуетесь как лидер.

    8. Поддерживайте все мнения и идеи.

    Чем больше людей вы активно участвуете в обсуждениях и пытаетесь улучшить организацию, тем лучше. Никогда не ругайте члена команды за уважительное высказывание мнения — даже если оно идет вразрез с вашим первоначальным видением или плохо продумано. Урезание кого-то за высказывание мнения вызывает негодование и отговаривает людей делиться своими новыми мыслями.

    9. Помогайте людям получать удовольствие от работы.

    Вам не нужны бильярдный стол или отмена дресс-кода, чтобы работа была увлекательной. Вы можете сделать рабочий день более приятным с помощью таких новых элементов, как неожиданные обеды, специальная комната для отдыха или даже просто непринужденные беседы с вашими работниками. Помогите своим людям приходить на работу, и они сделают все возможное для вас.

    10. Слушайте и задавайте вопросы.

    Если кто-то не согласен с вашим стилем управления или ему не нравится направление компании, не заставляйте этого человека замолчать.Слушать. И задайте вопросы всей своей команде: Что вы об этом думаете? Как вы к этому относитесь? Этот открытый диалог упрощает упреждающее выявление проблем и совместную работу для создания взаимовыгодной среды. Это также заставит ваших сотрудников почувствовать, что их ценят и ценят.

    Как вы заметите, эти правила оставляют много места для маневра, чтобы применить свой личный «бренд» лидерства и управления. Они представляют собой фундаментальные истины, соображения и принципы, которые определяют роль эффективного управления, а не строгое руководство к успеху.Оставайтесь верными этим принципам в дополнение к своим собственным, и вы объедините свою команду в полезной и обогащающей среде.

    Связано: 5 правил продвижения менеджеров в быстрорастущем стартапе

    Эффективность и результативность продаж — узнайте разницу

    Как вы можете повысить эффективность и результативность вашей команды продаж?

    В чем разница между эффективностью и эффективностью? Это два модных слова, которые обычно используют генеральные директора, CRO и вице-президенты по продажам, чтобы обозначить курс своей организации.Тем не менее, они также часто неправильно используются и неверно истолковываются не только в лексиконе деловой речи, но и в повседневном использовании. Для всех намерений и целей давайте начнем с определения эффективности и результативности в общих чертах, заимствуя слова Dictionary.com:

    .

    Эффективный (прил.) — Соответствует достижению цели; получение желаемого или ожидаемого результата.

    Эффективный (прил.) — Выполнение или функционирование наилучшим образом с наименьшими потерями времени и усилий.

    Разницу между эффективностью и действенностью можно кратко, красиво и лаконично резюмировать: быть эффективным — значит делать правильные вещи, а быть эффективным — значит делать все правильно.

    Другой способ проиллюстрировать эффективность по сравнению с эффективностью — использовать сетку 2 × 2 ниже. Обращаясь к этой диаграмме, генеральные директора и руководители продаж могут найти оптимальный баланс между эффективностью и эффективностью:

    Компании обычно стремятся повысить и улучшить эффективность своих операций и процессов продаж.В конце концов, работая с ограниченными ресурсами, они предпочли бы максимально использовать каждый из этих ресурсов, от бюджета и технологий до времени и торговых представителей. Однако, стремясь к эффективности любой ценой (ирония судьбы), некоторые из этих компаний упускают ценный шанс сделать шаг назад и взглянуть на свою общую эффективность с точки зрения общей картины.

    Святой Грааль для каждой компании — всегда стремиться к верхнему правому блоку — преследовать правильные цели и быть эффективными, используя технологические достижения, не тратя зря время и обеспечивая лучшую согласованность и сотрудничество между сотрудниками.У многих компаний сердце находится в нужном месте — они знают, каких целей они хотят достичь, но неэффективны в достижении этих целей. Другие компании — это плотно управляемые корабли, где все сотрудники работают вместе, напевая вместе и все сосредоточены исключительно на поставленной задаче … но что, если текущая задача — неправильная цель?

    Пример сравнения эффективности продаж

    В качестве практического примера рассмотрим различия между эффективностью деятельности и эффективностью деятельности торговых представителей.У каждой группы продаж есть ежедневные, еженедельные, ежемесячные и квартальные цели, которые при достижении отражают эффективность их ролей. Если вашим представителям поручено совершать 70 звонков каждый день, и они легко набирают нужное количество, они эффективны в своей работе. Некоторые могут даже пойти дальше и сделать 80 или 90 звонков каждый день. Но что, если эти циферблаты производят мало подключений и еще меньше сделок?


    Вот здесь и появляются коэффициенты эффективности деятельности. Для менеджера по продажам наличие отчетов, в которых отслеживается, сколько звонков приводят к подключению, сколько подключений приводят к демонстрациям и сколько демонстраций приводят к сделкам, может быть невероятно мощным индикатором того, какие из ваших представителей не являются эффективны только в своей работе, но эффективны в их выполнении.

    Узнайте, как измерить эффективность и результативность вашей команды продаж

    И в этом вся загвоздка — что для вашей организации важнее добиться эффективности или результативности? Если вы пытаетесь агрессивно развиваться и у вас есть ресурсы, которые можно сжечь, оптимизация эффективности может оказаться правильным решением. Однако, если небольшая компания имеет очень ограниченные ресурсы для работы, она может быть более заинтересована в проведении эффективных операций, чтобы максимизировать свои возможности и не слишком ограничивать себя.Найти золотую середину между эффективностью и действенностью — действительно конечная цель для всех компаний.

    Если вы хотите повысить эффективность и результативность своей команды продаж, обратитесь к одному из наших экспертов. Мы можем показать вам, как InsightSquared может быстро и легко улучшить ваш процесс продаж и управление.

    Эффективность и действенность продаж — узнайте разницу2013-08-092021-09-17https: //www.insightsquared.com/wp-content/uploads/2021/07/is2-logo-dark.svgInsightSquaredhttps: //www.insightsquared.com/wp-content/uploads/2021/02/is-featured-image.png200px200px

    Сделайте вашу систему управления бизнесом более эффективной

    Эффективная система управления бизнесом — это самоусиливающийся добродетельный круг

    Вы можете не узнать ее как таковую, но в каждой компании есть система управления бизнесом. Это то, как что-то делается, когда это нужно или нет. Как бы вы оценили эффективность системы управления бизнесом вашей компании по шкале от высокоэффективной до неэффективной?

    В большинстве организаций есть куда совершенствоваться.Эффективная система управления бизнесом — это сознательно интегрированный набор процессов и инструментов управления, которые помогают согласовать стратегию и годовые цели компании с повседневными действиями, отслеживать производительность и инициировать корректирующие действия. Он направляет и дает руководителям и сотрудникам возможность ежедневно улучшать процессы и помогает поддерживать поступательный прогресс.

    Преимущества эффективной системы управления бизнесом включают:

    1. Четко определенные и понятные метрики производительности
    2. Стратегические цели каскадно распространяются на все уровни организации
    3. Межфункциональные группы эффективно работают вместе над общекорпоративными целями
    4. Повышается менеджмент и вовлеченность сотрудников
    5. Более быстрое достижение первоочередных задач.

    Для поддержки некоторых операционных улучшений и сохранения прогресса быстрорастущего производителя продуктов питания TBM помогла внедрить более структурированную систему управления. Мы задокументировали это и другие улучшения в недавнем тематическом исследовании. Ниже приведены некоторые из основных моментов.

    На культурном уровне, как и на многих производственных предприятиях, менеджеры двух основных предприятий компании имели тенденцию к «тушению пожаров». Они быстро отреагировали и «спасли положение», устраняя симптомы проблем, не выясняя первопричины, и в конечном итоге проблемы возвращались.Что касается ближайших приоритетов, оба пищевых завода испытывали трудности с загрузкой производственных мощностей. При максимальной доступности 80% из-за требований к очистке оборудования они изо всех сил пытались превысить 60%. На одном из заводов также возникли проблемы с отходами ингредиентов.

    В дополнение к решению этих проблем, что задокументировано в тематическом исследовании, мы помогли им укрепить их основу для будущих улучшений, вновь подчеркнув стандартную работу и предоставив некоторые углубленные тренинги по решению проблем.Затем мы обучили сотрудников тому, как они применяют эти инструменты для решения первоочередных задач в своих областях. Наша работа по системе управления включала помощь предприятиям в настройке и составлении отчетов о производительности на досках SQDC (безопасность, качество, доставка и стоимость), а затем отслеживание конкретных проблем на отдельных почасовых досках. Мы научили руководителей участков и руководителей участков не только пользоваться досками, но и научили людей говорить с людьми о проблемах, представленных на них.

    Идеи сотрудников по решению проблем необходимо обсуждать мягко и конструктивно.В противном случае люди отключатся и перестанут предлагать какие-либо решения. Здесь, как и во многих других компаниях, сначала было нелегко сделать элемент ежедневной проверки эффективности эффективной системы управления бизнесом. Это требует такого уровня дисциплины, к которому многие менеджеры не готовы или к которому не привыкли. В конце концов, однако, это стало частью их повседневной работы, а также того, как они добиваются прогресса в решении приоритетных задач организации.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.