Как стать хорошим начальником отдела: Личный опыт. Как стать хорошим руководителем: ошибки, советы, примеры из жизни

Личный опыт. Как стать хорошим руководителем: ошибки, советы, примеры из жизни

Автор Алексей Чеканов На чтение 10 мин. Просмотров 3.6k. Опубликовано 16.04.2020

Всем привет, меня зовут Алексей Чеканов, я – операционный директор компании Webline Promotion.  

Сейчас многие подумают, что я считаю себя хорошим руководителем, но на самом деле нет: я многому учусь и рад этому, для меня главное – становиться сегодня лучше, чем вчера. 

Начал я свой путь в Digital в 2015 году. Когда я пришел в компанию, я не знал, что такое SEO, PPC, интернет-маркетинг и другие умные слова. До этого я лишь играл в футбол и хотел стать профессиональным футболистом, но в итоге закончил университет и понял, что нужно что-то менять. 

31 августа 2015 года, по рекомендации своего товарища и одногруппника Вячеслава Кутового, пришел я в скромный офис на собеседование с директором Виталием Кравченко.

Тогда это и собеседованием нельзя было назвать: просто пообщались, поняли, что я готов учиться, а самое главное – тогда была возможность это мне предоставить. Так я начал свой путь с позиции Trainee SEO-специалиста и окладом в 150$. 

Как все менялось? 

• 2015 год: Junior SEO-специалист.
• 2016 год: Middle SEO-специалист.
• 2017 год: Head of SEO.
• 2019 год: Chief Operating Officer.

Почему так получилось?

Я очень хорошо общаюсь с директором Виталием Кравченко 🙂

А на самом деле спасибо Виталию Кравченко и Дмитрию Шахову за определенную степень доверия и аванс, который они мне в свое время предоставили. Сейчас я вспоминаю, сколько ситуаций и задач было решено и путей пройдено, но самое главное в этом: я постоянно оказывался в новых ситуациях, часто делал что-то новое, то, что я никогда ранее не делал, а отказаться уже не мог.

Оставалось только одно: идти вперед несмотря ни на что.

Как стать хорошим руководителем?

Хорошим – никак. Я считаю, что не бывает хороших или плохих руководителей, бывают эффективные/неэффективные. По сути, руководитель – это менеджер, задача которого состоит в налаживании процессов производства, а также умении находить подходы к своей команде и коммуникации с другими менеджерами. Все это напрямую влияет на эффективность, которая состоит из качественных и количественных метрик отдела или компании.

Руководителями рождаются или становятся? Это вопрос, на который нет единого ответа. Мое мнение: становятся. Если бы мне 5 лет назад сказали, что я буду руководителем, я бы не поверил. Я жутко боялся любых публичных выступлений, активностей, без которых руководителю никуда. Еще в школьные годы я боялся выйти к доске и рассказать стих перед классом, стеснялся поднять руку и ответить на вопрос учителя перед всей аудиторией. Сейчас у меня этих страхов нет, и мы переходим к первому пункту.

Побеждайте свои страхи

В первую очередь необходимо хорошо разобраться в себе: чего мы действительно боимся, что мешает сделать тот или иной шаг. Но самое главное: НЕ ОТКЛАДЫВАТЬ на потом, а сразу делать. Я понял, что боюсь выступать перед публикой, и обратился к Виталию Кравченко с помощью по конференциям, вебинарам и т. д. Да, это были не самые лучшие выступления, и есть много над чем работать, но я не з***ал, вышел и рассказал. Уже не важно, как – этот момент состоялся.

Еще один пример из жизни агентства – это когда руководитель боится обидеть своих сотрудников, прикрывает их перед директором, где-то доделывает работу. В итоге сотрудники садятся на голову и продолжают дальше косячить. Тут следует запомнить одно правило:

Когда вы становитесь на ступеньку “РУКОВОДИТЕЛЬ”, вы автоматически становитесь для кого-то “ПИ*****ОМ”.

Поэтому не нужно бояться обидеть. Нет, это не значит, что нужно идти поливать матом, но сотрудник должен чувствовать и нести ответственность за свои действия. Мое мнение: если сотрудник делает неправильно, необходимо спокойно объяснить ему, как нужно. Если же это повторяется еще раз, тогда, скорее всего, следует вводить штрафные санкции, на третий раз – увольнение. 

Выходите из зоны комфорта

Оглядываясь назад, я сам понимаю, что потерял достаточно большое количество времени на рутинную работу, находясь в зоне комфорта. Не скрою, это был период работы руководителем отдела SEO, когда на какое-то время я просто “выпал”. Мои рабочие дни протекали так: пришел на работу, сотрудники работают, все хорошо, клиенты по проектам платят, все хорошо, оценки сделал, менеджерам все отдал, уехал домой, и на этом все. 

Самое страшное – когда вы думаете, что ВСЕ ХОРОШО. Потом наступает момент стагнации, затем падение, и вы уже не успеваете подняться, потому что все время в зоне комфорта и не были готовы к этому.

Сейчас я постоянно стараюсь делать что-то новое. Если я где-то выпадаю, честно прошу Виталия пинать меня и порой говорить: “Ты делаешь х**ню”. Только так можно прогрессировать и не останавливаться на одном месте. Да, не все действия эффективны, но лучше что-то делать и не получить желаемый результат, чем просто сидеть сложа руки – так вы точно ничего не добьетесь. 

Берите на себя ответственность

Этот пункт пересекается с пунктом 1: часть руководителей боятся принимать решения, потому что не знают, будет ли оно правильным, постоянно сомневаются, оттягивают, и в итоге на этом все заканчивается. Любое принятое решение – это опыт, который затем помогает действовать правильно. Ситуации повторяются, и в дальнейшем вы уже знаете, как поступить, поэтому лучше сделать и обос****ся, чем не сделать и дальше сидеть.

Еще к этому пункту отлично подойдет пример:

Менеджер по продажам, назовем его Петя, постоянно плавал в услугах агентства, в особенности по SEO. Когда клиенты на этапе презентации КП начинали спрашивать по задачам, то он говорил все, что знает, в итоге получалось, мягко говоря, не очень. В результате менеджера уволил руководитель отдела.  

Справедливо поступил руководитель? И да, и нет. 

Руководитель несет ответственность за действия своей команды! 

Если вы берете в штат начинающего специалиста без знаний, и он проходит стажировку, тогда вы за него отвечаете, вы взяли его на работу. И если он не знает еще до конца все услуги, то дайте ему возможность выучить, напишите скрипты, внедрите обучающие интерактивы с другими руководителями. Если же вы ожидали другого результата от специалиста, значит вы хреново его простажировали или попросту ошиблись в найме. Но в любом случае ответственность на вас 🙂 

Теперь следующий пример.

Вопрос руководителю:

“Валерий, по этому проекту семантика готова?” 

Ответ руководителя: “Виталий Владимирович, я дал задачу специалисту еще в понедельник.”

Всем глубоко похрен, когда вы дали задачу, важен результат, бинарное значение: семантика или готова, или нет. Берите на себя ответственность, да, потом дадите п****ей сотруднику, если он не уложился в дедлайн. Но перед директором отвечаете только ВЫ как руководитель. 

Уделяйте внимание тайм-менеджменту

Меня часто удивляют руководители, которые постоянно говорят: “У меня нет времени, у меня много работы”. Я согласен, бывают такие моменты, когда ты херачишь и понимаешь, что не хватает времени, но это периоды, а не постоянный процесс. Если у вас вечно нет времени, то отложите все, подойдите к зеркалу и спросите себя: “

А не х**ню ли я делаю?” Возможно, сразу найдете ответы: часть задач вы можете делегировать, часть – автоматизировать, а другую – попросту выбросить. Если у вас постоянная нехватка времени, вы не вылезаете из проектов, то вы не сможете развивать отдел и вашу команду. Это нужно понять и принять. 

Да, есть нюанс. Если вы постоянно работаете и это дает результат, тогда возникает следующий вопрос: “А надолго ли вас хватит?” 

 Не судите всех по себе

Пример из жизни: “Да я бы эту семантику собрал за 4 часа, там же нечего делать, все просто же”.

Да, все просто, но только тебе, потому что у тебя больше опыта и знаний, линейному специалисту немного сложнее. 

Одна из моих ошибок ранее – малое количество уделяемого времени сотрудникам. Ведь важное качество эффективного руководителя – умение выделять сильные и слабые стороны каждого в коллективе, а затем уделять им внимание, совершенствовать сильные и подтягивать слабые моменты. Кто-то может быть силен в аналитике, а кто-то лучше коммуницирует с клиентом – все это нужно видеть и развивать. 

Не делайте работу за своих сотрудников

В любом случае вы выполняете задачи лучше и быстрее, чем ваши сотрудники, это понятно, но сможете ли вы успевать делать работу за всех? Нет. 

Пример. Руководитель говорит своему сотруднику: “Антон, подойдешь, я тебе покажу, как быстрее собирать семантику и проводить анализ ссылочных факторов”. Далее специалист подходит к руководителю, руководитель все делает, сотрудник кивает головой, создает видимость, что ему безумно интересно. То есть руководитель все сделал сам и отдал готовые файлы сотруднику. 

Правильно поступил руководитель? С одной стороны, да, помог человеку, с другой – что вынес из этого сотрудник? Кроме как мысль о том, что можно в случае чего бежать к руководителю – он прикроет и все сделает за него. 

Тут скорее можно ограничиться каркасом: дать 20-30% информации, а дальше сотрудник выполнял бы задачу самостоятельно. 

К этому пункту отлично подходит фраза: “Давайте своим сотрудникам возможность обо*****ся”. Если человек не будет этого делать, то он продолжит жить в теплице, а вам останется делать за него работу и не забывать его поливать. 

Контролируйте свои эмоции и не будьте угрюмыми

Я как-то провел эксперимент и неделю ходил на работу с грустным настроением, где-то проявлял нервозность. В итоге все это отразилось на коллективе. 

Руководитель – зеркало для своих сотрудников!

В любых ситуациях в коллективе должна быть здоровая атмосфера. Если вы будете постоянно нести негатив, то заразите своих сотрудников. Кстати, это могут делать и другие специалисты, но руководитель “заразнее”. 

Касаемо эмоций, думаю, у всех бывало такое желание – просто взять и ударить сотрудника, но этого делать нельзя. Нужно контролировать свои эмоции и выплескивать их в другом месте. Срыв на сотрудниках и проявление власти ни к чему хорошему не приводят. 

Если сотрудник косячит, задайте себе вопрос: “Почему так происходит? Может, я ему неправильно поставил задачу, она слишком сложная для него, он не знает, как её сделать?” В любом случае, когда вас что-то раздражает, скорее всего, причина в двух личностях: в вас и сотруднике. Бывают исключения, когда человек просто не тянет, тогда вопрос: зачем вы его взяли в свою команду? 

Общайтесь с сотрудниками

Плохой пример руководителя: пришел на работу к 9 утра, раздал всем задания, сделал свои задачи и уехал в 18-00.

Отсутствие общения может вести к плохим последствиям.  

Представьте: сотрудник опоздал на работу, весь день просидел в тумане, не отправил важный отчет, из-за которого клиент ушел из компании. 

Что сделал руководитель? Уволил сотрудника.

Что было на самом деле? У сотрудника умерла бабушка, и он не мог сконцентрироваться на работе из-за данного события. 

Как нужно было поступить? Сразу же пообщаться со специалистом, выяснить причины опоздания, и в случае необходимости предоставить отгул, чтобы человек мог привести себя в порядок. 

Из хорошего: любое неформальное общение создает благоприятную атмосферу в коллективе. У нас в компании приняты “пятничные посиделки”, на которых присутствуют прохладительные напитки и живое общение на различные темы. Это круто – узнавать сотрудников с другой стороны и создавать дружеские отношения. Но стоит разделять рабочие и нерабочие отношения. Во время посиделок вы друзья, а в рабочем режиме – коллеги.  

Вывод

Всегда нужно помнить, что сотрудники – люди, за которых вы несете ответственность, и все их ошибки и косяки ваши в том числе, а именно – не до конца выстроенные процессы. 

Дальше в первую очередь разберитесь с собой, используйте свои сильные стороны и развивайте слабые, работайте с тайм-менеджментом, расставляйте приоритеты и принимайте решения! 

Эффективные способы стать хорошим руководителем компании

Может ли специалист стать хорошим руководителем? Этот вопрос нередко задают себе рядовые сотрудники, которые ощущают в себе потенциал лидера. Как показывает практика, в этом вопросе важно учитывать и гендерные особенности. В том, как стать хорошим руководителем мужчине, есть отличается от того, как стать хорошим руководителем женщине. В нашем обществе всё еще бытует стереотип, что миссия женщины — быть матерью и хозяйкой, но не начальником. Поэтому отвечая на вопрос о том, как стать хорошим руководителем женщине, психологические приёмы будут весьма полезны. Итак, разбираем акспекты, как стать хорошим руководителем.

1. Понимание всех нюансов рабочего процесса

Чтобы понять, как стать хорошим руководителем отдела, необходимо всегда развиваться. Только повышая квалификацию, вы сможете повысить свой доход и эффективно управлять подчинёнными. Кроме того, хороший начальник должен уметь планировать своё рабочее время и делать акцент на особенностях реализации трудового процесса.

2. Организация благоприятных условий для работы

В основе эффективного управления трудом — использование современных технологий. Качественное освещение, комфортная температура, отсутствие шумовых раздражителей — всё это влияет на производительность сотрудников.

3. Грамотный подход к организации труда

Для того чтобы ответить себе на вопрос, как стать лидером и хорошим руководителем, вы можете внедрить кодекс поведения и ряд правил, призванных сделать работу более комфортной. Вам станет намного легче отслеживать выполнение задач, если они будут заранее спланированы и изложены на бумаге.

4. Создание доверительной атмосферы для сотрудников

Для достижения поставленных целей поддерживайте инициативность сотрудников. Позволяйте им предлагать свои идеи. Этот метод особенно позитивно повлияет на то, как стать хорошим руководителем проектов, ведь сотрудники поймут, что их мнение вам важно и будут более мотивированы.

5. Личная ответственность

Если для вас важно понять, как стать хорошим менеджером, помните: одним из самых ценных качеств лидера является мужество брать на себя ответственность за весь проект.

6. Защита интересов коллектива

Начальнику следует относиться к сотрудникам как к своим равным партнёрам. Он должен отстаивать интересы коллег перед вышестоящим руководством даже в спорах. От этого во многом зависит и то, как стать хорошим руководителем отдела продаж, так как именно в этой сфере сплочённость коллектива и единые цели в приоритете.

7. Отношение к своему слову

Для того чтобы коллектив уважал руководителя, важно, чтобы он всегда держать своё слово. Если сотруднику важно понять, как стать хорошим менеджером по продажам, умение держать своё слово благотворно скажется не только на его репутации в глазах клиентов, но и на его профессиональном росте.

Как стать хорошим начальником

   

Что уж таить: очень многие люди хотят стать главными в своих коллективах, забраться на верхушку иерархической лестницы и таким образом самоутвердиться в жизни и социуме. Но далеко не всегда, получив погоны менеджера, менеджером удаётся стать. На моей памяти только у четырёх из десяти человек, которых назначали на руководящие позиции, удавалось реализовать себя в новой роли. Остальные же по разным причинам спустя полгода либо возвращались на свои предыдущие позиции, либо увольнялись и пытались продолжить путь руководителя в другой организации. Практически все молодые и начинающие руководители допускают одни и те же ошибки. Следование этим правилам поможет в нелёгком деле управления командами и повысит ваши шансы на успех.

Сразу забудьте фразу «Я — молодой руководитель»

Мне пишут сотни писем со всего нашего постсоветского пространства, и достаточно приличная часть начинается со слов: «Я — молодой руководитель, посоветуйте мне что-нибудь».

Мне кажется, что использование словосочетания «молодой руководитель» в свой адрес — это уже программируемое оправдание собственных будущих неуспехов. Для чего сейчас делать результат, если есть легальная возможность официально придумать себе алиби? Ведь у меня не получается, потому что «я — молодой руководитель». Мне можно не рвать жилы и не доказывать свою состоятельность, ведь я имею право на промах, потому что «я — молодой руководитель», все мои ошибки мне простятся и грехи отпустятся, потому что «я — молодой руководитель».

Нет, друзья мои, вы приняли в подчинение людей. Они живые, умные, хотят кушать и быть успешными, и мочить их из-за того, что вы «молодой руководитель», как минимум некорректно. Учитесь сразу! Ищите себе ментора, наставника, успешного и матёрого управленца, который будет вас наставлять, читайте книги, развивайтесь, но даже не думайте о том, что «вы — молодой руководитель».

Не применяйте власть как инструмент управления

Есть такая древняя пословица: «Дай рабу плётку, он других рабов до смерти забьёт». При назначении на должность вам дали должностную инструкцию, коллектив сотрудников, расширенные полномочия, вкусный пряник и страшную плётку. Не нужно строить из себя Чака Норриса и с важным индюшиным видом раздувать щеки в коллективе от наделённой вам власти. Только слабые менеджеры начинают угрожать своим сотрудникам кнутом ради выполнения задач.

С оружием, как известно, обращаться нужно аккуратно, тем более вы им никогда не пользовались. Поэтому лучше спрячьте его подальше в ящик тумбочки и доставайте только в самых крайних случаях. Теперь ваш главный инструмент — это умение налаживать коммуникации со своими людьми, объяснять, договариваться и выстраивать с ними партнёрские отношения.

Если же хотите выплеснуть наружу все ваши комплексы из тяжёлого детства и добиться того, что вас покинет при удобном случае даже самый лояльный к компании сотрудник, то смело раздавайте направо и налево тумаки и используйте своё превосходство. Вы же теперь начальник!

Не делайте работу за своих сотрудников

Это классическая ошибка каждого начальника, который вырос внутри компании из специалистов и занял место босса. Я сам, при своём первом назначении меня на должность руководителя отдела продаж, попался именно в эту ловушку.

Как эксперт в продажах, а не в управлении сотрудниками, я решил личным примером показать, как необходимо действовать в работе с клиентами. Об этой истории подробно написано в книге «45 татуировок менеджера». Если вкратце, то нагрузка на меня выросла в пять раз и, как только я пытался отказаться от работы с клиентами в пользу своего нового функционала капитана корабля, я получал моментальный бунт, отказ от следования по курсу и потерю управляемости в команде своих матросов. Оказалось, что мой опыт лучшего продавца компании совсем не означал, что я стану хорошим управленцем. И основные мои задачи уже лежали совсем в другой области.

После назначения вас на должность руководителя вам нужно решать общие вопросы своего подразделения и только таким способом гарантировать ожидаемый результат большим боссам, которые когда-то назначили вас на эту должность. А если вы по-прежнему пытаетесь все пробоины закрыть собой, то, уверяю вас, ваш корабль скоро пойдёт ко дну.

Защищайте интересы бизнеса

До этого вы работали рядовым сотрудником, очень старались, чтобы вас заметили: хорошо делали для этого свою работу и выкладывались на 100 %. При этом вы слышали, а с высокой долей вероятности и обсуждали со своими коллегами:

— какой плохой у вас руководитель;

— как неправильно выстроены бизнес-процессы;

— какой негибкий у вас график работы и так далее и тому подобное.

То есть вы были как бы «по другую сторону» тех, кто выстраивал эти бизнес-процессы и придумывал такой график. А сейчас ваши коллеги остались там же, а вас назначили первым номером. Они обязательно будут по старой привычке петь вам ту же песню. И тут вам придётся сделать самый сложный выбор: либо поддерживать старую линию и продолжать критиковать решения руководства, либо начать разбираться, почему же решения были именно такими, и начинать их защищать перед лицом своих бывших единомышленников.

Руководитель — это представитель власти в организации, поэтому он всегда обязан защищать её интересы. Даже если вы ещё вчера бросали в адрес этой власти язвительные словечки и колкие замечания.

Всё только начинается

Я неоднократно видел, как многие сотрудники при выходе приказа о присвоении новой должности успокаивались. Логика таких людей примерно следующая: «Я, как раб на галерах, работал специалистом 6–9–12–50–100 месяцев не поднимая головы, чтобы заполучить эту должность — и вот она моя! Не надо больше никому ничего доказывать, совершать новые подвиги и копать от рассвета до заката! Где моё большое кожаное кресло, визитка с надписью „главный босс“ и повышенная ставка оклада?!»

Эти люди воспринимали новое место работы как финиш, как вознаграждение за хорошую работу. И, к моему большому сожалению, новоиспечённые руководители не видели себя как командира, способного что-то ещё преодолевать. Они просто наслаждались тем, что взобрались на вершину пирамиды. Они заслужили себе расширенную соцпрограмму, менеджерское обучение, пяток человек в отдел, место на парковке и остальные блага, приходящие с этой должностью. И теперь их нужно оставить в покое! Потому что они это заслужили!

Хочу напомнить, что за эту должность будет идти постоянная борьба среди тех, кто хочет её занять. Любая самоуспокоенность командира снижает его шансы усидеть в своём кресле и увеличивает шансы того, кто будет глубже копать и дальше кидать.

Поэтому любую ступень в карьере нужно воспринимать как старт. Вы опять ничего не знаете, опять ничего не умеете, опять вам нужно учиться, доказывать, преодолевать, бороться и побеждать!

   

Как стать хорошим руководителем и повести людей за собой — Work.ua

Умение ладить с людьми — качество, необходимое каждому руководителю.

Оно значительно важнее любого другого. Большинство боссов рано или поздно осознают, что менеджер, умеющий работать с людьми, — это как раз тот человек, которого хочется повысить.

Вы можете купить время работника, вы можете купить его физическое присутствие в течение определенного времени, вы можете даже купить количество профессиональных мускульных движений в час. Но вы не можете купить энтузиазм, инициативу, преданность души и сердца. Все это вы должны заслужить, став хорошим руководителем.

Двигаться людей вперед в нужном направлении заставляет понимание, уважение, признание личных заслуг. Для этого нужно знать некоторые тезисы об искусстве управления:

• Помните имена своих подчиненных и не только.
• Не стоит постоянно напоминать своим подчиненным, что вы знаете все лучше. Формулируйте свои предложения в скромной будничной манере. Это в значительно большей мере устроит вашего подчиненного, иначе он попросту возненавидит вас.
• Не стоит слишком тесно опекать своих людей, пытаясь вникнуть в каждый нюанс их работы — это положит конец их инициативе. Достаточно знать общую ситуацию, чтобы иметь возможность оценивать затруднения подчиненных, помогать им и поощрять их. Дайте почувствовать своим сотрудникам, что они тоже вносят вклад в выполнение большой задачи, не приставайте к ним с советами слишком часто.
• Научитесь адекватно реагировать на жалобы своих подчиненных, научитесь выслушивать их. Дело в том, что люди никогда не бывают полностью удовлетворенными. Слушать жалобы — это часть цены, которую приходится платить за лидерство.
• Будьте руководителем, для которого возможно все — реализация предложенной подчиненным идеи, решения, предложения. Поощряйте инициативу.
• Если есть проблемы в работе или в условиях труда, не убегайте от проблем. Наоборот, говорите подчиненным, что вы помните о проблеме и стараетесь её решить.
• Нужно быть всегда честным и держать свое слово.
• С подчиненными нужно советоваться, консультироваться при принятии многих решений. Так они будут чувствовать, что являются часть вашей команды и влияют на её работу. Работайте вместе — это дает ощущение совместной работы в команде, ведь один ум хорошо, а десять — лучше.
• Разъясняйте своим подчиненным истинное положение вещей. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, и в конце концов они наверняка что-то узнают. Не лучше ли им узнать факты, а не искаженную версию? Хороший руководитель должен держать своих подчиненных полностью информированными о происходящем в компании. Сотрудники обязательно оценят открытость босса, который рассказывает им обо всем.
• Если вы руководитель компании, это еще не дает вам права давить на подчиненных своим авторитетом и вертеть ими по своему желанию (просить сделать копию, принести чай и т. д.), это не дает вам привилегий в нарушении общих правил организации. Вы должны быть примером соблюдения все правил — поведение, организации рабочего места и проч.
• Всегда поддерживайте подчиненных, если они делают какой-то шаг, иначе не разумно будет ожидать от него хороших результатов. Ведите, направляйте своих подчиненных, но не подталкивайте. Дайте им помощь и вдохновение. Руководитель должен думать о себе как о человеке, который обязан помогать другим людям работать лучше.
• Используйте фразы типа: «Это жизненно важно». Это наиболее эффективный способ добиться принятия ваших идей. Пользуясь такими фразами, вы обнаружите, что люди внимательнее прислушиваются к вашим словам, реже ощетиниваются. Внушайте свою точку зрения, но делайте это мягко.
• Если кто-то сделал работу хорошо, так ему и скажите — и сделайте это громко, чтобы все услышали. Хвалите без задней мысли. Вы можете быть уверены в том, что человек не станет извлекать выгоду из вашей похвалы. Фактически, он будет стремиться в следующий раз сделать все еще лучше. Но если хотите сделать замечание, не стоит критиковать подчиненного публично, это нужно сделать лично и наедине. В противном случае, вы его унизите, а коллеги перестанут его уважать. Он станет бесполезным для вас и для любого другого руководителя. Он возненавидит вас навеки — и возненавидит за дело.
• Зачастую подчиненные неправильно понимают ваши задачи. Заставьте их повторить требования своими словами, а затем проверьте еще раз. Только тогда появляется надежда, что все будет сделано правильно.
• «Наш начальник — приятный, дружелюбный парень. Он никогда не важничает. Его дверь всегда нараспашку. Любой работник может зайти к нему в любое время — обсудить проблемы, выпустить пар и даже поговорить о своей зловредной теще или о мозоле на большом пальце». Вот почему он хороший начальник, и его отдел бьет рекорды производительности.
• Не угрожайте, когда не можете добиться результата. Угрозы не принесут пользы не вам, ни кому-либо другому.
• Даже на карандаше Президента есть ластик с обратной стороны. Все мы совершаем ошибки. Вот почему в карандаши вставлены ластики. Поэтому не бойтесь признаваться в своих ошибках. Как ни странно, люди проникаются уважением к человеку, быстро признающему ошибки. Это черта большого босса.
• Если вы назначаете человека начальником над группой людей, работайте через него, а не в обход. Не подрывайте его авторитет, раздавая прямые указания его подчиненным, иначе вы очень быстро подорвете дисциплину и моральный дух.
• Отдых не для него, нет. Он слишком занят. Что твориться на работе, когда его там нет? Так думает (и думает неправильно) наш руководитель. Отдел должен работать как часы, даже когда босса нет на месте. Руководитель должен научиться делегировать свои полномочия подчиненным. В этом случае у него будет достаточно времени, чтобы съездить в отпуск. Тем временем его люди получат надлежащую тренировку и наберутся опыта.
• Умейте держать себя в руках. Несколько неосторожно сказанных неприятных слов могут навсегда разрушить отношения между людьми, складывавшиеся годами.
• Повысьте одного человека, и 20 других будут глубоко разочарованы. Они начнут спрашивать: «А как же я?» «Почему же меня не назначили на эту вакансию?» «Чем он лучше меня?» Такова человеческая природа. Это случается чаще, чем вы думаете. Это порождает обиду и негодование. Поэтому необходимо быть уверенным в том, что все заявки были рассмотрены по справедливости, и выбран самый подходящий кандидат.
• С примкнутыми штыками следовать за своим командиром под градом пуль и шрапнели — это не шутка, и солдаты редко уклоняются от своего долга в бою. И дело не в том, что им как-то особенно хорошо платят. Нет, такова армейская дисциплина. В армии командир присматривает за тем, чтобы обувь его солдат не натирала им ноги, чтобы они регулярно писали письма домой. Если у них неприятности, он видит свою задачу в том, чтобы помочь им. Командир сядет за стол лишь после того, как убедится, что его люди надлежащим образом накормлены. Командир должен быть первым среди своих людей на линии огня. Так завоевывают уважение и преданность. Существует очень тесное и настоящее взаимопонимание между офицерами и рядовыми. Так может быть, и должно быть в гражданской жизни.
• Не предавайте компанию и людей, с которыми вы работаете.

Источник: Бизнес-Клуб Профессионалов

---

---

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Как стать хорошим руководителем — с чего начать. Советы начинающему руководителю

Если вы начинающий руководитель, этот сайт для вас. В этой статье содержатся основные функции, которые вам нужно освоить. Проблемы психологии здесь.

1. Как стать хорошим руководителем? С чего начать?

Многие начинающие руководители испытывают страх и неуверенность перед новой должностью. Так как характер твоих должностных обязанностей теперь кардинально изменился, ты должен обеспечивать результат не собственными усилиями, а требовать его от подчинённых.

Подчинённые же, в свою очередь, в большинстве своём не спешат помогать новому начальнику, а как раз наоборот, демонстрируют деструктивное поведение, и откровенно вставляют палки в колёса. Мол и что ты сделаешь? Как ты заставишь нас работать?

Глубинные причины подобного отношения к начальнику, подробнейшим образом разобраны в этой статье >>>

Чтобы стать хорошим руководителем, тебе следует добиться чёткого понимания и практического освоения основных функций и инструментов руководителя. Дочитав эту статью до конца, ты также ознакомишься с основными способами управления людьми. Узнаешь, что такое власть, и откуда она берётся.

Если ты хочешь быстро стать эффективным управленцем, ты должны чётко отслеживать, при выполнении каких управленческих функций у тебя возникают проблемы. Зафиксируй для себя проблему.

Запиши и выясни, каких знаний, навыков и личных качеств тебе не хватает. И постепенно компенсируй пробелы в знаниях, отрабатывай навыки управления и прорабатывай качества характера. В процессе такого анализа ты очень быстро будешь нарабатывать опыт управленца, что непременно скажется на продвижении по карьерной лестнице и качестве жизни как в материальном, так и в эмоциональном плане.

 

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

 

2. Цели и задачи руководителя

Руководитель — это лицо, на которое юридически возложена задача управлять своим подразделением, это профессионал, который получает результат, управляя своими подчинёнными. От эффективности работы руководителей в первую очередь зависит конкурентоспособность и успешность компании, и как следствие качество жизни самих руководителей.

2.1. Цели:

1. Обеспечить нужную квалификацию и высокое качество работы персонала.

2. Обеспечить чёткость выполнения задач подчинёнными.

3. Обеспечить соблюдение сотрудниками правил и регламентов компании, в том числе не гласных.

4. Действовать в первую очередь в интересах компании, а потом уже сотрудников.

5. Сформировать правильное общественное мнение в коллективе, ориентированное на полную отдачу работе.

6. Избавиться от оппозиции в коллективе.

7. Обеспечить чёткую управляемость вверенного ему подразделения

А если у вас проблемы с уверенностью в себе и низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно. Эффект, который вы получите описан здесь >>>

2.2. Задачи:

1. Постановка целей для вверенного ему подразделения.

2. Управление подчинёнными.

3. Создание правил и регламентов для сотрудников.

4. Формирование позитивного общественного мнения, и правильного мышления, обеспечивающего оптимальное отношение сотрудников к своим обязанностям.

5. Анализ информации и выработка управленческих решений.

3. Ошибки начинающих руководителей

1. Если ты фокусируешься не на управлении, а делаешь работу за подчинённых, которые работают не в полную силу.

2. Если ты, не разобравшись в ситуации, начинаешь строить сотрудников где надо, и не надо.

3. Если ты слишком эмоционально вовлекаешься в ситуацию. Пытаешься всеми способами доказать, что ты здесь начальник.

4. Вносишь необдуманные изменения в работу своего подразделения.

5. Не берёшь на себя ответственность, за неудовлетворительные результаты работы, а возлагаешь её на других. Забываешь при этом, что именно ты отвечаешь за качество работы. А качество работы подчинённых, зависит в первую очередь от качества управления.

6. Стремишься выстроить хорошие отношения с подчинёнными, в ущерб работе.

7. Не используешь промежуточный и финишный контроль, что приводит к невыполнению заданий.

8. Не используешь поддержку и не советуешься со своим шефом

4. Что нужно знать начинающему руководителю — основные управленческие функции:

4.1. Планирование деятельности подчинённых

 

 

Управленческое планирование одна из ключевых функций руководителя.

Планирование — это определение последовательности действий сотрудников для достижения определённой цели, максимально эффективным способом. Распределение общей задачи на подзадачи.

При планировании нужно учесть:

• Обеспеченность ресурсами.

• Квалификацию сотрудников.

• Рассчитать время на выполнение подзадач плана.

• В конечном итоге план должен вылиться в график выполнения работ, с привязкой к временной шкале.

4.1.1. Выгода от использования в работе планирования:

• Уменьшение стресса для руководителя.

• Отсутствие авралов и цейтнотов.

• Спокойная деятельность руководителя без спешки, устранение хаоса и нехватки времени.

• Увеличение общей эффективности работы подразделения.

4.1.2. Советы руководителю по планированию работы подчинённых:

• Не считай час, потраченный на планирование, зря потраченным временем, планирование — это одна из базовых функций управления.

• Не ищи оправданий, чтобы не планировать работу. Время, потраченное на планирование, окупится с лихвой.

• Контролируй промежуточные этапы исполнения плана, обеспечь обратную связь от подчинённых, тогда в случаях отступления от плана, ты сможешь вовремя выправить ситуацию без необратимых последствий.

4.2. Постановка задач подчинённым — делегирование

Определение:

Делегирование — это процесс передачи задач подчинённым. При постановке задачи ты должен учесть, её сложность, опыт и профессиональные качества сотрудника. При необходимости «разжевать» задачу, и добиться, чтобы сотрудник понял её. «Разжёвывание» задачи можно использовать как средство мотивации сотрудника, для её качественного решения.

4.2.1. Выгода от использования в работе делегирования:

• Резко возрастает объём выполняемых задач.

• Делегируя задачи и полномочия, ты высвобождаешь своё время для непосредственно управления.

4.2.2. Советы руководителю по делегированию задач подчинённым:

• Не выполняй работу сам, распределяй её между своими подчинёнными. Делая за них работу, ты уклоняешься от своей основной функции, управлять своим подразделением.

• Перед моментом делегирования тщательно структурируй план работы, выпиши задачи и исполнителей в блокнот, без тщательного анализа ты не сможешь качественно распределить задачи.

• Во время делегирования постарайтесь максимально детально представить план действий подчинённым, убедись, и с помощью обратной связи получи подтверждение того, что исполнители всё поняли правильно.

4.3. Управленческий контроль

Определение:

Управленческий контроль — это процесс наблюдения за работой сотрудников, с целью сопоставления их действий с намеченным планом.

4.3.1. Выгода руководителя при использовании контроля:

• Контроль промежуточных этапов работы позволяет руководителю быть спокойным за результат, повышает уверенность в своих силах.

• Контроль и страх наказания не позволяет подчинённым отступить от намеченного плана.

• Управленческий контроль укрепляет общую дисциплину, формирует у сотрудников более ответственное отношение к работе.

• Контроль можно использовать как метод принуждения, он должен производиться открыто, чтобы у сотрудника не возникло иллюзий, что работу можно выполнить некачественно и не в срок.

4.3.2. Советы руководителю при выполнении управленческого контроля:

• Используй не только финишный контроль, но и контроль промежуточных этапов плана. Это увеличивает эффективность работы.

• Не превращайте контроль в необоснованные придирки к сотрудникам, это может снизить их мотивацию.

4.4. Наказание подчинённых

Определение:

Наказание подчинённого — это причинение ему неприятных мер в ответ на нежелательное поведение.

Например, за:

• Нарушение правил и должностных инструкций.

• Неисполнение распоряжений непосредственного руководителя, касающихся рабочего процесса.

• Нарушение срока выполнения плана.

• Отсутствие обратной связи со стороны подчинённого. Например, сотрудник столкнулся с препятствием во время выполнения задачи, и не сообщил об этом своему боссу.

Наказание работников входит в прямые обязанности руководителя.(см. Как наказывать подчинённых)

4.4.1. Цель наказания подчинённого:

• Повышение исполнительной дисциплины.

• Изменение неправильного поведения подчинённых.

• Изменение их неправильного отношения к работе.

• Профилактика нежелательных поступков в организации.

4.4.2. Советы руководителю при наказании подчинённых:

• Во время наказания сотрудник должен понимать за что его наказывают.

• При выявлении нарушений не приступай к наказанию сразу, тщательно разберись в ситуации. Может получиться так, что сотрудник не виноват в произошедшем, и вы накажите его зря. Это однозначно снизит его лояльность к вам.

• Перед разговором с подчинённым приведи себя в ресурсное состояние, не вступай в бой с ходу, подготовь перечень вопросов, например: «Почему опоздал?»; «Почему не сообщил?»; «Почему не уложился в срок?» и т.п.

• Не читайте морали, это крайне неэффективно, вместо этого задавайте вопросы. Отвечая на вопросы, подчинённый должен сам прийти к осознанию неправильности своих действий.

• После процедуры наказания не «добивайте» подчинённого. Постарайтесь, чтобы отношения остались нормальными.

5. Менеджмент для начинающих — инструменты руководителя

Инструменты руководителя — это рычаги, методы и алгоритмы, использующиеся для воздействия на поведение и мышление своих подчинённых, с целью повышения производительности их труда.

5.1. Поощрения:

Материальные:

• Премия, за разовую работу.

• Повышение зарплаты при достижении определённых показателей.

• Повышение в должности.

Моральные:

• Публичное признание достоинств работника.

• Хорошие отношения с руководителем.

• Поддержка, советы и рекомендации руководителя для оптимального выполнения своих обязанностей.

• Устная похвала. Например:

-Молодец
-Хорошая работа
-Отлично
-И т.п.

Административные:

• Грамота.

• Доска почёта.

5.2. Наказания:

Материальные:

Моральные:


-Почему опоздал?
-Почему нарушил сроки?

Административные:

• Замечание.

• Выговор.

• Увольнение.

В соответствии с трудовым законодательством работника можно уволить после двух административных наказаний, замечаний или выговоров. Статья: неоднократное нарушение трудовых обязанностей.

5.3. Контроль:

Промежуточный и финишный контроль, влияет на старательность подчинённых, и позволяет руководителю принять меры на раннем этапе, если работа делается некачественно или не в срок. В противном случае в конце срока выполнения задания, может получиться, что ситуация приняла необратимый характер.

5.4. Убеждения:

Убеждения — это руководящие принципы, на основе которых действует человек. Убеждения формируются на основе прошлого опыта, но их можно и внедрить в сознание подчинённого с помощью методов воспитания. Они направляют мысли и поведение человека. Как правило, для формирования убеждений нужно немало времени и разнообразных сведений.

Полезные убеждения позволяют дополнительно мотивировать сотрудника на качественное выполнение работы. В функции руководителя входит как инсталляция полезных убеждений для компании, так и нейтрализация вредных.

Пример вредных убеждений:

-Работа не волк, в лес не убежит…

-От работы кони дохнут…

Пример полезных убеждений:

-Терпение и труд всё перетрут…

-Работе – время, а потехе – час…

5.5. Власть руководителя:

Определение:

Власть — это возможность навязать свою волю, управлять или воздействовать на других людей, даже вопреки их сопротивлению.

Основа власти руководителя:

Основа власти руководителя, это вся система корпоративного управления, в которую входят:

1. Регламенты.

2. Должностные инструкции, в которых непосредственно прописано кто кому должен подчиняться.

3. Приказы и распоряжения, определяющие нормы руководства организацией.

4. Поддержка более вышестоящего руководства.

Источники власти руководителя:

1. Полномочия руководителя, прописанные в должностных регламентах:

Полномочия руководителя, это ограниченное право, использовать ресурсы компании и воздействовать на подчинённых. Должностные полномочия дают тебе власть, направлять усилия твоих подчинённых, для выполнения конкретных задач, касающихся работы компании. Полномочия руководителя исходят из его должностной инструкции, где чётко прописано:

• Что ты имеешь право управлять своими подчинёнными. А они, в свою очередь, обязаны тебе подчиняться. В соответствии уже со своей должностной инструкцией.

• Ты уполномочен и обязан как поощрять, так и наказывать своих подчинённых.

Руководитель имеет полномочия формировать:

• Правила поведения в компании.

• Должностные инструкции для своих сотрудников.

• Распорядок дня работников.

• Графики выхода на работу.

• Графики отпусков.

• И т.п.

2. Имидж и качества личности руководителя:

Имидж и качества личности, должны быть самым главным козырем руководителя. Использование своих должностных полномочий, при условии положительного имиджа, приводит к добровольному подчинению.

1. Безэмоциональность. Умение не впадать в эмоции.

2. Справедливость. Поощрения и наказания должны быть заслуженными и адекватными поступкам. Иначе они теряют смысл, так как не будут влиять на старательность подчинённых.

3. Уверенность руководителя в себе. Например, если руководитель не уверен в себе, и при отдаче распоряжений промямлил что-то себе под нос, и ушёл шаркающей походкой, то вероятность, что задания будут выполнены качественно и в срок резко падает.

Уверенность руководителя в себе складывается из:

1. Манеры речи:

• Громкость голоса. Желательно, чтоб все слышали без напряжения.

• Дикция. Чёткое проговаривание слов.

• Тон голоса. Считается, что чем ниже голос, тем менее хочется оказывать сопротивление.

• Неторопливость, структурированность, логичность речи.

2. Поведения:

• Уверенная походка.

• Прямая осанка.

• Расправленные плечи.

• Открытые позы.

3 Внешнего вида:

-Дорогая одежда, статусные аксессуары, автомобиль, часы и т.п.

-Подтянутое телосложение, мышцы.

-Аккуратная причёска, чистые волосы.

4 Авторитет руководителя складывается из:

Авторитета специалиста:

• Большой объём знаний

• Большой опыт работы.

• Былые заслуги.

Авторитета личности:

6. Советы молодому руководителю:

1. Если подчинённые тебя не слушаются, не замалчивай, зафиксируй для себя проблему. Срочно ищи решение, скорее всего, ты сам и виноват в этом. Ведь поведение твоих подчинённых, это в первую очередь реакция на твоё поведение.(см. Какими качествами должен обладать руководитель).

   Бывают конечно, неадекватные подчинённые, но опять же к тебе вопрос: «Почему ты до сих пор от такого не избавился?»

2. Трезво оценивай ситуацию, с какими проблемами ты сталкиваешься. Каких умений, навыков и личных качеств тебе не хватает. Как известно из психологии — постановка проблемы, или её формулировка, это уже половина её решения.

3. После того как ты выявил проблему, сформулировал её, ищи причины её возникновения. Совершенствуй личные качества, отрабатывай навыки своего поведения.(см. Как вести себя с подчинёнными).

   Целенаправленное и непрерывное саморазвитие — это главный двигатель твоей карьеры. Не забывай, что ты находишься в условиях конкуренции. Главное — хорошо понимать, что отказ от саморазвития, обрекает тебя не только на внутренний дискомфорт, но и на низкое качество жизни в материальном плане.

Александр Левин

 

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

 

Комментарии для сайта Cackle

Как стать хорошим начальником? Советы будущим руководителям | Работа, карьера, бизнес

Возможно, очень даже хороший! Не спеши отчаиваться. Чтобы стать начальником «высокого полета», требуется умение общаться с людьми. Причин того, что работник приносит заявление «по собственному желанию», может быть много, в том числе и самая основная — недостаточная заработная плата. Но, как утверждают психологи, истинной причиной увольнения человека чаще всего становится отсутствие общего языка с начальником. Да ты и сам помнишь, как часто пытался уволиться после очередной «взбучки» у шефа. Поэтому умение находить точки соприкосновения — одно из главных качеств руководителя.

Внимательно слушай подчиненных!
Находи для них время, проводи совещания с небольшими группами людей, старайся все вопросы обсудить лично. Не стоит общаться только электронными письмами. Особенно это касается претензий или обсуждения конфликтов. Став руководителем, тебе придется обсуждать с подчиненными их работу, указывать на ошибки и просчеты. Нельзя делать это в оскорбительных выражениях. Начать лучше с положительных моментов, а затем с помощью наводящих вопросов добиться того, чтобы сотрудник сам сделал соответствующие выводы.

Умей вдохновлять!
Важное качество хорошего начальника. Особенно если это творческий коллектив, где не приемлют приказного тона. Слушай мнение сотрудников, советуйся с ними. При старте проекта укажи на важность работы каждого, даже самого заурядного подчиненного. Покажи, как это важно и для тебя, ведь у тебя тоже есть свой начальник. Немного самокритики также не помешает. Сотрудники начнут уважать тебя и пойдут за тобой. Какой может быть руководитель без команды?

Воспринимай критику!
В любом коллективе есть люди, обладающие большим опытом работы, может быть, даже большим, чем у тебя. На совещаниях их можно сразу заметить — они редко соглашаются с выбранной линией работы, всегда выражают свое собственное мнение. Наладить отношения с ними можно, сделав своими советниками и помощниками. Кроме того, если у них есть удачные идеи, воплотив их в жизнь, ты принесешь пользу всему коллективу.

Будь первым!
Хочешь стать идеальным начальником? Иногда необходимо взять на себя инициативу — первым сделать кусок работы и продемонстрировать высокие результаты подчиненным. Этим ты их вдохновишь на трудовые подвиги и покажешь правильность выбранного пути.

Уволь гения!
В любом коллективе есть свой гений. Он мыслит нестандартно и приносит компании много пользы. Но опыт многих руководителей показывает, что рано или поздно такой человек отказывается работать в команде, становится совершенно неуправляемым или требует для себя больших привилегий. К сожалению, от такого «идола» необходимо сразу же избавляться при первых признаках «звездности». На твое место всегда претендует именно гений.

От этого всему коллективу будет лучше.
Не бойся быть строгим, но справедливым, понятливым и корректным начальником, докажи, что умеешь наладить работу коллектива в авральной ситуации, и подчиненные ответят преданностью и искренней доброжелательностью. И все у тебя получится!

Как быть руководителем: 5 советов для начинающих

Вас только что повысили и предложили быть руководителем? Или вы крутой специалист и сами подумываете о роли начальника? Тогда эта статья для вас!

 

Наш эксперт — Антон Каспирович, руководитель консалтинговой компании «Бизнес-Конструктор»  

Несколько лет назад я захотел стать руководителем. Я был счастлив, что получил положительный ответ начальства, ведь тогда еще не предполагал, что это так сложно.


За первые пару лет я набил кучу шишек, потерял десяток перспективных ребят, закрепил за собой статус тирана и чувствовал себя абсолютно несчастным. Но сейчас у меня команда из 25 человек, каждым из которых я горжусь, и более 300 начинающих руководителей, которым я помог разобраться в себе и в том, что же такое «быть руководителем». Делюсь своим опытом с вами!

 

Быть или не быть руководителем?

В этом вопросе есть всего 2 важных правила. Первое — не каждый сотрудник может быть руководителем. Скорее даже наоборот. Руководитель — это такая же профессия, как менеджер по продажам, электрик или финансист. Если не идет, это нормально. Руководитель не умеет делать многие вещи, которые классно выполняют его сотрудники. Но у руководителя должен быть определенный набор компетенций, без которых ему никогда не стать успешным. 

Второе правило: «Руководитель и лучший сотрудник отдела — два абсолютно разных человека, и эти роли нельзя совмещать». Как бы это странно ни звучало, но если лучшего сотрудника сделать руководителем, то компания, как правило, лишается лучшего сотрудника и не получает полноценного руководителя. Тот, кто очень хорош в исполнении и достижении результата, редко бывает эффективен в управлении.

Дальше поделюсь с вами несколькими советами, которые существенно упростят жизнь вам и вашей команде, если вы только приступаете к роли руководителя.

«Включить руководителя» или «стать лучшим другом»?

Первые 3-4, а то и все 6 месяцев после назначения вы еще не руководитель. Помните, что сейчас каждое ваше действие рассматривается под микроскопом. Все, что вам прощали как коллеге, теперь станет смертельным грехом. И самое страшное, что вы можете сделать в такой ситуации, — «включить руководителя». Это когда новоиспеченный управленец начинает все завязывать на себе, принимать решения за других людей, командовать и вмешиваться в работу сотрудников. Ничего не доставляет другим больший дискомфорт, чем повышение коллеги и изменение ежедневных привычек.

Ситуация «лучший друг» ничем не лучше. Как не стоит сразу ломать все процессы, так и не стоит пытаться всем понравиться. Вам кажется, что вы проявляете свои лучшие качества, а со стороны это воспринимается как двуличие. Напоминаю, что каждое ваше действие сейчас под микроскопом.

 Что делать и как выгребать, если накосячил?

Самая правильная стратегия для начинающих руководителей — ничего не менять и просто позволить команде привыкнуть к вашей новой роли. Важно с каждым поговорить по душам и объяснить, что вы не будете лезть со своим уставом в чужой монастырь. Спустя 2-3 недели вы начнете получать первую обратную связь — вопросы и проблемы от команды. Здесь нужно приложить максимум усилий, чтобы очень быстро их решить. Оперативность и качество решений сейчас особенно важны! Именно так и строится авторитет: даем к себе привыкнуть, говорим по душам с каждым, ничего резко не меняем, держим фокус на решении вопросов.

Если вы не сможете удержаться и решите сразу влиять, вам довольно быстро дадут об этом знать. Кто-то заговорит об увольнении, кто-то начнет холодно к вам относиться, а кто-то и напрямую скажет. Беспроигрышным вариантом на все времена остается индивидуальная беседа (one-on-one meeting, если по модному). Это инструмент решения всех вопросов. Как только почувствовали, что что-то пошло не так, сразу зовите коллегу на кофе / обед / пиво / футбол — кому как удобнее.

Индивидуальная беседа нужна, чтобы сотрудник расслабился и смог рассказать в неформальной обстановке о своих проблемах, о том, что его беспокоит, что нравится и не нравится. И чтобы вы вместе с ним постарались найти решение. Это еще и отличный инструмент обратной связи, который сможет вас вести как навигатор, если вы не знаете, что делать.

Дирижер для оркестранта, а не оркестр для дирижера

Есть разные стили лидерства, и каждый из них по-своему эффективен. Для меня перевернула мир и стала краеугольным камнем моей трансформации теория так называемого «служащего» лидерства. Как вы думаете, управляет ли дирижер оркестром? Представьте компанию, где руководитель не старается принимать все решения самостоятельно, а создает условия для максимальной реализации команды. Ведь дирижер не умеет играть на скрипке так, как это делает скрипач. Не справится с трубой, которую виртуозно освоил трубач. А вот создать условия, в которых каждый сыграет свою лучшую партию — результат, который дается только лучшим управленцам. Вот и рецепт беспроигрышного авторитета в глазах своей команды — максимальная забота, создание условий для реализации, подталкивание к решениям и свобода.

Главные принципы такого лидера: цель, автономность, мастерство. Поставить цель, которая вдохновит команду. Дать свободу в выборе способа ее достижения. Помогать профессиональному росту каждого.

Не каждый сотрудник — ваш сотрудник!

Очень часто бывает, что новому руководителю доверяют собрать себе команду. Поэтому поделюсь с вами основными принципами формирования команды. Самый важный из них: не каждый сотрудник — ваш сотрудник. Проверенный факт: способность человека измениться ограничена. Поэтому не стоит превращаться в реабилитационный центр для несостоявшихся специалистов. Никаких родственников и друзей. Ваша задача — собрать команду «красавчиков», каждый из которых в чем-то лучше вас.

И второй принцип: за каждое порученное дело должен отвечать только один человек. Не создавайте гибридов и ничейных задач. Если есть задача, у нее должен быть единственный ответственный, который полностью за нее отвечает.

Как собрать такую команду? Построить процесс рекрутинга. Для примера: чтобы подобрать одного сотрудника в нашу компанию, мы просматриваем минимум 300 резюме. Мы хотим работать с лучшими и готовы тратить время и деньги на поиск талантов. Поэтому не стоит останавливаться на 2-3 увиденных кандидатах. Ищите, пока не найдете того самого. Важно: если вы думаете, что он вам подойдет — значит, это не так. Если он вам подойдет — вы будете в этом уверены.

Где брать ресурс?

Руководитель не имеет права на плохое настроение. Взяли себя за шкирку, натянули улыбку и пошли в массы. Но такое очень чувствуется и не воспринимается. Поэтому важно действительно быть счастливым и спокойным, а не казаться таким. Именно вы — источник мотивации, оптимизма, идей и веры в мечту для каждого своего сотрудника.

Как это сделать? Заботиться о себе. Нормально спать, правильно питаться, больше свежего воздуха, спорт, баланс работы и личной жизни. Без этого не стать примером для команды. Не стоит сидеть на работе с 8 до 23 и считать, что вы самый крутой из-за этого. Любой человек может эффективно работать максимум 6 часов в день. Остальное — это потерянное время. Не крадите время у себя. Будьте продуктивным в течение рабочего дня. Если соблюдать эти простые правила заботы о себе, то выгорание к вам не подберется и на пушечный выстрел. А если чувствуете, что уже на пределе — сразу в отпуск. И без ноутбука. Сотрудники будут вам за это только благодарны.


Еще не потеряли желание попробовать себя в роли руководителя? Тогда запомните эти 5 простых советов для начинающих:

1. Не старайтесь сразу все переделать и сдвинуть мир, просто будьте собой.

2. Дайте команде время привыкнуть к вам и реагируйте в первую очередь на их запросы. По ним вас будут оценивать.

3. Индивидуальная беседа — лучшее решение в любой сложной ситуации.

4. Помните: вы для команды, а не команда для вас.

5. Поддерживайте себя в ресурсе, это залог успеха команды.


Для любителей почитать с удовольствием поделюсь самой горячей подборкой литературы для управленцев: 


1. Ицхак Адизес «Идеальный руководитель».

2. Максим Батырев «45 татуировок менеджера».

3. Стивен Кови «Лидерство, основанное на принципах».

4. Крис Макгофф «Искусство управлять».

5. Ричард Шеридан «Работа мечты. Как построить компанию, которую любят».

Куда сходить и что послушать


1. Практикум Кирилла Куницкого «Эффективный руководитель».

2. Ультра-марафон Александра Стручаева «Личная продуктивность».

3. Оценка своей бизнес роли с Ириной Матвейчук.

4. Коучинг-сессия с Александром Семочкиным.

5. Программа «Топ-менеджер» от «Бизнес-Конструктор».


О том, что  мешает нам успешно строить карьеру, учиться и развиваться, читайте в статье «6 вопросов, которые полезно обсудить с психологом». 

Что нужно, чтобы стать главой отдела?

Для тех в академических кругах, которые видят себя в конечном итоге на руководящих должностях отдела, роль главы отдела часто является желательным следующим шагом в их академической карьере. Однако не всегда ясно, в чем конкретно заключаются обязанности начальника отдела и как можно попасть на эту должность.

Кто такой руководитель отдела?

Заведующий отделом — это человек в академическом отделе колледжа, который руководит, управляет и развивает отдел, чтобы гарантировать, что он поддерживает высокие стандарты качества во всей своей деятельности.При поддержке профессорско-преподавательского состава основная директива кафедры заключается в обеспечении того, чтобы их кафедра оставалась (или становилась) уважаемой в своей области для привлечения студентов. Руководители отделов проявляют лидерство, демонстрируют видение и уполномочивают других выполнять согласованную стратегию отдела.

Каковы обязанности заведующего кафедрой?

Обязанности руководителя отдела делятся на несколько основных категорий:

Лидерство и менеджмент.

• Отвечает за разработку и продвижение академической стратегии отдела
• Отвечает за обеспечение согласования стратегии отдела со стратегией более широкого образовательного учреждения
• Взаимодействовать с другими руководителями отделов и преподавателями их собственных отделов, если необходимо, для обеспечения того, чтобы отдел хорошо управляется, связан с другими соответствующими кафедрами и поддерживает своих преподавателей
• Развивает структуры управления, принятия решений и коммуникации для связи с преподавателями, персоналом и студентами
• Продвигает и представляет университет и кафедру как внутри, так и за пределами
• Подготовка годовые отчеты департаментов, описывающие достижения департамента в области исследований и стипендий, выполнение образовательной миссии университета, сбор средств, участие выпускников и другие темы.

Обучение и поддержка студентов.

• Обеспечить наилучший опыт студентов за счет найма соответствующих преподавателей
• Поддержка преподавателей в их обучении
• Преподавание собственных курсов на кафедре
• Разработка и обновление программ для привлечения новых студентов

Исследования.

• Поддержка исследований преподавателей и студентов
• Находить и распространять средства на исследования на кафедре
• Проводить собственные исследования

Передача знаний.

• Находите, создавайте и / или используйте деятельность по передаче знаний (например, программы обмена иностранной валюты) для создания дополнительного дохода для отдела
• Участвуйте в инициативах колледжа или университета в этой области

Управление персоналом.

• Поддержка профессионального развития профессорско-преподавательского состава
• Обеспечение соблюдения политики и процедур в области управления персоналом колледжа или университета
• Управление оценкой работы преподавателей и сотрудников
• Координация процесса пребывания в должности для преподавателей
• Обеспечение участия студентов в процессе принятия решений департаментом, как соответствующий

Финансовый менеджмент.

• Определите необходимый бюджет отдела на годовой основе и запросите его у всего университета или колледжа
• Управляйте доходами и расходами отдела для обеспечения финансовой устойчивости

Поддержка развития университета или колледжа.

• Участвуйте в инициативах по продвижению и выпускникам
• Набирайте преподавателей и студентов, если необходимо, для поддержки инициатив по сбору средств университетов в рамках различных кампаний
• Работа с руководством университета (e.g., декан, проректор и другие соответствующие члены руководства), чтобы взять на себя дополнительные обязанности и поручения, такие как поручения комитетов

Сколько зарабатывает руководитель отдела университета?

PayScale сообщает, что средняя зарплата заведующего кафедрой в колледже или университете составляет 84 898 долларов. Средний бонус составляет 4967 долларов, а средняя величина участия в прибыли — 1200 долларов.

Какая квалификация у начальника отдела?

Как правило, руководители отделов должны хорошо разбираться в предмете возглавляемого ими отдела, иметь сертификат на преподавание, обладать сильными лидерскими качествами и чувствовать себя комфортно при работе с людьми.Чаще всего заведующие кафедрами — это преподаватели, прошедшие карьерный рост на своих кафедрах.

Д-р Дон Чу, декан Колледжа образования, здравоохранения и социальных служб Калифорнийского государственного университета в Сан-Маркосе, говорит, что способность «заглядывать за горизонт» и быть «бескорыстным слугой» являются важными качествами для руководителей отделов. .

В отличие от многих других профессий, многие заведующие кафедрами не проходят формального обучения перед тем, как занять свои должности. Чу отмечает, что «большинство председателей проходят нулевую подготовку, прежде чем стать главными менеджерами и руководителями своих многомиллионных организаций.«Таким образом, они часто не знают того, чего не знают, и им требуется около года, чтобы встать на ноги и понять свои роли. Имея это в виду, для должностей заведующих отделами не требуется дополнительный управленческий опыт.

Дон Не пропустите такие статьи. Зарегистрируйтесь!

—

Лорелей Янг — консультант и внештатный писатель / исследователь из Нью-Йорка. Найдите ее в Twitter и LinkedIn.

TeacherTales: 6 советов, которые я желаю Я знал это до того, как стать главой отдела

Гостевой блог, написанный Эшем Друри, главой отдела науки Йоркской средней школы.

Когда я сижу здесь и оглядываю свой пустой класс в последнюю неделю семестра, я о многом думаю.

Большинство из этих мыслей о будущем — у нас отличная команда преподавателей и замечательные ученики, и я невероятно рад работать с ними в следующем учебном году. Но некоторые из моих мыслей неизменно возвращаются назад к году, который приближается к концу, и я размышляю (как и все учителя) о чудесном году, который у меня был, но также и о минусах, возможностях и том, что, если.

Если вы чем-то похожи на меня, вы проведете последние несколько месяцев перед тем, как начать новую преподавательскую или руководящую должность, лихорадочно гуглите такие вещи, как «Как стать хорошим лидером», «Что делать перед тем, как начать как HOD» или «top советы новым руководителям отделов ». Может быть, именно так вы нашли этот блог.

Итак, ниже приведены некоторые вещи, о которых я хотел бы рассказать год назад, что сделало бы мой первый год в качестве HOD немного более гладким.

1. Не бойтесь просить о помощи

Вы собираетесь ошибаться.Это то, что мы говорим нашим ученикам изо дня в день, но редко принимаем во внимание самих себя. В первую неделю работы в HOD я разослал всей школе электронное письмо, которое (без моего ведома) противоречило тому, что сказал наш директор в конце прошлого учебного года. Начальник пришел ко мне, чтобы объяснить, и я почувствовал себя ужасно. Но, уходя, он сказал кое-что, что я принял близко к сердцу в этом году — никто никогда не будет сердиться на вас за то, что вы просите о помощи. Как учителя, мы знаем это и должны жить в соответствии с этим.

2.Ведите сложные разговоры, когда вам нужно, а не когда вам хочется

Это наименее любимая часть лидерства для большинства людей. Член вашей команды не соблюдает правила или пропускает несколько сроков, и вам нужно пойти и «поболтать». Если вы сделаете это немедленно, когда проблема впервые возникнет, она окажется на удивление простой. Но если вы оставите это, подумав: «Может быть, они знают, что сделали ошибку — я посмотрю, как все пойдет», тогда разговор, который у вас получится (и, в конце концов, у вас будет), будет намного, намного сложнее.Говорите справедливо и разумно, но в то же время быстро — это может иметь огромное значение в дальнейшем.

3. Сделайте свою работу в первую очередь

Это приходит к вам очень быстро, когда вы начинаете как HOD. Представьте себе самую загруженную неделю — обязанности, задержания, родительский вечер, несколько пятилетних дней и собрание отдела. Вы должны сделать выбор — спланировать важную встречу для вашего отдела или снова отметить тот же набор книг?

Всегда выбирайте первое.Если ваши книги не выглядят безупречно, это влияет на вас и только на вас. Вы можете сделать их в другой раз. Если вы не планируете что-то ведомственное, это коснется всех. Ваша задача — облегчить работу вашей команды.

4. Не беспокойтесь, если ваши сотрудники переедут на

. Жизнь людей не подчиняется графику работы. Они подвижны и подвержены изменениям. Когда я начал эту работу, в отделе в течение нескольких лет было очень плохое удержание персонала. Я поставил себе цель сохранить всех сотрудников в моей команде как минимум до следующего учебного года.Я добивался повышения заработной платы для некоторых, имел серьезные беседы с другими. Я искренне думал, что все объяснил. Чего я не учел (потому что никто не может), так это того, что персоналу нужно было переехать к семье или уехать по состоянию здоровья. Эти вещи гораздо важнее моих наивных целей удержания. Сделайте свою команду счастливой и гордитесь, если они продолжат жить своей жизнью — если вы поступили правильно с ними, они расскажут о вашем отделе и школе.

5.Делегирование — это сила, а не слабость

Мне очень повезло, что у меня фантастический второй в отделе. Он поддерживал меня задолго до того, как я официально приступил к работе, и часто замечает закономерности или думает о стратегиях, которые я полностью упустил. Поручение ему работы — гарантия того, что она будет сделана хорошо. По какой-то причине я недостаточно делал это на раннем этапе *. Думаю, я думал, что делаю ему одолжение — меньше работы с моей стороны, больше времени на планирование уроков. Я не думал о том, что он участвовал в этом по той же причине, что и я — чтобы улучшить жизнь наших учеников и изменить ситуацию к лучшему.Он не смог бы реализовать свой потенциал в полной мере, если бы я брал на себя всю работу. Делитесь с теми, кто этого хочет, и вы честно сделаете жизнь всех людей лучше, в том числе и свою собственную.

* Я знаю причину — я немного помешан на контроле!

6. Все будет в порядке

Этот последний момент является самым важным. Если вы когда-нибудь сомневаетесь в себе, если когда-нибудь чувствуете себя подавленным, просто помните — ваша школа назначила вас для этого. Они верят в тебя. У вас есть навыки и знания, чтобы преодолевать проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, и даже если у вас их нет, всегда есть люди, которые могут помочь.Будьте лидером, которым вы всегда хотели быть. Помогите ученикам и (что, возможно, более важно) учителям реализовать свой потенциал. Поддержите свою команду в их собственных неудачах и трудностях. Получите эти схемы работы именно так, как вы хотели. И наслаждайся этим. У нас лучшая работа в мире, и что бы она ни бросила на вас в следующем году — с вами все будет в полном порядке.

Вы переходите на руководящую роль? Или, может быть, вы уже в одном из них и просто ищете совета? Почему бы не загрузить наш бесплатный комплект материалов по профессиональному обучению для директоров и начинающих руководителей>

Семь вещей, которые делают успешные руководители отделов | Профессиональное развитие

Подавать пример

Все историки любят цитаты, и этот весьма мудрый парень Ганди однажды сказал: «Вы должны быть тем изменением, которое вы хотите видеть в мире.»Если вам нужен отдел, где делятся идеями, студенты полны энтузиазма, а обучение динамично, вы должны взять на себя инициативу. Работа начальника отдела может быть одинокой; пытаться быть профессиональным с сотрудниками вашего отдела и, следовательно, поддерживать небольшая дистанция (написано кем-то, кто женился на одном из своих отделов, это больше похоже на то, как я говорю, а не на момент) и не всегда серьезно воспринимается SLT. Не сосредотачивайтесь на себе, вместо этого вкладывайте свои усилия в моделирование самая лучшая практика.Будьте первым, кто поделится идеями; уроки, типовые ответы, руководства по пересмотру. Поместите все свои уроки в общую зону, поощряйте других наблюдать за вами. Не потому, что вы думаете, что вы великолепны, а потому, что вы хотите, чтобы другие делали то же самое, и если они увидят, что вы делаете это, они с большей вероятностью ответят на ваши усилия / возможности.

Хвалите других, а не себя

Хотя вы должны стремиться стать лучшим учителем на факультете, вы не должны афишировать это. Выполняйте свою роль уверенно, но позвольте другим понять, что вы действительно хороши.Если вы перечислите свой послужной список выдающихся наблюдений или время, когда инспектор местной власти оплакивал, насколько прекрасным был ваш урок о рабстве, это только в конечном итоге демотивирует и запугивает ваших сотрудников. Вместо этого хвалите своих сотрудников, когда вы замечаете, что они что-то делают хорошо или слышите что-то хорошее об их уроках. И передайте это в голову; по возможности увеличивайте свой штат. Поступая так, вы укрепляете их доверие. В связи с этим, когда вы делегируете роли, оставьте то, что они производят, в покое.Не поддавайтесь искушению переписать первую страницу руководства по редактированию, поскольку она не совсем соответствует тому, как вы это делаете, или редактировать материалы для веб-сайта. Если это правильно, позвольте сотруднику владеть им, а не брать кредит.

Не делайте ничего для Ofsted

Ofsted — важный аудитор государственного органа, и они говорят о нас как о школах. Это не организация, занимающаяся усовершенствованием, и пока она не станет моей, у нее не будет ни моей поддержки, ни доверия (я слышал, что мистер Уилшоу опустошен этой новостью).Ofsted важен, и я не говорю, что игнорируйте это, я говорю, что делайте что-то по правильным причинам. И если вы так сделаете, то, вероятно, Ofsted это понравится. Так что попросите студентов внести свой вклад в факультет, если вам действительно не все равно, и вы собираетесь поразмыслить над результатами. Если вы делаете это только потому, что это хорошо выглядит, откровенно говоря, не беспокойтесь; это пустая трата драгоценного времени ваших сотрудников, и когда инспекторы начнут копать глубже, они все равно поймут, что это сделано исключительно для эффекта.

Защитите своих сотрудников

Как отдел, это ваш самый ценный ресурс.Назначьте их с умом, а затем позаботьтесь о них. Следите за тем, насколько усердно они работают, и, если они выглядят напряженными, снимите стресс, отправив их домой без работы на выходные или помогая им с фиктивной оценкой. Иногда это приведет вас к прямому конфликту с вашим непосредственным руководителем или директором, а иногда вы будете игнорировать политику школы. Будьте храбрыми и стойте на своем.

Размещайте свои войска с умом

Посмотрите на свой объект. Например, история действительно конкурирует за студентов на уровне GCSE и A-level, и чем больше студентов, тем лучше; больше ресурсов, больше учителей-специалистов, больше статуса в школе.Поэтому убедитесь, что люди, которые преподают вашу учебную программу на 9-й год, могут побудить учащихся изучать ваш предмет, а на 11-м году обучения ваши лучшие учителя обеспечат хорошие результаты. Иногда это нелегко сделать, но ваш отдел живет и умирает из-за результатов и цифр, так что подбирайте кадры правильно.

Используйте то, что у вас есть

Используйте свою тему, чтобы повысить свой профиль. Опять же, использование примера из истории моего отдела позволяет объяснить текущие дела, поэтому избавьтесь от ярлыка застрявшего в прошлом, сохраняя актуальность отдела.Попросите провести собрания в День памяти, чтобы пропагандировать важность истории, провести школьные выборы в следующий раз, когда будут выборы, и установить связь с прошлым, используйте свои информационные доски, чтобы сделать ссылки на текущие новости, укрепить связи с начальными школами. Никакая другая тема не дает вам столько возможностей для этого, как история. Будьте настолько изобретательны, насколько это возможно, поэтому в год чемпионата мира по футболу сделайте настенное изображение футбольной команды из истории и попросите студентов представить личностей, которые подходят для различных позиций, может быть, Боуддика на фланге?

Ставьте короткие, достижимые цели каждый семестр / год

Самое главное, знайте, куда вы идете как отдел.Сосредоточьтесь как команда на том, чего вы хотите достичь; лучшие результаты GCSE, более высокие числа, лучшее обучение. Затем разработайте шаги, чтобы туда добраться; лучшая техника экзамена, материалы для доработки, что угодно. Затем распределяйте рабочие места, но делайте больше, чем ваша справедливая доля. Наконец, регулярно встречайтесь и обсуждайте, как вы продвигаетесь к поставленной цели. Как только он будет достигнут, отпразднуйте, скажите кому-нибудь и поставьте еще один.

Питер Смит преподает более 10 лет. Он является помощником директора средней школы Ист-Бергхолт в Саффолке.

Этот контент предоставлен вам Guardian Professional. Ищете свою следующую роль? Взгляните на вакансии Guardian для школ, где представлены тысячи новейших учебных, руководящих и вспомогательных должностей.

Шаг вперед: что делает хорошего руководителя отдела? | Карьерный совет

Когда я стал руководителем отдела, я был в восторге. С первых дней преподавания я видел привлекательность лидера группы, способного передать свой энтузиазм по поводу моего предмета не только студентам, которых я преподавал, но и через остальную часть факультета всем тем, кто изучает этот предмет в школе. .Я должен сказать, что это показалось мне гораздо более привлекательным, чем обязанности старших руководителей, некоторые из которых, казалось, провели несколько дней, выясняя, кто бросил первый рулон туалетной бумаги в школьный автобус.

И мне очень понравилось быть начальником отдела. Но я не очень много помню в плане подготовки и поддержки перед вступлением в роль; Я думаю, что в то время считалось, что если у вас достаточно информации о себе, чтобы получить такой пост, у вас достаточно информации о себе, чтобы понять, как выполнять эту работу эффективно.

Я рано понял, что для того, чтобы хорошо выполнять свою роль, нужно много работать над отношениями и общением. Речь шла о том, чтобы получить максимум от каждого отдельного члена команды, уважая их различные навыки, чтобы влияние целого было больше, чем сумма его частей. Хорошая команда состояла из людей с дополнительными навыками, и при назначении нового члена команды было важно учитывать, что каждый кандидат привнесет в группу, а не тяготеть естественным образом к тому, кого вы узнали, похожим на вас.

Были административные задачи, но я мог видеть, что лучшие руководители отделов были намного больше, чем эффективные и действенные администраторы; их навыки заключаются в том, чтобы помогать другим быть как можно лучше. Все дело было в успехе команды и в том, чтобы сделать их конкретную область настолько сильной, насколько это возможно.

Лучшим руководителям отделов даже не обязательно быть лучшими учителями в команде — хотя они должны быть достаточно хорошими, чтобы вызывать доверие. В чем они действительно преуспели, так это в том, чтобы видеть лучшее в других и получать лучшее от других.Дело было не в эго; они увидели истинный смысл цитаты Гарри С. Трумэна: «Удивительно, чего вы можете достичь, если вам все равно, кто получит признание».

Лучшие руководители команд достигли правильного баланса между поддержкой и вызовом — помогая и направляя сотрудников своих отделов, но не боясь привлекать их к ответственности, поскольку старшие руководители школы должны поддерживать их самих и бросать им вызов.

Они не защищали свои команды чрезмерно, не защищали их любой ценой и не боролись за свой угол в ущерб всем остальным.Лучшие руководители кафедр были преданными своему делу специалистами, обладающими впечатляющими знаниями и увлечением своим предметом, но они также имели более широкий кругозор и могли видеть общую картину всего образовательного опыта студентов. Они не тратили свое время на ругательства против системы и стенания об «менеджменте». Они использовали свои коммуникативные навыки и навыки построения отношений, чтобы убедиться, что их конкретная область является примером совершенства, и это затем дало им доверие к руководству перемен с этой позиции — их уважали и слушали старшие руководители, потому что они считались успешными. руководители среднего звена, которые несли ответственность за координацию достижений сильных команд в школе.Думаю, я учился на этих положительных примерах, вместо того, чтобы проходить какое-либо формальное обучение.

Со временем я стал руководителем шестого класса, заместителем директора (и отбыл свое время, выясняя, кто бросал банку с колой из автобуса), а затем директором. Но я все же пытался выявить таланты, определить потенциал стремящихся к руководству среднего звена и помочь им прояснить свое видение того, каким лидером они хотели бы быть, а затем воплотить его в жизнь.

Как только у меня были «нужные люди на правильных местах в автобусе», как выразился Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому», я изо всех сил старался дать им правильный баланс поддержки и вызова, и доверять им делать то, что они хотят. работа, которая оказывает наибольшее влияние на стандарты преподавания и обучения в школе.

Лидер среднего звена — задача трудная и полезная. Это тебе?

Джилл Берри — бывший руководитель школы Dame Alice Harpur в Бедфорде и консультант по образованию. Она пишет в Твиттере как @ jillberry102 .

Этот контент предоставлен вам Guardian Professional. Ищете свою следующую роль? Взгляните на вакансии Guardian для школ, где представлены тысячи новейших учебных, руководящих и вспомогательных должностей.

Двенадцать советов для заведующих кафедрами — Ассоциация психологических наук — APS

Быть заведующим кафедрой — тяжелый труд.Подобно редактору журнала или родителю, человек, не попавший в эту ситуацию, может смутно оценить сложность, но не может по-настоящему понять ее глубину, пока не попадет в роль. Я был стулом один раз, 8 лет. Я был «внешним сотрудником», то есть я пришел в новый отдел извне. Я никогда раньше не работал председателем. Когда я начал работать, я наблюдал за семью кафедрами кафедр в трех университетах. Я думал, что кое-что знаю через обучение с наблюдением, и я знал, но подходящего слова в этом предложении мало.Многие задачи, которые выполняет председатель, скрыты от глаз сотрудников отдела. Я сразу же сделал один важный шаг — попросил доверенного коллегу, которого я давно знал (Дэйва Балота), стать моим помощником председателя. Он мог рассказать мне об обычаях и обычаях факультета и университета, потому что у него был многолетний опыт. Он удерживал меня от многих грубых ошибок.

Одна из первых задач председателя — создать видение того, чего он или она хочет достичь, и реалистичный план продвижения вперед.Этот план должен включать в себя, как вести людей с собой, а не диктовать им. Я вошел в отдел из 15 человек с совершенно новым зданием (наполовину пустым, когда меня наняли), и видение всего отдела заключалось в том, чтобы продвигаться вперед с наймом и строительством. Когда я покинул кабинет кафедры, у нас было 30 преподавателей, и мы заполнили все здание. Когда деньги текут, и у вас есть возможность построить, вы можете наслаждаться креслом. Но даже в этих условиях не только солнце и розы, и найм может быть довольно стрессовым, а также полезным.На каждого человека, которого вы нанимаете, вы проводите собеседование, может быть, с четырьмя людьми, и я все еще хорошо помню нескольких кандидатов, которых мы хотели, но которые ускользнули от нас.

Конечно, видение отдела зависит от того, в каком отделе вы работаете и какие ресурсы доступны. Ваше видение может заключаться в улучшении вашей программы бакалавриата, вашего исследовательского профиля, вашей программы магистратуры (или некоторой комбинации). Обсудите свое видение с преподавателями и узнайте их мнение. Все зависит от характера вашего факультета, от малого до большого, и миссии вашего университета.

Еще одно большое различие между отделами заключается в том, состоите ли вы в очень демократичном отделе (у некоторых есть письменные правила, устав, множество комитетов, и они голосуют за все). Некоторые отделы проводят встречи каждую неделю, чтобы обсудить вопросы. Другие отделы, где лидера часто называют «руководителем», а не «председателем», ожидают, что руководитель возглавит его без особых дискуссий со стороны преподавателей кафедры (которые любят заниматься своей собственной работой и не увязнуть в дебатах) . Мой собственный отдел называет лидера «стулом», но эта система больше походила на головную.Мой отдел встречается нечасто, и всем это нравится. Собрания отдела часто производят больше тепла, чем света.

Мой декан был любезным и невероятно поддерживающим, когда я приехал в Вашингтонский университет, но он преподал мне один важный урок на раннем этапе. У меня была одна особенно неприятная проблема (теперь блаженно забытая) на втором году моего председательства. Я пошел к своему декану, человеку, который меня нанял, за советом. Он выслушал мою проблему и, давая совет, сказал: «Помните, самая тяжелая работа в университете — быть заведующим кафедрой.Вам часто приходится говорить «нет», и люди, которым вы говорите «нет», — это ваши коллеги, ваши друзья и люди, с которыми вы живете и видите каждый день. Я часто говорю «нет» как декан, но я не живу с людьми каждый день, как стул ». Я сказал ему, что он не упомянул об этой особенности работы, когда нанимал меня.

А вот и мои 12 советов. Некоторые пришли из того времени, когда я был председателем, некоторые пришли от друзей, а некоторые пришли из моей роли в работе с другими кафедрами в течение нескольких лет в качестве заместителя декана.Конечно, поскольку факультеты психологии бывают самых разных форм и размеров, некоторые советы применимы не во всех случаях. Кроме того, хотя я считаю, что советы применимы ко многим кафедрам департаментов США и Канады, я не знаю, насколько они применимы к факультетам психологии по всему миру. Административные системы могут сильно различаться по всему миру.

1. Начните медленно . Изучите свой факультет и свой отдел. Это особенно хороший совет — даже обязательный — для кафедры, поступающей из другого университета, но это также хороший совет и для «внутренних» кафедр.Во втором случае вы были в отделе, но не в качестве его руководителя. Вы должны понимать разные стороны любой проблемы, прежде чем начинать ее менять. Слишком быстрый прыжок, прежде чем вы узнаете местность, может быть рецептом катастрофы. Говорите со всеми. Слушать.

2. Будьте оптимистичны . Члены отдела надеются, что вы зададите тон, даже если это более или менее бессознательный процесс. Если вы хотите, чтобы моральный дух был высоким, вам нужно показать пример. Даже если у вас возникли проблемы (а может быть, даже если они есть), не ныть и не жаловаться.Если стул изображает постоянное уныние и несчастье, будучи председателем, отдел это заметит. Делайте упор на позитиве, когда можете; держите рот на замке большую часть времени, когда не можете. Помните, что после того, как вы закончите, вы хотите, чтобы кто-то мог занять место в кресле. Если вы сделаете так, чтобы ваша работа казалась совершенно непривлекательной, это будет непросто. Конечно, не переусердствуйте с позитивом, когда он неоправдан, но если возможно изобразить стакан наполовину полным, сделайте это.

3. Быть организованным; построить календарь событий .Звучит легко, но вы удивитесь. Если ваш личный стиль должен быть рассредоточенным и позволять другим напоминать вам об обязанностях и сроках, вам нужно измениться. Вам нужно контролировать свой собственный график и максимально использовать свое время. Вы не можете позволить себе упустить ситуацию, когда судьба и карьера других людей зависят от вашей работы. У академического календаря есть ритм. В первый год в качестве председателя все новое, но после этого вы каждый год сталкиваетесь с теми же задачами и теми же сроками.Подготовься. Поместите их в свой календарь и сделайте напоминания о неделях, предшествующих им. В системе моего университета мы должны рассылать письма о сроках пребывания в должности и продвижении по службе летом, чтобы они поступили к осени; нам нужно подготовить бюджетную документацию осенью для встречи с деканом и бюджетником декана в декабре; нам нужно оценить работу младших профессоров в феврале, чтобы мы могли получить им письмо к середине марта. И так далее. Календарь событий (с которым вам может помочь предыдущий председатель) имеет решающее значение для хорошей организации.

4. Создайте эффективный персонал и хорошо с ним обращайтесь . Практически в каждом отделе, в котором я работал, было несколько эффективных сотрудников, которые не сбрасывались с пути. В зависимости от размера отделения у кафедры могут быть ассистент, бюджетный специалист по персоналу, грантополучатель и ассистенты для других целей (бакалавриат, аспирантура, клиническая программа). Сотрудничество и отношение сотрудников, а также то, как они взаимодействуют с вами и преподавателями, помогают определить, насколько хорошо работает департамент.Проконсультируйтесь с персоналом, уважайте и цените его, начиная с обслуживающей бригады.

5. Пообщайтесь с деканом . Бывший председатель крупного факультета недавно сказал мне, что его самым большим сюрпризом в том, что он стал председателем, было то, насколько важны его отношения с деканом. Оглядываясь назад, сказал он, это должно было быть очевидным, но в перспективе он этого не осознавал. В большинстве университетских систем заведующие кафедрами мало что могут сделать без поддержки декана. Вам нужно работать над этими отношениями, даже если (а может быть, особенно, если) они кажутся вам болезненными.Если вы сильно поссоритесь с деканом (или потеряете ее доверие), пострадает ваш отдел, и у вас будет больше бессонных ночей, чем было бы полезно для вашего здоровья. Помните, что в большинстве систем стул обслуживает декана.

6. Развивайте отношения с другими стульями. Да, в каком-то смысле они ваши соперники. Ваша работа (и их работа) — получать больше, чем ваша (или их) справедливая доля бюджета. Но вам нужны союзники и доверенные лица. Придя в качестве постороннего председателя, мне повезло, что несколько нынешних председателей в других отделах взяли меня под свое крыло и проинструктировали меня по различным вопросам, которые я должен знать.

7. Выучите критическую фразу: «Я вернусь к вам по этому поводу». Преподаватель (Y) с шумом влетает в ваш офис. «Вы не поверите, что сделал X. Вы должны что-то сделать ». Y и X имеют долгую историю такого рода вещей. Во-первых, успокойте Y. Во-вторых, скажите, что вы исследуете ситуацию, узнаете о ситуации и свяжетесь с ним или с ней. Допустим, вы заняты, и это может занять пару дней. Часто Y успокаивается, и он утихает, но, конечно, вам нужно провести расследование (с X и с нейтральными сторонами, предпочтительно с теми, кто был свидетелем рассматриваемого события).Затем, конечно же, вернитесь к Y и поделитесь своими мыслями по этому поводу. Возможно, необходимо предпринять какие-то корректирующие действия. Тем не менее, многие академические проблемы могут быть улучшены с течением времени и некоторых обсуждений. Дело в том, что никогда не решайте важный вопрос, услышав только одну сторону истории. Всегда есть две стороны. По моему опыту, это правило часто нарушается. Просто потому, что кто-то хочет, чтобы вы предприняли какие-то немедленные действия, не означает, что вы должны это делать — часто бывает наоборот.Будьте осторожны, но постарайтесь решить проблему в короткие сроки, когда это возможно. Сказать «Я перезвоню тебе» означает, что тебе следует это сделать.

8. Пройдитесь вокруг . Не сидите в офисе в ожидании новостей и проблем. Походите по отделению несколько раз в неделю. Остановитесь и поболтайте тут и там. Поговорите со студентами и сотрудниками. Узнай, что происходит. Посещайте несколько семинаров и беседы в вашем отделе, даже если они находятся за пределами вашей академической области.Постарайтесь быть в курсе того, что происходит в различных областях, представленных в вашем отделе. Интересуйтесь.

9. Приведем пример . Допустим, вам нужно поощрять своих преподавателей к определенному поведению — посещать коллоквиумы за пределами своей области, с энтузиазмом преподавать, находиться рядом с кафедрой и не прятаться дома, проводить время со студентами и т. Д. Что ж, возьмите за правило (насколько это возможно) следовать этим же правилам. Не говорите: «Я слишком занят, чтобы преподавать и посещать коллоквиумы.«Может быть, ваше учение будет легким, но не делайте привычки не следовать практике, которую вы ожидаете от других. Все заняты.

10. Вежливо скажите «нет» . Вам приходится часто говорить «нет», потому что люди просят об одолжении («Но это я! Я другой») или они просят денег для какой-то особой (или не такой особой) цели. И так далее. И часто одни и те же несколько преподавателей обращаются с повторными запросами. (По приблизительной оценке кафедры, 10% преподавателей потребляют 80% вашего времени.Конечно, вы хотите сделать все возможное, чтобы поддержать хорошие идеи и продвинуть вперед преподавателей, их карьеру и ваш отдел, но ваш бюджет не позволяет вам делать все. А политика справедливости и равноправия не должна позволять вам заключать специальные сделки с некоторыми преподавателями по сравнению с такими же достойными преподавателями. Тем не менее, даже когда мне приходилось говорить «нет», я старался сделать это таким образом, чтобы не игнорировать опасения преподавателей. Я обнаружил, что часто у них были идеи, которые я поддержал бы, если бы были доступны средства.

11. Помните совет Джорджа Бернса . Бернс был американским комиком, который дожил до 100 лет и был известен многими вещами, включая следующий афоризм: «Секрет успеха — искренность. Как только вы сможете притвориться, что все сделали ». Когда вы сидите на стуле, некоторые ситуации, с которыми вы сталкиваетесь, слишком скучны или утомительны для слов. У вас такая же жалкая встреча с одними и теми же людьми по одним и тем же вопросам, которые никогда не будут решены в течение вашей жизни к удовлетворению всех участников.Вы можете присутствовать на собрании и сидеть со скрещенными руками и скучающим хмурым лицом, или вы можете просто принять момент и погрузиться в безвыходную ситуацию. Почему нет? Постарайтесь получить от этого удовольствие. Этот совет даже более важен для высшего руководства, чем для председателей. Подумайте обо всех этих обедах по сбору средств.

12. Знайте, когда нужно сказать «время вышло», чтобы стать председателем . Департаменты различаются своей практикой ротации стульев. В некоторых местах популярна трехлетняя ротация, но мне это кажется слишком коротким.Примерно в то время, когда вы знаете, что делаете, вы закончили. Для того, кто сохраняет энтузиазм, может работать 6 лет и более. Но если вы чувствуете, что ваше внимание и энтузиазм исчезают, пора двигаться дальше и позволить кому-то другому взять верх.

Я уклонился от одного вопроса: «Почему я должен быть председателем? Я интересуюсь своими исследованиями и преподаванием ». Есть много ответов: чтобы изменить ситуацию, чтобы попытаться сделать отдел лучше, или даже потому, что ваш отдел попросил вас сделать это.(Когда меня спрашивали, я отвечал: «С детства я мечтал о работе в менеджменте низшего и среднего звена».) Некоторые люди, которые становятся председателями, узнают, что им нравится администрация, и стремятся стать деканами, проректорами, и президенты. Браво! Нам нужны великие лидеры, чтобы продвигаться вверх. Другие из нас узнают, что нам нравится оставаться в наших академических областях. Помимо кафедры, (по моим наблюдениям) невозможно оставаться одновременно в своей академической сфере и быть администратором. Вам придется выбирать, когда вы уйдете со стула (или несколько раньше).

советов, как стать успешным руководителем отдела

Люси Килгарифф

Люси в настоящее время работает главой отдела математики в успешной девонской школе. Она также работает в сфере системного руководства в качестве DLE в Dartmoor TSA. У нее есть страсть к решению проблем, и она проводила семинары по теме банкоматов на их ежегодном …
Подробнее о Люси Килгарифф

Как новый руководитель отдела может что-то изменить?

Я учусь в первый год в качестве главы математики.Мне повезло, что я возглавил фантастическую команду — результаты были хорошими в прошлом году и отличными уже несколько лет. В команде была очень небольшая текучесть кадров, поэтому есть преимущество последовательности.

Нам также повезло с расширением, поэтому в этом году мы приняли участие в двух NQT. В прошлом году я учился в той же школе, так что знаю всех уже и хорошо разбираюсь в школьных правилах и процедурах. В целом, это удачное положение, из которого можно взять на себя роль HOD.Однако это не значит, что у него нет проблем.

Даже на хорошем отделении новые экзамены GCSE создают серьезные проблемы, требующие изменения наших методов работы — нелегко убедить в этом опытного успешного учителя. Член SLT заметил, что «лучший гольфист, у которого возникают небольшие проблемы со свингом, всегда будет неохотно возвращаться к основам и начинать заново, если они в конечном итоге останутся такими же, как и все остальные».

5 советов для достижения успеха

Поработав в школе в прошлом году, также нелегко заставить людей видеть в вас лидера, если это не тот контекст / роль, в которых они узнали вас.Это крутая кривая обучения, но вот некоторые из уроков, которые я усвоил на данный момент.

1. Подготовить

У вас могут быть планы обновить схему обучения, изменить оценки или ввести новую политику обратной связи, но в действительности ваше время будет занимать неожиданные, не запланированные задачи. Вы будете поддерживать учителей в вопросах поведения, проверять данные, следить за дедлайнами и отвечать на звонки и встречи с родителями. Если вы не приступили к каким-то своим более важным задачам до начала года, их будет сложно начать (не говоря уже о завершении) в начале года.

2. Будьте ясны, если что-то является просьбой или инструкцией.

Наверное, самый ценный урок, который я усвоил, — это не бояться «действовать» как руководитель отдела. Ваши коллеги — профессионалы, они не обидятся, если какие-то вещи будут инструктированы. Мне также приходилось напоминать себе, что, когда я решил не давать инструкции, а вместо этого сделал запрос, меня не может раздражать, если люди решают не делать то, что я просил. Делайте вещи необязательными только в том случае, если люди, отказывающиеся от участия, приемлемы для вас.

3. Выберите фокус

Возможно, вы четко определили все комментарии WWW (Что прошло хорошо?) И EBI (Даже лучше, если) для вашего отдела, но людям будет сложно эффективно реализовать какие-либо из ваших изменений, если вы решите изменить слишком много вещей одновременно.

Я оценил работу отдела в начале года и выбрал три вещи, над которыми нам нужно было работать в этом году. Я не игнорировал другие EBI, но сохранил их в своем списке долгосрочных целей. Я бы предпочел, чтобы три ключевых фокуса были выполнены хорошо, а для нас это

.
• Использование вопросов для решения проблем
• обратная связь
• качества письменных объяснений), а не больше вещей, сделанных непоследовательно.

4. Общая цель

Выберите цель, которая ставит перед собой цель выполнять все мелкие задачи, которые вы выполняете. Это может быть цель на уровне P8, процент учащихся 9-5 классов, к которым вы стремитесь, или цель для конкретной группы учеников (т.е. малообеспеченных или SEN).

5. Будьте позитивными

Сохраняйте позитивный настрой ради собственного здравомыслия, а также на благо всех окружающих. Используйте свои встречи, чтобы получать отзывы о замечательных вещах, которые вы видели во время учебных прогулок, об отличной работе, которую вы видели при тщательном изучении работы, и о дополнительных усилиях, которые кто-то приложил для поддержки ваших учеников.Мы знаем, что ученики лучше реагируют на пряник, чем на кнут, и я не понимаю, почему учителя будут иначе в этом отношении.

И наконец…

Это может звучать как список клише, но все, что вы можете сделать, это быть самим собой, поддерживать везде, где можете, но не бойтесь бросать вызов практике там, где вам нужно, четко выражать свои ожидания и рассчитывать на то, что разочарования других людей. Как только вы начнете балансировать эти вещи, это отличная работа.

Я чувствую, что мое преподавание улучшилось больше за последние 5 месяцев, чем когда-либо с моего года NQT.Это потому, что я так регулярно вижу лучшее из преподаваний других и беззастенчиво отбиваю все их великие идеи.

Связанные

Шесть шагов для создания отделения здоровья

Текущие проблемы в отделе могут иметь серьезные последствия, включая трудности с набором и удержанием преподавателей и студентов, потерю финансирования и даже прекращение программы. Хотя за здоровье отдела не может отвечать один человек, председатель отдела играет ключевую роль в выводе отделов из проблем и поддержании здорового и позитивного направления.

Марджори Чан, профессор геологии и геофизики Университета штата Юта, за семь лет работы заведующей кафедрой добилась своего успеха на сложных факультетах различных дисциплин. Она проверяла и работала с другими отделами, которые она считает дисфункциональными, где преподаватели злились на них, избегали друг друга и часто пропускали собрания отделений.

Этот опыт дал ей некоторые полезные сведения об управлении здоровьем академических отделов.Она дает следующие советы заведующим кафедрами:

1. Ставьте стратегические цели. Когда преподаватели становятся председателями, потому что настала их очередь, они часто выступают в роли смотрителей, а не дальновидных руководителей, поэтому маловероятно, что кафедра добьется значительного прогресса. «Очень важно, чтобы у кафедры было видение, разделяемое со всеми преподавателями. Вы должны расставить приоритеты и сосредоточиться на нескольких вещах, которые вы хотите выполнить как председатель. Это поможет вам встать на путь, — говорит Чан.

   Быть дальновидным лидером означает признавать проблемы и открыто ставить конкретные цели и задачи. «В большинстве отделов это помогает руководствоваться консенсусом по построению команды, а не диктаторским подходом», — говорит Чан.

   Некоторые решения, которые принимает стул, неизбежно непопулярны, но необходимы. Открытое общение о решениях помогает преподавателям понять, как было принято решение. Они могут не согласиться с результатом, но они должны чувствовать, что процесс был справедливым.

2. Поощряйте вклад преподавателей. «Очень важно отметить участие преподавателей. Поблагодарить их — огромная часть наличия сильного отдела, потому что зачастую нет бюджета на денежное вознаграждение. Но единственное, что мы действительно ценим и чего ищем, — это просто кого-то, кто признает и благодарит нас за то, что мы сделали. Многие [преподаватели] выходят за рамки служебного долга, и если эти усилия просто игнорируются, преподаватели могут сказать [себе]: «Почему я должен продолжать это делать? Никого не волнует, что я делаю.«И вот тогда я думаю, что люди начинают идти в своем собственном направлении», — говорит Чан.
3. Используйте сильные стороны отдельных преподавателей и минимизируйте их слабые. Каждый преподаватель имеет уникальный набор сильных и слабых сторон. Вместо того, чтобы подходить ко всем под одну гребенку, лучше подумать о том, как каждый человек может внести свой вклад таким образом, чтобы принести максимальную пользу отделу. «Найдите время, чтобы обратить внимание на то, что происходит, и постарайтесь понять, как подходить к людям на их собственном уровне.Не каждый станет звездой, которая каждый раз выбивает мяч из парка. Вам по-прежнему нужны люди в команде, которые могут нанести основной удар, или люди, которые могут играть на нескольких позициях, даже если они не являются звездой. Понимание сильных и слабых сторон людей и попытки максимизировать эти сильные стороны и свести к минимуму эти слабые стороны будут положительным шагом вперед, который укрепит сообщество », — говорит Чан.

   Сильные стороны и интересы отдельных лиц могут со временем меняться, поэтому может возникнуть необходимость пересмотреть ожидания.Постарайтесь учесть эти индивидуальные различия преподавателей, чтобы оценка преподавания, стипендий и услуг соответствовала тому, что каждый преподаватель вносит на кафедру. «Часто в академической среде мы просто ожидаем, что все преуспеют во всех трех [сферах], и это просто нереально. Я думаю, что некоторые проблемы возникают из-за того, что в нашей системе недостаточно гибкости, и преподавателям сложно преуспеть во всем, — говорит Чан.

4. Тесно сотрудничайте с выпускниками, друзьями и консультативными советами. Выпускники являются ценным активом для отдела, и они должны быть в курсе того, что происходит в отделе, посредством посещений, информационных бюллетеней и годовых отчетов. «Когда выпускники положительно относятся к факультету, они хотят отдавать, и тогда случаются хорошие вещи», — говорит Чан. «Если департамент игнорирует своих клиентов и не поддерживает связь с выпускниками, будет гораздо труднее получить поддержку для продвижения департамента вперед».

   Консультативные советы, поскольку они знакомы с отделом, но не работают в нем, могут дать ценные советы и идеи.Они также могут помочь в создании эндаументов и достижении определенных проектов или целей.

5. Привлечь студентов . Нынешние студенты также являются источником жизненной силы факультета. Чан рекомендует использовать студенческий коллектив к обоюдной выгоде. «Активный студенческий состав действительно является источником жизненной силы факультета», — говорит Чан. «У нас не было бы кафедры без студентов. Если вы сможете найти способ мобилизовать и вовлечь студентов, это поможет изменить положение дел на факультете. Когда студенты участвуют в работе, они осознают ответственность и чувствуют, что то, что они делают, является вкладом в работу факультета.Они чувствуют себя заинтересованными в отделе и его целях, и это может помочь продвинуться вперед ».
6. Посмотрите за пределы отдела. Чан рекомендует отделам взглянуть вовне и ориентироваться на будущее, сосредоточив внимание на том, где должен находиться отдел и его влияние на сообщество, и как туда добраться. Различные компоненты могут включать в себя, как повысить узнаваемость, расширить охват, привлечь больше студентов и создать сообщество. Приглашение приглашенных лекторов, выпускников или других может предоставить новые и разные взгляды на исследования и методы обучения.Сильная поддержка со стороны выпускников и друзей может помочь поднять авторитет факультета в глазах администрации.