Стать хорошим управленцем как: Личный опыт. Как стать хорошим руководителем: ошибки, советы, примеры из жизни

Содержание

Личный опыт. Как стать хорошим руководителем: ошибки, советы, примеры из жизни

Автор Алексей Чеканов На чтение 10 мин. Просмотров 2.6k. Опубликовано

Всем привет, меня зовут Алексей Чеканов, я – операционный директор компании Webline Promotion.  

Сейчас многие подумают, что я считаю себя хорошим руководителем, но на самом деле нет: я многому учусь и рад этому, для меня главное – становиться сегодня лучше, чем вчера. 

Начал я свой путь в Digital в 2015 году. Когда я пришел в компанию, я не знал, что такое SEO, PPC, интернет-маркетинг и другие умные слова. До этого я лишь играл в футбол и хотел стать профессиональным футболистом, но в итоге закончил университет и понял, что нужно что-то менять. 

31 августа 2015 года, по рекомендации своего товарища и одногруппника Вячеслава Кутового, пришел я в скромный офис на собеседование с директором Виталием Кравченко. Тогда это и собеседованием нельзя было назвать: просто пообщались, поняли, что я готов учиться, а самое главное – тогда была возможность это мне предоставить. Так я начал свой путь с позиции Trainee SEO-специалиста и окладом в 150$. 

Как все менялось? 


  • 2015 год: Junior SEO-специалист.
  • 2016 год: Middle SEO-специалист.
  • 2017 год: Head of SEO.
  • 2019 год: Chief Operating Officer.

Почему так получилось?

Я очень хорошо общаюсь с директором Виталием Кравченко 🙂

А на самом деле спасибо Виталию Кравченко и Дмитрию Шахову за определенную степень доверия и аванс, который они мне в свое время предоставили. Сейчас я вспоминаю, сколько ситуаций и задач было решено и путей пройдено, но самое главное в этом: я постоянно оказывался в новых ситуациях, часто делал что-то новое, то, что я никогда ранее не делал, а отказаться уже не мог.

Оставалось только одно: идти вперед несмотря ни на что.

Как стать хорошим руководителем?

Хорошим – никак. Я считаю, что не бывает хороших или плохих руководителей, бывают эффективные/неэффективные. По сути, руководитель – это менеджер, задача которого состоит в налаживании процессов производства, а также умении находить подходы к своей команде и коммуникации с другими менеджерами. Все это напрямую влияет на эффективность, которая состоит из качественных и количественных метрик отдела или компании.

Руководителями рождаются или становятся? Это вопрос, на который нет единого ответа. Мое мнение: становятся. Если бы мне 5 лет назад сказали, что я буду руководителем, я бы не поверил. Я жутко боялся любых публичных выступлений, активностей, без которых руководителю никуда. Еще в школьные годы я боялся выйти к доске и рассказать стих перед классом, стеснялся поднять руку и ответить на вопрос учителя перед всей аудиторией. Сейчас у меня этих страхов нет, и мы переходим к первому пункту.

Побеждайте свои страхи

В первую очередь необходимо хорошо разобраться в себе: чего мы действительно боимся, что мешает сделать тот или иной шаг. Но самое главное: НЕ ОТКЛАДЫВАТЬ на потом, а сразу делать. Я понял, что боюсь выступать перед публикой, и обратился к Виталию Кравченко с помощью по конференциям, вебинарам и т. д. Да, это были не самые лучшие выступления, и есть много над чем работать, но я не з***ал, вышел и рассказал. Уже не важно, как – этот момент состоялся.

Еще один пример из жизни агентства – это когда руководитель боится обидеть своих сотрудников, прикрывает их перед директором, где-то доделывает работу. В итоге сотрудники садятся на голову и продолжают дальше косячить. Тут следует запомнить одно правило:

Когда вы становитесь на ступеньку “РУКОВОДИТЕЛЬ”, вы автоматически становитесь для кого-то “ПИ*****ОМ”.


Поэтому не нужно бояться обидеть. Нет, это не значит, что нужно идти поливать матом, но сотрудник должен чувствовать и нести ответственность за свои действия. Мое мнение: если сотрудник делает неправильно, необходимо спокойно объяснить ему, как нужно. Если же это повторяется еще раз, тогда, скорее всего, следует вводить штрафные санкции, на третий раз – увольнение. 

Выходите из зоны комфорта

Оглядываясь назад, я сам понимаю, что потерял достаточно большое количество времени на рутинную работу, находясь в зоне комфорта. Не скрою, это был период работы руководителем отдела SEO, когда на какое-то время я просто “выпал”. Мои рабочие дни протекали так: пришел на работу, сотрудники работают, все хорошо, клиенты по проектам платят, все хорошо, оценки сделал, менеджерам все отдал, уехал домой, и на этом все. 

Самое страшное – когда вы думаете, что ВСЕ ХОРОШО. Потом наступает момент стагнации, затем падение, и вы уже не успеваете подняться, потому что все время в зоне комфорта и не были готовы к этому.

Сейчас я постоянно стараюсь делать что-то новое. Если я где-то выпадаю, честно прошу Виталия пинать меня и порой говорить: “Ты делаешь х**ню”. Только так можно прогрессировать и не останавливаться на одном месте. Да, не все действия эффективны, но лучше что-то делать и не получить желаемый результат, чем просто сидеть сложа руки – так вы точно ничего не добьетесь. 

Берите на себя ответственность

Этот пункт пересекается с пунктом 1: часть руководителей боятся принимать решения, потому что не знают, будет ли оно правильным, постоянно сомневаются, оттягивают, и в итоге на этом все заканчивается. Любое принятое решение – это опыт, который затем помогает действовать правильно. Ситуации повторяются, и в дальнейшем вы уже знаете, как поступить, поэтому лучше сделать и обос****ся, чем не сделать и дальше сидеть.

Еще к этому пункту отлично подойдет пример:

Менеджер по продажам, назовем его Петя, постоянно плавал в услугах агентства, в особенности по SEO. Когда клиенты на этапе презентации КП начинали спрашивать по задачам, то он говорил все, что знает, в итоге получалось, мягко говоря, не очень. В результате менеджера уволил руководитель отдела. 

Справедливо поступил руководитель? И да, и нет. 

Руководитель несет ответственность за действия своей команды! 

Если вы берете в штат начинающего специалиста без знаний, и он проходит стажировку, тогда вы за него отвечаете, вы взяли его на работу. И если он не знает еще до конца все услуги, то дайте ему возможность выучить, напишите скрипты, внедрите обучающие интерактивы с другими руководителями. Если же вы ожидали другого результата от специалиста, значит вы хреново его простажировали или попросту ошиблись в найме. Но в любом случае ответственность на вас 🙂 

Теперь следующий пример.

Вопрос руководителю: “Валерий, по этому проекту семантика готова?” 

Ответ руководителя: “Виталий Владимирович, я дал задачу специалисту еще в понедельник.”

Всем глубоко похрен, когда вы дали задачу, важен результат, бинарное значение: семантика или готова, или нет. Берите на себя ответственность, да, потом дадите п****ей сотруднику, если он не уложился в дедлайн. Но перед директором отвечаете только ВЫ как руководитель. 

Уделяйте внимание тайм-менеджменту

Меня часто удивляют руководители, которые постоянно говорят: “

У меня нет времени, у меня много работы”. Я согласен, бывают такие моменты, когда ты херачишь и понимаешь, что не хватает времени, но это периоды, а не постоянный процесс. Если у вас вечно нет времени, то отложите все, подойдите к зеркалу и спросите себя: “А не х**ню ли я делаю?” Возможно, сразу найдете ответы: часть задач вы можете делегировать, часть – автоматизировать, а другую – попросту выбросить. Если у вас постоянная нехватка времени, вы не вылезаете из проектов, то вы не сможете развивать отдел и вашу команду. Это нужно понять и принять. 

Да, есть нюанс. Если вы постоянно работаете и это дает результат, тогда возникает следующий вопрос: “А надолго ли вас хватит?” 

 Не судите всех по себе

Пример из жизни: “Да я бы эту семантику собрал за 4 часа, там же нечего делать, все просто же”. Да, все просто, но только тебе, потому что у тебя больше опыта и знаний, линейному специалисту немного сложнее. 

Одна из моих ошибок ранее – малое количество уделяемого времени сотрудникам. Ведь важное качество эффективного руководителя – умение выделять сильные и слабые стороны каждого в коллективе, а затем уделять им внимание, совершенствовать сильные и подтягивать слабые моменты. Кто-то может быть силен в аналитике, а кто-то лучше коммуницирует с клиентом – все это нужно видеть и развивать. 

Не делайте работу за своих сотрудников

В любом случае вы выполняете задачи лучше и быстрее, чем ваши сотрудники, это понятно, но сможете ли вы успевать делать работу за всех? Нет. 

Пример. Руководитель говорит своему сотруднику: “Антон, подойдешь, я тебе покажу, как быстрее собирать семантику и проводить анализ ссылочных факторов”. Далее специалист подходит к руководителю, руководитель все делает, сотрудник кивает головой, создает видимость, что ему безумно интересно. То есть руководитель все сделал сам и отдал готовые файлы сотруднику. 

Правильно поступил руководитель? С одной стороны, да, помог человеку, с другой – что вынес из этого сотрудник? Кроме как мысль о том, что можно в случае чего бежать к руководителю – он прикроет и все сделает за него. 

Тут скорее можно ограничиться каркасом: дать 20-30% информации, а дальше сотрудник выполнял бы задачу самостоятельно. 

К этому пункту отлично подходит фраза: “Давайте своим сотрудникам возможность обо*****ся”. Если человек не будет этого делать, то он продолжит жить в теплице, а вам останется делать за него работу и не забывать его поливать. 

Контролируйте свои эмоции и не будьте угрюмыми

Я как-то провел эксперимент и неделю ходил на работу с грустным настроением, где-то проявлял нервозность. В итоге все это отразилось на коллективе. 

Руководитель – зеркало для своих сотрудников!

В любых ситуациях в коллективе должна быть здоровая атмосфера. Если вы будете постоянно нести негатив, то заразите своих сотрудников. Кстати, это могут делать и другие специалисты, но руководитель “заразнее”. 

Касаемо эмоций, думаю, у всех бывало такое желание – просто взять и ударить сотрудника, но этого делать нельзя. Нужно контролировать свои эмоции и выплескивать их в другом месте. Срыв на сотрудниках и проявление власти ни к чему хорошему не приводят. 

Если сотрудник косячит, задайте себе вопрос: “Почему так происходит? Может, я ему неправильно поставил задачу, она слишком сложная для него, он не знает, как её сделать?” В любом случае, когда вас что-то раздражает, скорее всего, причина в двух личностях: в вас и сотруднике. Бывают исключения, когда человек просто не тянет, тогда вопрос: зачем вы его взяли в свою команду? 

Общайтесь с сотрудниками

Плохой пример руководителя: пришел на работу к 9 утра, раздал всем задания, сделал свои задачи и уехал в 18-00.

Отсутствие общения может вести к плохим последствиям. 

Представьте: сотрудник опоздал на работу, весь день просидел в тумане, не отправил важный отчет, из-за которого клиент ушел из компании. 

Что сделал руководитель? Уволил сотрудника.

Что было на самом деле? У сотрудника умерла бабушка, и он не мог сконцентрироваться на работе из-за данного события. 

Как нужно было поступить? Сразу же пообщаться со специалистом, выяснить причины опоздания, и в случае необходимости предоставить отгул, чтобы человек мог привести себя в порядок. 

Из хорошего: любое неформальное общение создает благоприятную атмосферу в коллективе. У нас в компании приняты “пятничные посиделки”, на которых присутствуют прохладительные напитки и живое общение на различные темы. Это круто – узнавать сотрудников с другой стороны и создавать дружеские отношения. Но стоит разделять рабочие и нерабочие отношения. Во время посиделок вы друзья, а в рабочем режиме – коллеги. 

Вывод

Всегда нужно помнить, что сотрудники – люди, за которых вы несете ответственность, и все их ошибки и косяки ваши в том числе, а именно – не до конца выстроенные процессы. 

Дальше в первую очередь разберитесь с собой, используйте свои сильные стороны и развивайте слабые, работайте с тайм-менеджментом, расставляйте приоритеты и принимайте решения! 

Как стать хорошим руководителем. Методы обучения

Автор: Your Mentor. Дата публикации: .

Вступление в должность руководителя в первый раз может напоминать прыжок из самолета, даже если у вас есть парашют, привязанный к спине. Вы внезапно несете ответственность за благополучие, продуктивность и успех группы людей, и именно они обратятся к вам, если что-то пойдет не так.

Все это может стать для вас кошмаром, если вы привыкли обращаться к кому-нибудь за советами. Но чтобы приспособиться к новой должности, нужно время, особенно если вы начинающий менеджер. Просто помните, что вы не одиноки и все всегда с чего-то начинают.

Характеристики хорошего руководителя

Мы выделили четыре основных характеристики хорошего менеджера, а также те, которые вам следует избегать. Также мы перечислим некоторые варианты личностного развития, которые помогут вам начать работу и преуспеть в вашей новой должности.

Сотрудничество

Создание атмосферы сотрудничества, в которой каждый чувствует себя услышанным, уважаемым и ценным, является ключевой обязанностью новых руководителей. Вы должны создать коллектив, который работает вместе, друг друга поддерживает и создает более гостеприимную культуру компании.

Как менеджер, вы можете поощрять это, демонстрируя энтузиазм и позитивный настрой в своей работе, и воплощая это в корпоративную культуру. Делегируйте задачи подчиненным, поощряйте общение и обратную связь посредством регулярных индивидуальных встреч, а также уделите приоритетное внимание взаимному доверию в коллективе.

Ориентация на развитие

Как менеджер, сосредоточьтесь на том, чтобы помочь вашим сотрудникам прогрессировать индивидуально и коллективно. Присмотритесь к своим подчиненным, чтобы выявить и раскрыть их таланты. Вы должны понять, что для них работает наилучшим образом, а что, наоборот, тормозит их. Устраняйте любые препятствия, чтобы каждый из них мог раскрыться наилучшим образом.

У менеджеров должна быть цель развития, не связанная с бизнесом. Она должна быть сосредоточена на развитии человека (или людей) в вашей команде, которая не связана с бизнес-результатами. Это может быть развитие уверенности в презентациях, умение делегировать работу или изучение нового языка.

Отличный собеседник

Коммуникация является движущей силой почти всего, что мы делаем, и умение общаться очень важно для руководителя. Вы должны четко сформулировать ожидания своих сотрудников, открыто говорить о важных темах и установить правила для обратной связи.

Чтобы вдохновлять на оригинальное мышление, менеджеры должны создать инклюзивную культуру, в которой каждый может высказывать свои опасения, мнения и идеи. Подавайте пример, поощряя искренность и заинтересованность. Не бойтесь просить о помощи у вашего коллектива, если это вам необходимо.

Влияние на результат

Каждый работник хочет, чтобы его ценили. Если он не верит, что его работа каким-то образом меняет ситуацию, у него не будет никакой мотивации. Новым руководителям следует потратить некоторое время на то, чтобы узнать сильные стороны каждого члена команды и выяснить, где им нужна дополнительная поддержка.

Для этого вы можете использовать разные задания в качестве учебного процесса, а затем оказать поддержку там, где это необходимо. Используйте итеративный подход и продолжайте учиться вместе со своей командой по мере того, как вы развиваетесь в своей роли. Сотрудники увидят, что вы прилагаете усилия к совершенствованию, и это будет вдохновлять и мотивировать их лучше выполнять свои обязанности.

Поведение, которого следует избегать

Руководителям очень легко усвоить вредные привычки в первые дни в новой должности. Без правильного руководства начинающие менеджеры попадают в обычные поведенческие ловушки. Поэтому мы перечислим шесть моделей поведения руководителей, которых следует избегать:

  1. Предоставление обратной связи только во время анализа производительности или при возникновении проблем;
  2. Микроменеджмент, а не доверие своей команде;
  3. Неспособность задать или ответить на вопросы, отзывы или проблемы;
  4. Отрицательная реакция на критику и новые идеи;
  5. Избежание сложных, но необходимых разговоров с подчиненными;
  6. Установка слишком высоких или слишком низких ожиданий или непонимание своих целей;

Возможности для развития эффективного управления

Вы никогда не должны чувствовать себя уязвимым и некомпетентным, когда выступаете в новой роли, особенно в качестве лидера. Мы перечислим три способа, как вы можете обучиться необходимым навыкам и развиваться в этом направлении.

Обучение менеджменту

Согласно исследованию Grovo, 87 процентов руководителей хотели бы, чтобы у них была возможность учиться и развиваться, когда они впервые приступили к своей роли, и почти половина новых менеджеров чувствовали, что они не готовы к своей должности.

Каждая компания должна предлагать обучение перед приемом на работу или обеспечивать продвижение внутри компании. Однако из-за высокой стоимости программ обучения или нехватки времени, многие не уделяют должного внимания развитию менеджмента.

Такое обучение является особенно полезным для новых руководителей, но оно влияет на повседневную работу. Более того, отправка каждого нового руководителя на семинар по менеджменту в первую неделю работы является дорогостоящим мероприятием для большинства компаний.

Как вариант, особенно для малого бизнеса – это внутреннее обучение. Проведите несколько сессий с другими экспертами или менеджерами компании, чтобы изучить основы. Мягким навыкам менеджмента вы можете научиться из статей, книг и видеокурсов на нашем сайте. На данном этапе для вас важно получить максимум информации, чтобы выстроить свою стратегию управления коллективом, своим временем и задачами.

Микрообучение

Микрообучение – популярный метод обучения для малого бизнеса. Это быстро, интенсивно и совместимо с повседневной работой. Руководители могут узнать все, что им нужно короткими сериями, не чувствуя себя перегруженными.

С помощью микрообучения как новые, так и опытные менеджеры могут получить доступ к урокам, в которых основное внимание уделяется критически важным формам поведения, которые им необходимы для наилучшего результата прямо в ходе их повседневной работы.

При правильном подходе занятия на основе микрообучения позволяют руководителям быстро применять новые знания на практике и постепенно улучшать свои привычки и навыки. Данный метод обучения не только более эффективен, но и более доступен, чем обширные программы обучения.

Наставники

Работа с наставником помогает быстрее добиться желаемых результатов, так как они могут предоставить вам личную поддержку и экспертные знания. Каждый человек индивидуален, и у каждого нового руководителя есть свои черты, которые необходимо развивать.

Независимо от того, нужно ли вам развивать навыки межличностного общения, навыки управления временем, навыки стратегического планирования или лидерских качеств, вам потребуется поддержка старших коллег.

Не игнорируйте коллег, друзей и ваши профессиональные связи, а наоборот, больше общайтесь. Если вы поработаете с кем-то, кто поможет вам на начальном этапе вашей работы, вы почувствуете себя более уверенно в своей роли.

Что еще интересного почитать

Как стать хорошим начальником

   

Что уж таить: очень многие люди хотят стать главными в своих коллективах, забраться на верхушку иерархической лестницы и таким образом самоутвердиться в жизни и социуме. Но далеко не всегда, получив погоны менеджера, менеджером удаётся стать. На моей памяти только у четырёх из десяти человек, которых назначали на руководящие позиции, удавалось реализовать себя в новой роли. Остальные же по разным причинам спустя полгода либо возвращались на свои предыдущие позиции, либо увольнялись и пытались продолжить путь руководителя в другой организации. Практически все молодые и начинающие руководители допускают одни и те же ошибки. Следование этим правилам поможет в нелёгком деле управления командами и повысит ваши шансы на успех.

Сразу забудьте фразу «Я — молодой руководитель»

Мне пишут сотни писем со всего нашего постсоветского пространства, и достаточно приличная часть начинается со слов: «Я — молодой руководитель, посоветуйте мне что-нибудь».

Мне кажется, что использование словосочетания «молодой руководитель» в свой адрес — это уже программируемое оправдание собственных будущих неуспехов. Для чего сейчас делать результат, если есть легальная возможность официально придумать себе алиби? Ведь у меня не получается, потому что «я — молодой руководитель». Мне можно не рвать жилы и не доказывать свою состоятельность, ведь я имею право на промах, потому что «я — молодой руководитель», все мои ошибки мне простятся и грехи отпустятся, потому что «я — молодой руководитель».

Нет, друзья мои, вы приняли в подчинение людей. Они живые, умные, хотят кушать и быть успешными, и мочить их из-за того, что вы «молодой руководитель», как минимум некорректно. Учитесь сразу! Ищите себе ментора, наставника, успешного и матёрого управленца, который будет вас наставлять, читайте книги, развивайтесь, но даже не думайте о том, что «вы — молодой руководитель».

Не применяйте власть как инструмент управления

Есть такая древняя пословица: «Дай рабу плётку, он других рабов до смерти забьёт». При назначении на должность вам дали должностную инструкцию, коллектив сотрудников, расширенные полномочия, вкусный пряник и страшную плётку. Не нужно строить из себя Чака Норриса и с важным индюшиным видом раздувать щеки в коллективе от наделённой вам власти. Только слабые менеджеры начинают угрожать своим сотрудникам кнутом ради выполнения задач.

С оружием, как известно, обращаться нужно аккуратно, тем более вы им никогда не пользовались. Поэтому лучше спрячьте его подальше в ящик тумбочки и доставайте только в самых крайних случаях. Теперь ваш главный инструмент — это умение налаживать коммуникации со своими людьми, объяснять, договариваться и выстраивать с ними партнёрские отношения.

Если же хотите выплеснуть наружу все ваши комплексы из тяжёлого детства и добиться того, что вас покинет при удобном случае даже самый лояльный к компании сотрудник, то смело раздавайте направо и налево тумаки и используйте своё превосходство. Вы же теперь начальник!

Не делайте работу за своих сотрудников

Это классическая ошибка каждого начальника, который вырос внутри компании из специалистов и занял место босса. Я сам, при своём первом назначении меня на должность руководителя отдела продаж, попался именно в эту ловушку.

Как эксперт в продажах, а не в управлении сотрудниками, я решил личным примером показать, как необходимо действовать в работе с клиентами. Об этой истории подробно написано в книге «45 татуировок менеджера». Если вкратце, то нагрузка на меня выросла в пять раз и, как только я пытался отказаться от работы с клиентами в пользу своего нового функционала капитана корабля, я получал моментальный бунт, отказ от следования по курсу и потерю управляемости в команде своих матросов. Оказалось, что мой опыт лучшего продавца компании совсем не означал, что я стану хорошим управленцем. И основные мои задачи уже лежали совсем в другой области.

После назначения вас на должность руководителя вам нужно решать общие вопросы своего подразделения и только таким способом гарантировать ожидаемый результат большим боссам, которые когда-то назначили вас на эту должность. А если вы по-прежнему пытаетесь все пробоины закрыть собой, то, уверяю вас, ваш корабль скоро пойдёт ко дну.

Защищайте интересы бизнеса

До этого вы работали рядовым сотрудником, очень старались, чтобы вас заметили: хорошо делали для этого свою работу и выкладывались на 100 %. При этом вы слышали, а с высокой долей вероятности и обсуждали со своими коллегами:

— какой плохой у вас руководитель;

— как неправильно выстроены бизнес-процессы;

— какой негибкий у вас график работы и так далее и тому подобное.

То есть вы были как бы «по другую сторону» тех, кто выстраивал эти бизнес-процессы и придумывал такой график. А сейчас ваши коллеги остались там же, а вас назначили первым номером. Они обязательно будут по старой привычке петь вам ту же песню. И тут вам придётся сделать самый сложный выбор: либо поддерживать старую линию и продолжать критиковать решения руководства, либо начать разбираться, почему же решения были именно такими, и начинать их защищать перед лицом своих бывших единомышленников.

Руководитель — это представитель власти в организации, поэтому он всегда обязан защищать её интересы. Даже если вы ещё вчера бросали в адрес этой власти язвительные словечки и колкие замечания.

Всё только начинается

Я неоднократно видел, как многие сотрудники при выходе приказа о присвоении новой должности успокаивались. Логика таких людей примерно следующая: «Я, как раб на галерах, работал специалистом 6–9–12–50–100 месяцев не поднимая головы, чтобы заполучить эту должность — и вот она моя! Не надо больше никому ничего доказывать, совершать новые подвиги и копать от рассвета до заката! Где моё большое кожаное кресло, визитка с надписью „главный босс“ и повышенная ставка оклада?!»

Эти люди воспринимали новое место работы как финиш, как вознаграждение за хорошую работу. И, к моему большому сожалению, новоиспечённые руководители не видели себя как командира, способного что-то ещё преодолевать. Они просто наслаждались тем, что взобрались на вершину пирамиды. Они заслужили себе расширенную соцпрограмму, менеджерское обучение, пяток человек в отдел, место на парковке и остальные блага, приходящие с этой должностью. И теперь их нужно оставить в покое! Потому что они это заслужили!

Хочу напомнить, что за эту должность будет идти постоянная борьба среди тех, кто хочет её занять. Любая самоуспокоенность командира снижает его шансы усидеть в своём кресле и увеличивает шансы того, кто будет глубже копать и дальше кидать.

Поэтому любую ступень в карьере нужно воспринимать как старт. Вы опять ничего не знаете, опять ничего не умеете, опять вам нужно учиться, доказывать, преодолевать, бороться и побеждать!

   

Как стать хорошим руководителем и повести людей за собой

Умение ладить с людьми – качество, необходимое каждому руководителю. Оно значительно важнее любого другого. Большинство боссов рано или поздно осознают, что менеджер, умеющий работать с людьми, — это как раз тот человек, которого хочется повысить.

Вы можете купить время работника, вы можете купить его физическое присутствие в течение определенного времени, вы можете даже купить количество профессиональных мускульных движений в час. Но вы не можете купить энтузиазм, инициативу, преданность души и сердца. Все это вы должны заслужить, став хорошим руководителем.

Двигаться людей вперед в нужном направлении заставляет понимание, уважение, признание личных заслуг. Для этого нужно знать некоторые тезисы об искусстве управления:


1. Помните имена своих подчиненных и не только.

2. Не стоит постоянно напоминать своим подчиненным, что вы знаете все лучше. Формулируйте свои предложения в скромной будничной манере. Это в значительно большей мере устроит вашего подчиненного, иначе он попросту возненавидит вас.

3. Не стоит слишком тесно опекать своих людей, пытаясь вникнуть в каждый нюанс их работы – это положит конец их инициативе. Достаточно знать общую ситуацию, чтобы иметь возможность оценивать затруднения подчиненных, помогать им и поощрять их. Дайте почувствовать своим сотрудникам, что они тоже вносят вклад в выполнение большой задачи, не приставайте к ним с советами слишком часто.

4. Научитесь адекватно реагировать на жалобы своих подчиненных, научитесь выслушивать их. Дело в том, что люди никогда не бывают полностью удовлетворенными. Слушать жалобы – это часть цены, которую приходится платить за лидерство.

5. Будьте руководителем, для которого возможно все – реализация предложенной подчиненным идеи, решения, предложения. Поощряйте инициативу.

6. Если есть проблемы в работе или в условиях труда, не убегайте от проблем. Наоборот, говорите подчиненным, что вы помните о проблеме и стараетесь её решить.

7. Нужно быть всегда честным и держать свое слово.

8. С подчиненными нужно советоваться, консультироваться при принятии многих решений. Так они будут чувствовать, что являются часть вашей команды и влияют на её работу. Работайте вместе – это дает ощущение совместной работы в команде, ведь один ум хорошо, а десять – лучше.

9. Разъясняйте своим подчиненным истинное положение вещей. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, и в конце концов они наверняка что-то узнают. Не лучше ли им узнать факты, а не искаженную версию? Хороший руководитель должен держать своих подчиненных полностью информированными о происходящем в компании. Сотрудники обязательно оценят открытость босса, который рассказывает им обо всем.

10. Если вы руководитель, это еще не дает вам права давить на подчиненных своим авторитетом и вертеть ими по своему желанию (просить сделать копию, принести чай и т.д.), это не дает вам привилегий в нарушении общих правил организации. Вы должны быть примером соблюдения все правил – поведение, организации рабочего места и проч.

11. Всегда поддерживайте подчиненных, если они делают какой-то шаг, иначе не разумно будет ожидать от него хороших результатов. Ведите, направляйте своих подчиненных, но не подталкивайте. Дайте им помощь и вдохновение. Руководитель должен думать о себе как о человеке, который обязан помогать другим людям работать лучше.

12. Используйте фразы типа: «Это жизненно важно». Это наиболее эффективный способ добиться принятия ваших идей. Пользуясь такими фразами, вы обнаружите, что люди внимательнее прислушиваются к вашим словам, реже ощетиниваются. Внушайте свою точку зрения, но делайте это мягко.

13. Если кто-то сделал работу хорошо, так ему и скажите – и сделайте это громко, чтобы все услышали. Хвалите без задней мысли. Вы можете быть уверены в том, что человек не станет извлекать выгоду из вашей похвалы. Фактически, он будет стремиться в следующий раз сделать все еще лучше. Но если хотите сделать замечание, не стоит критиковать подчиненного публично, это нужно сделать лично и наедине. В противном случае, вы его унизите, а коллеги перестанут его уважать. Он станет бесполезным для вас и для любого другого руководителя. Он возненавидит вас навеки – и возненавидит за дело.

14. Зачастую подчиненные неправильно понимают ваши задачи. Заставьте их повторить требования своими словами, а затем проверьте еще раз. Только тогда появляется надежда, что все будет сделано правильно.

15. «Наш начальник – приятный, дружелюбный парень. Он никогда не важничает. Его дверь всегда нараспашку. Любой работник может зайти к нему в любое время – обсудить проблемы, выпустить пар и даже поговорить о своей зловредной теще или о мозоле на большом пальце». Вот почему он хороший начальник, и его отдел бьет рекорды производительности.

16. Не угрожайте, когда не можете добиться результата. Угрозы не принесут пользы не вам, ни кому-либо другому.

17. Даже на карандаше Президента есть ластик с обратной стороны. Все мы совершаем ошибки. Вот почему в карандаши вставлены ластики. Поэтому не бойтесь признаваться в своих ошибках. Как ни странно, люди проникаются уважением к человеку, быстро признающему ошибки. Это черта большого босса.

18. Если вы назначаете человека начальником над группой людей, работайте через него, а не в обход. Не подрывайте его авторитет, раздавая прямые указания его подчиненным, иначе вы очень быстро подорвете дисциплину и моральный дух.

19. Отдых не для него, нет. Он слишком занят. Что твориться на работе, когда его там нет? Так думает (и думает неправильно) наш руководитель. Отдел должен работать как часы, даже когда босса нет на месте. Руководитель должен научиться делегировать свои полномочия подчиненным. В этом случае у него будет достаточно времени, чтобы съездить в отпуск. Тем временем его люди получат надлежащую тренировку и наберутся опыта.

20. Умейте держать себя в руках. Несколько неосторожно сказанных неприятных слов могут навсегда разрушить отношения между людьми, складывавшиеся годами.

21. Повысьте одного человека, и 20 других будут глубоко разочарованы. Они начнут спрашивать: «А как же я?» «Почему же меня не назначили на эту вакансию?» «Чем он лучше меня?» Такова человеческая природа. Это случается чаще, чем вы думаете. Это порождает обиду и негодование. Поэтому необходимо быть уверенным в том, что все заявки были рассмотрены по справедливости, и выбран самый подходящий кандидат.

22. С примкнутыми штыками следовать за своим командиром под градом пуль и шрапнели – это не шутка, и солдаты редко уклоняются от своего долга в бою. И дело не в том, что им как-то особенно хорошо платят. Нет, такова армейская дисциплина. В армии командир присматривает за тем, чтобы обувь его солдат не натирала им ноги, чтобы они регулярно писали письма домой. Если у них неприятности, он видит свою задачу в том, чтобы помочь им. Командир сядет за стол лишь после того, как убедится, что его люди надлежащим образом накормлены. Командир должен быть первым среди своих людей на линии огня. Так завоевывают уважение и преданность. Существует очень тесное и настоящее взаимопонимание между офицерами и рядовыми. Так может быть, и должно быть в гражданской жизни.

23. Не предавайте компанию и людей, с которыми вы работаете.

Источник: Бизнес-Клуб Профессионалов

Как стать хорошим руководителем: 8 советов

Чтобы быть хорошим руководителем, надо знать: какими качествами нужно обладать, а от каких избавиться! Жизненные советы с примерами здесь.

Ну вот, не все люди могут стать начальниками.

Те, кто могут, часто не хотят брать на себя ответственность и становиться предметом ненависти коллектива.

А вот те, что страстно жаждут власти, порой слишком глупы и ленивы, чтобы справиться с поставленными задачами.

Этот замкнутый круг прорывают люди, о которых их подчиненные говорят: «У меня отличный босс!», вызывая искреннюю зависть окружающих.

Если вы все же вознамерились покорить карьерный Олимп, то надеюсь, что задумаетесь, прежде всего, о том, как стать хорошим руководителем, а не как побыстрее забраться на вершину, не особо напрягаясь при этом!

Все ли могут быть хорошим руководителем?


Главная ошибка людей, которые стремятся усесться в директорское кресло в том, что они просто не понимают: руководитель – это, прежде всего, эффективный менеджер.

Он не обязан быть супер-пупер-специалистом во всех сферах.

Его задачи:

  • организовать работу коллектива так, чтобы сотрудники с узкой специальностью могли эффективно работать, ни в чем не нуждаясь;
  • решать любые организационные проблемы.

Вот, к примеру, если речь идет о главном редакторе газеты, то руководитель не обязан виртуозно писать тексты (хотя наверняка в прошлом он работал простым журналистом), делать уникальные фотографии, создавать за 5 минут макеты, владеть всеми мысленными и не мысленными компьютерными программами, а заодно – и за пять минут суметь починить офисную технику.

Зато он:

  • обязан знать, какой текст и фотоиллюстрации нужны читателю, чтобы издание было популярным;
  • обеспечить своих сотрудников всем необходимым, начиная от канцелярских принадлежностей и заканчивая служебным транспортом;
  • быть хорошим психологом, чтобы наладить нормальный микроклимат в коллективе.
  • суметь договориться о наиболее сложном интервью;
  • знать, куда и кому звонить, чтобы починить лопнувшую трубу или сломанный принтер;
  • ограждать своих подчиненных от недовольных публикациями представителей власти, простых читателей и т.д.;
  • вовремя выплачивать заплату;

Как стать хорошим начальником: сложно ли это?


Многие амбициозные карьеристы не задумываются о том, смогут ли они управлять.

Они просто хотят власти и большой зарплаты, теша себя мыслью: «Ай, потом научусь всему, чему нужно».

Конечно, разумный человек может многое освоить и в достаточно краткие сроки, вон даже медведей учат в цирке на велосипеде кататься, но при этом нужно иметь необходимые черты характера или хотя бы быть готовым их развивать.

По-моему, прежде чем думать, как стать хорошим начальником, нужно трезво оценить свой набор личных качеств и недостатки характера.

«Потенциал человека как руководителя зависит от его способности к изменениям. Возможно, это вообще самое трудное в жизни: изменения всегда пугают. Но в постоянно изменяющемся бизнесе изменения необходимы. Руководитель должен поощрять своих сотрудников, пробовать новшества и рисковать — в какой бы сфере он ни работал… Другое необходимое качество хорошего руководителя — дать возможность своим сотрудникам полностью отвечать за то, что они делают. Это возможно и необходимо, если вам удалось подобрать сильных профессионалов. Вы должны позволить им принимать самостоятельные решения. Я верю в то, что нужно по-максимуму их поддерживать и по-минимуму вмешиваться в их работу.»

А. Калтер

Отличный директор должен быть:

  • умным;
  • ответственным;
  • знать основные правила тайм-менеджмента;
  • психически устойчивым;
  • пунктуальным;
  • уметь преодолевать свои страхи;
  • обязательным;
  • человечным;
  • все успевать;
  • внимательным;
  • смелым;
  • легко обучаемым;
  • активным;

Отличный директор должен избавиться от таких качеств, как:

  • лень;
  • склочность;
  • мелочность;
  • гнев;
  • авторитарность;
  • глупость;
  • неорганизованность;
  • мстительность;
  • пофигизм.

Естественно, это далеко не все качества, которые должны присутствовать/отсутствовать у классного шефа, но начинать следует именно с них.

8 советов с жизненными примерами, как стать хорошим руководителем


Есть у моей подруги начальница, Ольга Семеновна (престарелая дама, которая просидела на своем стуле десятки лет и которой давно пора отправиться на заслуженный отдых).

Работу подруга обожает, а вот шефиню ненавидит всеми фибрами души и весь коллектив в этом «светлом» чувстве с ней солидарен.

На ее примере я вам расскажу о главных ошибках, которые никогда не позволят вам быть хорошим руководителем:

  1. Нежелание напрягаться.

    Будучи на 30 лет моложе, Ольга Семеновна проводила на роботе много времени, все успевала, всегда имела десятки интересных идей и т.д.

    Но с выходом на пенсию ей, вероятно, показалось, что все, что могла, она уже сделала и теперь репутация и стаж должны работать на нее.

    Теперь она в основном занимается на работе чем-то своим, приходит и уходит, когда ей вздумается, никогда не задерживается, даже если рабочий процесс в самом разгаре.

    Понятно, что девчонки возмущены: тетя получает неплохую зарплату с множеством надбавок, в том числе и за директорскую должность, но вообще ничего не хочет делать.

  2. Полнейшая безответственность и желание сваливать свою работу на других.

    Как по мне, то директор – тот, кто первым бросается на амбразуру и эффективно решает все возникнувшие вопросы и проблемы. Именно за это он и получает зарплату.

    Ольга же Семеновна считает, что ее дело: пересидеть несколько часиков на работе.

    Вот, к примеру, случилось в субботу (организация подруги работает без выходных) в проводке замыкание.

    Звонить начальнице вообще бессмысленно.

    Все, что от нее можно услышать: «ну, ты давай, звони тому-то и туда-то».

    Но этим должны заниматься не девчонки, а директор или его зам, пусть даже и удаленно.

    3 способа, как правильно планировать день

  3. Неумение ценить сотрудников.


    Ольга Семеновна не считает нужным поощрять своих подчиненных даже похвалой.

    Я уж молчу о каком-нибудь материальном вознаграждении.

    Все принимается, как должное.Зато о своих несуществующих успехах она распространяется долго и с удовольствием.

  4. Неумение организовывать работу.

    Знаете, какая любимая фраза горе-начальницы?«Ох, такая жара (в смысле, запара)!».

    Причем эта самая жара только у нее в голове. У девчонок даже в самые сложные дни «жары» почему-то не бывает.

    Работу они выполняют легко и с удовольствием.

  5. Нежелание совершенствовать свои умения.

    Что-то начальница, конечно, знает, но все эти знания относятся еще к периоду ее молодости.

    Сейчас ей просто лень читать специализированную литературу и развиваться.

    Зато она виртуозно овладела мастерством притворяться ценным работником.

  6. Приписывание себе чужих заслуг.
    Я считаю, что злоупотребление местоимениями «мы» или «они» – просто преступление.

    Если отличную работу сделал кто-то из сотрудниц, то Ольга Семеновна, отчитываясь перед вышестоящим начальством, всегда говорит: «Мы».

    А вот если она поучаствовала хоть в каком-то выполненном деле, то всегда звучит: «Я».

  7. Незащищенность коллектива.

    Ольга Семеновна никогда не защитит девчонок перед нападками (даже вообще незаслуженными) вышестоящего начальства, представителей власти, идиотов-визитеров.

    Естественно, все об этом знают и с удовольствием пользуются.

    Даже вечно пьяного сантехника сотрудницы должны заставлять работать самостоятельно.

  8. Ненависть к подчиненным.

    В случае Ольги Семеновны – это неприязнь к своим сотрудникам за то, что они молоды и имеют полноценные семьи в отличие от нее.

    Но причины могут быть и другими.

Рассмотренный пример отвратительного начальника больше характерен для государственных учреждений – там до сих пор берегут все совковые традиции, но смысл, я думаю, вам понятен.

Хотите быть хорошим руководителем?

Предлагаю мини-инструкцию для всех вышестоящих! 😉

Пользуйтесь на здоровье и мотивируйте своих подчиненных.

P.S.: это важно!

Итак-с, чтобы стать хорошим руководителем, нужно работать всю жизнь, и не сколько над своими профессиональными качествами, столько – над личными.

Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

Как стать хорошим управленцем. Полезные советы

Управлять коллективом не так просто, если речь идет об эффективном и грамотном руководстве. Многих прельщает возможность «стать у руля» крупной компании, но мало кто осознает ответственность, которая «ляжет на плечи» человека вместе с громким званием «руководитель». От качества и своевременности принятых решений может зависеть судьба компании, ее показатели, репутация, атмосфера в коллективе, результат и прибыль.

Примером для подражания для начинающих менеджеров может послужить Андрей Биржин, который является признанным отечественным управленцем, опытным девелопером и основателем фонда прямых инвестиций Glorax Capital. Данная компания инвестирует деньги в инфраструктурные проекты и IT-стартапы. Добиться стольких регалий и финансовой стабильности без профессионализма и явных лидерских качеств, просто невозможно.

Чтобы подняться на вершину успеха, необходима хорошая образовательная база и постоянное стремление к саморазвитию. Не стоит забывать о личностных характеристиках. Психологи сошлись во мнении на том, что хороший руководитель должен обладать умом, способностью нести ответственность за принятые решения, энергичностью и трудолюбием, организационными способностями, уметь коммуницировать с коллегами и подчиненными, быть открытым для всего нового и обучаемым. Людей, что могут похвастаться такими способностями от рождения — нет, но это не значит, что не нужно развивать эти качества. Еще важна харизма, а также внутренняя сила и твердость.

Идеальный руководитель тот, что пользуется уважением и авторитетом у подчиненных, он никогда не переложит ответственность на других. Мудрый управленец не превратится в диктатора, он всегда будет открыт к диалогу, не станет бояться нестандартных решений и подходов. Он должен уметь анализировать ситуацию и принимать решения, причем за оптимально короткий промежуток времени. Управленец должен быть профессионалом на выбранном поприще и справедливым к своему окружению. Всегда можно найти компромисс, который приведет к результату.

Занимать руководящую должность – это еще не значит быть руководителем. Профессиональный управленец всегда будет восхищать и вести за собой массы.

18+


На правах рекламы

Эффективные способы стать хорошим руководителем компании

Может ли специалист стать хорошим руководителем? Этот вопрос нередко задают себе рядовые сотрудники, которые ощущают в себе потенциал лидера. Как показывает практика, в этом вопросе важно учитывать и гендерные особенности. В том, как стать хорошим руководителем мужчине, есть отличается от того, как стать хорошим руководителем женщине. В нашем обществе всё еще бытует стереотип, что миссия женщины — быть матерью и хозяйкой, но не начальником. Поэтому отвечая на вопрос о том, как стать хорошим руководителем женщине, психологические приёмы будут весьма полезны. Итак, разбираем акспекты, как стать хорошим руководителем.

  1. Понимание всех нюансов рабочего процесса

  2. Чтобы понять, как стать хорошим руководителем отдела, необходимо всегда развиваться. Только повышая квалификацию, вы сможете повысить свой доход и эффективно управлять подчинёнными. Кроме того, хороший начальник должен уметь планировать своё рабочее время и делать акцент на особенностях реализации трудового процесса.

  3. Организация благоприятных условий для работы

  4. В основе эффективного управления трудом — использование современных технологий. Качественное освещение, комфортная температура, отсутствие шумовых раздражителей — всё это влияет на производительность сотрудников.

  5. Грамотный подход к организации труда

  6. Для того чтобы ответить себе на вопрос, как стать лидером и хорошим руководителем, вы можете внедрить кодекс поведения и ряд правил, призванных сделать работу более комфортной. Вам станет намного легче отслеживать выполнение задач, если они будут заранее спланированы и изложены на бумаге.

  7. Создание доверительной атмосферы для сотрудников

  8. Для достижения поставленных целей поддерживайте инициативность сотрудников. Позволяйте им предлагать свои идеи. Этот метод особенно позитивно повлияет на то, как стать хорошим руководителем проектов, ведь сотрудники поймут, что их мнение вам важно и будут более мотивированы.

  9. Личная ответственность

  10. Если для вас важно понять, как стать хорошим менеджером, помните: одним из самых ценных качеств лидера является мужество брать на себя ответственность за весь проект.

  11. Защита интересов коллектива

  12. Начальнику следует относиться к сотрудникам как к своим равным партнёрам. Он должен отстаивать интересы коллег перед вышестоящим руководством даже в спорах. От этого во многом зависит и то, как стать хорошим руководителем отдела продаж, так как именно в этой сфере сплочённость коллектива и единые цели в приоритете.

  13. Отношение к своему слову

  14. Для того чтобы коллектив уважал руководителя, важно, чтобы он всегда держать своё слово. Если сотруднику важно понять, как стать хорошим менеджером по продажам, умение держать своё слово благотворно скажется не только на его репутации в глазах клиентов, но и на его профессиональном росте.

советов для начинающих менеджеров — businessnewsdaily.com

Управлять нелегко. Даже имея сотни доступных ресурсов, вступление в должность менеджера в первый раз может напоминать прыжок из самолета, даже если у вас есть парашют, привязанный к спине.

Вы внезапно несете ответственность за благополучие, производство и успех команды людей, и именно к вам они обратятся, если что-то пойдет не так, что может быть пугающим изменением, если вы привыкли смотреть кому-то еще для ответов.

Требуется время, чтобы приспособиться к новой должности, особенно если вы начинающий менеджер, и это легко перегрузить. Просто помните, что вы не одиноки и что все с чего-то начинают.

Характеристики хорошего менеджера

Мы выделили четыре основных характеристики хорошего менеджера (и некоторых, которых следует избегать), попросили некоторых опытных руководителей дать лучший совет новым менеджерам и перечислили некоторые варианты личного развития, которые помогут вам начать работу и преуспеть. в вашей новой роли.

Совместная работа

Создание среды совместной работы, в которой каждый чувствует себя услышанным, уважаемым и ценным, является ключевым шагом для новых менеджеров. Наличие команды, которая работает вместе, создает более гостеприимную и поддерживающую культуру компании. Как менеджер, вы можете поощрять это, демонстрируя энтузиазм и позитивный настрой в своей работе, а также воплощая корпоративную культуру.

Саммер Саломонсен, бывший директор по обучению в Grovo , предложил делегировать задачи, поощрять общение и обратную связь посредством регулярных индивидуальных встреч и уделять приоритетное внимание взаимному доверию между командой.

Ориентация на рост

Как руководитель, сосредоточьтесь на том, чтобы помочь своим сотрудникам прогрессировать — индивидуально и коллективно. Познакомьтесь со своими сотрудниками на личном уровне, чтобы помочь им раскрыть их интересы и таланты. Найдите, что работает, а что нет, и работайте над выявлением и устранением препятствий, чтобы ваши сотрудники могли работать наилучшим образом.

Уилл Эсдейл, вице-президент по маркетингу Homebase, предполагает, что менеджеры «имеют цель развития, не связанную с бизнесом.Сосредоточьте одну цель на развитии человека (или людей) в вашей команде, которая не связана с бизнес-результатами. Это может развить уверенность в презентации, поделившись работой с большой группой или изучив новый язык ».

Отличный коммуникатор

Коммуникация является движущей силой почти всего, что мы делаем как люди, и умение общаться очень важно, поскольку Вы должны установить четкие ожидания для своих сотрудников, открыто говорить о важных темах и установить правила для обратной связи.

Саломонсен сказал, что для того, чтобы вдохновлять на оригинальное мышление, менеджеры должны создавать инклюзивную культуру, в которой каждый может высказывать свои опасения, мнения и идеи. Поощряйте подлинность и уязвимость, подавая пример. Попросить помощи. Если вы в недоумении, обратитесь к своей команде. Начните разговор и будьте открыты ко всему, к чему он приведет.

Ударно-управляемый

Каждый работник хочет, чтобы его ценили. Если они не верят, что их работа каким-то образом меняет ситуацию, у них не будет такой мотивации.[ Ознакомьтесь с этими 4 способами мотивации ваших сотрудников .]

Янив Масджеди, директор по маркетингу Nextiva, сказал, что новым менеджерам следует «потратить некоторое время, чтобы узнать сильные стороны каждого члена команды и узнать, где им нужна дополнительная поддержка. Используйте задания как учебный процесс для себя и своей команды. Затем поддерживайте там, где это необходимо, и усердно опирайтесь, когда можете ».

Masjedi также посоветовал использовать итеративный подход и продолжать учиться вместе со своей командой по мере того, как вы становитесь на свою роль.Сотрудники увидят, что вы прилагаете усилия к совершенствованию, что будет вдохновлять и мотивировать их лучше выполнять свои обязанности.

Поведение, которого следует избегать

«Новым менеджерам очень легко усвоить вредные привычки в первые загруженные дни своей новой должности», — сказал Саломонсен. «Без правильного руководства мы обычно видим, как начинающие менеджеры попадают в обычные поведенческие ловушки».

Она отметила шесть вариантов поведения руководства, которых следует избегать:

  • Только предоставление обратной связи во время анализа производительности или при возникновении проблем
  • Микроменеджмент, а не доверие своей команде
  • Неспособность задать или ответить на вопросы, отзывы или проблемы
  • Закрытость к критике или новым идеям
  • Избегать сложных, но необходимых разговоров
  • Слишком завышенные или заниженные ожидания или непонимание целей

Возможности для управленческого развития

Вы никогда не должны чувствовать себя потерянным или лишенным поддержки, когда берете на себя новую роль, особенно в качестве лидера.Вот три способа научиться и развиваться на новом месте.

Обучение менеджменту

Согласно исследованию Grovo, 87 процентов менеджеров хотели бы, чтобы у них была возможность учиться и развиваться, когда они впервые взяли на себя свою роль, и почти половина новых менеджеров считают, что они не готовы к своей должности .

Каждая компания должна предлагать обучение перед приемом на работу. Однако из-за дороговизны программ или нехватки времени многие не уделяют должного внимания развитию менеджмента.На самом деле, некоторые даже резервируют эти программы только для руководителей высшего звена и предлагают семинары всего несколько раз в год, сказал Саломонсен.

«Эти занятия могут быть полезными и вдохновляющими, но они редко влияют на повседневную работу», — добавила она. «Более того, отправка каждого нового менеджера на семинар по менеджменту в первую неделю работы является непомерно дорогостоящим для большинства компаний».

Один из вариантов, особенно для малых предприятий, — обратиться к внутреннему обучению. Проведите несколько сессий с другими экспертами или менеджерами компании, чтобы изучить основы.Часто сотрудников повышают до руководящих должностей, поэтому они уже имеют представление о стандартах компании и о том, что от них ожидается.

Микрообучение

Микрообучение — популярный метод обучения для малого бизнеса. Это быстро, интенсивно и совместимо. Менеджеры могут узнать все, что им нужно, за короткие промежутки времени, не чувствуя себя перегруженными.

«С помощью микрообучения как новые, так и опытные менеджеры могут получить доступ к удобоваримым урокам, в которых основное внимание уделяется критически важным формам поведения, которые им необходимы для достижения наилучших результатов прямо в ходе их повседневной работы», — сказал Саломонсен.«При правильном подходе подход на основе микрообучения позволяет менеджерам быстро применять новые знания на практике и со временем постепенно улучшать свои привычки и навыки».

Этот метод обучения не только более эффективен, но и более доступен по сравнению с обширными программами обучения.

Наставники и партнеры по обучению и развитию

Работа с наставником или партнером по обучению и развитию (L&D) может помочь новым менеджерам добиться успеха, предоставив им личную поддержку и экспертные знания.

«Каждый человек индивидуален, и у каждого нового менеджера есть свои области роста в первые дни своей новой должности», — сказал Саломонсен. «Независимо от того, нужно ли им развивать свои навыки межличностного общения, навыки управления временем, навыки стратегического планирования или лидерский подход, им потребуется поддержка старших коллег … Ранний поиск наставника по менеджменту или партнера по обучению и развитию может помочь заложить прочную основу для развития нового менеджера в их роль «.

Не предвзято относитесь к коллегам, друзьям и профессиональным связям, а также общайтесь как можно больше.Если вы поработаете с кем-то, кто поможет вам на начальном этапе, вы почувствуете себя более уверенно в своей роли.

Бретт Хеллинг, владелец Ridester, добавил: «Каждому нужен наставник. Найдите его и обсудите проблемы, с которыми вы сталкиваетесь. Наличие наставника или кого-то с опытом — явный признак роста внутри вас».

Чем занимаются великие менеджеры

«Лучший босс, который у меня был». Эту фразу большинство из нас когда-то произносили или слышали, но что она означает? Что отличает великого босса от среднего босса? Литература изобилует провокационными статьями о качествах менеджеров и лидеров и о том, отличаются ли они друг от друга, но мало что было сказано о том, что происходит в тысячах ежедневных взаимодействий и решений, которые позволяют менеджерам извлекать максимум из своих сотрудников и выигрывать у них. преданность.Что на самом деле великие менеджеры делают ?

В моем исследовании, начавшемся с опроса 80 000 менеджеров, проведенного организацией Gallup, и продолжающегося в течение последних двух лет углубленным изучением нескольких лучших исполнителей, я обнаружил, что, хотя существует столько же стилей управления, сколько существует являются менеджерами, есть одно качество, которое отличает по-настоящему великих менеджеров от остальных: они открывают уникальные черты каждого человека и затем извлекают из этого выгоду. Средние менеджеры играют в шашки, а великие менеджеры — в шахматы.Разница? В шашках все фигуры одинаковы и двигаются одинаково; они взаимозаменяемы. Конечно, нужно планировать и координировать их движения, но все они движутся в одном темпе, параллельными путями. В шахматах каждый тип фигур движется по-своему, и вы не сможете играть, если не знаете, как движется каждая фигура. Что еще более важно, вы не выиграете, если не будете тщательно думать о том, как двигать фигуры. Великие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже эксцентричность своих сотрудников и узнают, как лучше всего интегрировать их в скоординированный план атаки.

Это полная противоположность тому, что делают великие лидеры. Великие лидеры открывают для себя универсальное и извлекают из этого выгоду. Их работа — сплотить людей к лучшему будущему. Лидеры могут преуспеть в этом только тогда, когда они смогут преодолеть различия расы, пола, возраста, национальности и личности и, используя истории и прославляя героев, удовлетворить те очень немногие потребности, которые мы все разделяем. А задача менеджера — превратить особый талант одного человека в результативность. Менеджеры добьются успеха только тогда, когда они смогут идентифицировать и использовать различия между людьми, заставляя каждого сотрудника преуспевать по-своему.Это не значит, что лидер не может быть менеджером, и наоборот. Но чтобы преуспеть в одном или обоих, вы должны знать о самых разных навыках, которые требуются для каждой должности.

Игра в шахматы

Как выглядит игра в шахматы в действии? Когда я посетил Мишель Миллер, менеджер, открывшую 4000-й магазин Walgreens, я обнаружил, что на стене ее бэк-офиса были расписаны графики работы. В магазине Мишель в Редондо-Бич, штат Калифорния, работают люди с совершенно разными навыками и потенциально опасными различиями в личности.Поэтому критически важной частью ее работы является распределение людей по ролям и сменам, которые позволят им сиять — и избежать объединения противоречащих друг другу личностей. В то же время ей нужно найти способы для роста людей.

Вот, например, Джеффри, «гот-рокер», у которого волосы сбриты с одной стороны и достаточно длинные с другой, чтобы закрывать лицо. Мишель почти не наняла его, потому что он не мог смотреть ей в глаза во время интервью, но он хотел труднопроходимую ночную смену, поэтому она решила дать ему шанс.Через пару месяцев она заметила, что, когда она давала Джеффри неопределенное задание, такое как «привести в порядок товары в каждом проходе», то, что должно было занять двухчасовую работу, заняло бы у него всю ночь — и не было бы выполнено. очень хорошо. Но если бы она дала ему более конкретную задачу, например «Поставить все стояки на Рождество», все стояки были бы симметричными, с подходящими товарами на каждом, с идеальной ценой, маркировкой и «лицом» (повернутым к клиент). Дайте Джеффри общую задачу, и он будет бороться.Дайте ему то, что заставит его быть точным и аналитическим, и он преуспеет. В этом, заключила Мишель, была сильная сторона Джеффри. Итак, как поступил бы любой хороший менеджер, она рассказала ему то, что сделала о нем, и похвалила его за хорошую работу.

И хороший менеджер оставил бы все как есть. Но Мишель знала, что от Джеффри она сможет получить больше. Поэтому она разработала схему распределения обязанностей по всему магазину, чтобы извлечь выгоду из его уникальных сильных сторон. В каждом Walgreens есть ответственность, которая называется «перезагрузка и исправление».«Перезагрузка включает заполнение прохода новыми товарами, задача, которая обычно совпадает с предсказуемым изменением покупательских предпочтений (например, в конце лета магазины заменят солнцезащитные кремы и бальзамы для губ лекарствами от аллергии). Пересмотр — это менее трудоемкая, но более частая версия одного и того же: замените эти картонные коробки зубной пасты этой новой и улучшенной разновидностью. Отобразите эту новую строку моющего средства в этом конце ряда. Каждый проход требует некоторой ревизии не реже одного раза в неделю.

В большинстве магазинов Walgreens каждый сотрудник «владеет» одним проходом, в котором она отвечает не только за обслуживание покупателей, но и за то, чтобы обращать внимание на товары, поддержание чистоты и порядка в проходе, маркировку предметов с помощью пистолета Telxon и выполнение всех сбросов и проверок. . Это простое и эффективное решение, которое дает каждому сотруднику чувство личной ответственности. Но Мишель решила, что, поскольку Джеффри так хорошо разбирается в сбросах и исправлениях — и ему не нравится взаимодействовать с клиентами, — это должна быть его постоянная работа в каждом проходе.

Это был вызов. Для исправлений за неделю требуется папка толщиной в три дюйма. Но Мишель рассудила, что Джеффри не только будет взволнован этим вызовом и станет все лучше и лучше с практикой, но и другие сотрудники будут освобождены от того, что они считают рутинной работой, и у них будет больше времени для приветствия и обслуживания клиентов. Работа магазина доказала ее правоту. После реорганизации Мишель увидела рост не только продаж и прибыли, но и самого важного показателя эффективности — удовлетворенности клиентов.В последующие четыре месяца ее магазин получил отличные оценки в программе «Тайный покупатель» Walgreens.

Пока все хорошо. К сожалению, это длилось недолго. Это «идеальное» расположение зависело от содержания Джеффри, а он — нет. С его успехом в выполнении сбросов и исправлений его уверенность выросла, и через шесть месяцев работы он захотел перейти в менеджмент. Однако Мишель это не разочаровало; она была заинтригована. Она внимательно следила за успехами Джеффри и уже решила, что он может преуспеть в качестве менеджера, хотя и не будет особенно эмоциональным.К тому же, как и любой хороший шахматист, она думала на пару ходов вперед.

В отделе косметики работала сотрудница по имени Генуя. Мишель считала Геную чем-то вроде двойной угрозы. Она не только умела успокаивать клиентов — она ​​помнила их имена, задавала хорошие вопросы, была приветлива, но профессиональна, отвечая на телефонные звонки, — но и была аккуратной. В отделе косметики всегда было безупречное оформление, все продукты оставались выровненными, и все было так устроено.Ее проход был сексуальным: от него захотелось протянуть руку и потрогать товар.

Чтобы извлечь выгоду из этих двух талантов и удовлетворить стремление Джеффри к продвижению по службе, Мишель снова поменяла роли в магазине. Она разделила работу Джеффри по перезагрузке и доработке на две части и передала «доработку» ее Генуе, чтобы теперь весь магазин мог извлечь выгоду из ее способности привлекательно размещать товары. Но Мишель не хотела, чтобы магазин пропустил подарок Генуи для обслуживания клиентов, поэтому Мишель попросила ее сосредоточиться на роли проверки только между 8:30 и 11:30, а затем, когда магазин начал заполняться. Поскольку клиенты находятся в перерывах на обед, Генуя должна переключить свое внимание на них.

Она сохранила роль перезагрузки с Джеффри. Помощники менеджеров обычно не несут постоянной ответственности в магазине, но, рассуждала Мишель, теперь он так хорошо и так быстро разбирал проходы и перестраивал их, что мог легко завершить капитальный сброс за пять часов. так что он мог справляться с перезагрузками вместе со своими управленческими обязанностями.

К тому времени, когда вы это прочитаете, конфигурация Джеффри-Генуя, вероятно, изжила себя, и Мишель перешла к разработке других эффективных и изобретательных конфигураций.Способность постоянно настраивать роли, чтобы извлечь выгоду из уникальности каждого человека, является сутью отличного управления.

Подход менеджера к извлечению выгоды из различий может сильно варьироваться от места к месту. Зайдите в бэк-офис другого Walgreens, на этот раз в Сан-Хосе, Калифорния, которым управляет Джим Кавасима, и вы не увидите единого графика работы. Вместо этого стены увешаны цифрами и статистикой продаж, лучшие из которых обведены красным фломастером, и десятками фотографий победителей конкурса продаж, на большинстве из которых изображен представитель службы поддержки по имени Манджит.

Также автором

Манджит стабильно превосходит своих сверстников. Когда я впервые услышал о ней, она только что выиграла конкурс в рамках программы продаж Walgreens по продаже наибольшего количества единиц дезодоранта Gillette за месяц. В среднем по стране было 300 человек; Манджит продал 1600 экземпляров. Одноразовые фотоаппараты, зубная паста, батарейки — что угодно, она могла это продать. И Манджит побеждала в конкурсе за конкурсом, несмотря на то, что работала в кладбищенскую смену с 12:30 до 8:30, во время которой она встретила значительно меньше клиентов, чем ее сверстники.

Манджит не всегда был таким выдающимся исполнителем. Она стала потрясающе успешной только тогда, когда на борт поднялся Джим, который имел привычку реанимировать проблемные магазины. Что сделал Джим, чтобы инициировать изменения в Манджите? Он быстро уловил ее особенности и придумал, как воплотить их в выдающуюся производительность. Например, вернувшись в Индию, Манджит был атлетом — бегуном и штангистом — и всегда был в восторге от задачи измерения результатов. Когда я брал у нее интервью, первое, что она произнесла, было: «В субботу я продал 343 низкоуглеводных шоколадных батончика.В воскресенье продал 367. Вчера 110, сегодня 105 ». Я спросил, всегда ли она знает, насколько хорошо у нее дела. «О да», — ответила она. «Каждый день я проверяю графики мистера К. Даже в выходной день я всегда захожу и проверяю свои числа ».

Манджит любит побеждать и наслаждается общественным признанием. Таким образом, стены Джима увешаны диаграммами и цифрами, оценки Манджит всегда выделены красным, а есть фотографии, подтверждающие ее успех. Другой менеджер мог бы попросить Манджит обуздать ее энтузиазм по поводу всеобщего внимания и дать шанс кому-то другому.Джим нашел способ заработать на этом.

А как насчет других сотрудников Джима? Вместо того чтобы возмущаться общественным признанием Манджита, другие сотрудники пришли к выводу, что Джим нашел время, чтобы увидеть их как личности и оценить их на основе их личных сильных сторон. Они также знали, что успех Манджит хорошо говорит обо всем магазине, поэтому ее успех вдохновил команду. Фактически, вскоре на фотографиях Манджита стали появляться и другие сотрудники магазина. Спустя несколько месяцев это заведение в Сан-Хосе заняло первое место из 4000 в привлекательной программе продаж Walgreens.

Великие менеджеры — романтики

Вспомните Мишель. Ее творческая хореография может звучать как последнее средство, попытка извлечь максимальную пользу из плохого найма. Это не. Джеффри и Дженоа — не посредственные сотрудники, и использование уникальности каждого человека — чрезвычайно мощный инструмент.

Во-первых, идентификация и использование уникальности каждого человека экономит время. Ни один сотрудник, каким бы талантливым он ни был, не является идеально разносторонним. Мишель могла бы потратить неисчислимые часы, тренируя Джеффри и уговаривая его улыбаться, подружиться с клиентами и запомнить имена клиентов, но она, вероятно, не увидела бы больших результатов своих усилий.Ее время было гораздо лучше потратить на роль, которая использовала в своих интересах природные способности Джеффри.

Во-вторых, использование уникальности делает каждого человека более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность выполнять конкретные задания. Она предложила ему сделать эту способность краеугольным камнем своего вклада в магазин, взять на себя эту способность, практиковать ее и совершенствовать.

В-третьих, использование того, что уникально в каждом человеке, укрепляет чувство команды, потому что это создает взаимозависимость.Это помогает людям ценить особые навыки друг друга и понимать, что их коллеги могут восполнить то, чего им не хватает. Короче говоря, это заставляет людей нуждаться друг в друге. Старое клише гласит, что в слове «команда» нет «я». Но как однажды сказал Майкл Джордан: «В« команде »может не быть« я », но есть« победа »».

Наконец, когда вы извлекаете выгоду из того, что уникально в каждом человеке, вы вносите здоровую степень разрушения в свой мир. Вы перетасовываете существующие иерархии: если Джеффри отвечает за все сбросы и изменения в магазине, должен ли он теперь пользоваться большим или меньшим уважением, чем помощник менеджера? Вы также перемешиваете существующие предположения о том, кому и что разрешено: если Джеффри изобретает новые методы переустановки прохода, должен ли он спрашивать разрешения опробовать их, или он может экспериментировать самостоятельно? И вы перетасовываете существующие представления о том, в чем заключается истинный опыт: если Генуя придумает способ размещения новых товаров, который, по ее мнению, более привлекателен, чем метод, предложенный «планограммой», присланной из штаб-квартиры Walgreens, ее опыт превосходит планировщиков вернуться в корпоративный? Эти вопросы бросят вызов ортодоксальным взглядам Walgreens и, таким образом, помогут компании стать более любознательной, умной, более жизнеспособной и, несмотря на ее размер, более способной уверенно двигаться в будущее.

Все это говорит о том, что отличные менеджеры сосредотачиваются на уникальности не только потому, что это имеет хороший бизнес-смысл. Они делают это, потому что ничего не могут с этим поделать. Подобно Шелли и Китсу, поэтам-романтикам девятнадцатого века, великие менеджеры очарованы индивидуальностью как таковой. Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами. Они могли игнорировать эти тонкости не больше, чем игнорировать свои собственные потребности и желания.Понимать, что движет людьми, просто в их природе.

Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны для великих менеджеров и высоко ценятся ими.

Три рычага

Хотя романтики были очарованы различиями, в какой-то момент менеджерам нужно обуздать свою любознательность, собрать все, что они знают о человеке, и использовать идиосинкразии сотрудников. Для этого есть три вещи, которые вы должны знать о человеке, чтобы хорошо управлять им: его сильные стороны, триггеры, активирующие эти сильные стороны, и то, как он учится.

Что нужно знать о каждом из ваших прямых подчиненных

Максимально используйте свои сильные стороны.

Требуются время и усилия, чтобы полностью оценить сильные и слабые стороны сотрудника. Великий менеджер проводит много времени за пределами офиса, гуляя, наблюдая за реакцией каждого человека на события, слушая и делая мысленные заметки о том, что каждого человека привлекает и с чем ему приходится бороться. Заменить такое наблюдение невозможно, но вы можете получить много информации о человеке, задав несколько простых открытых вопросов и внимательно выслушав ответы.Два запроса, в частности, оказались наиболее показательными, когда дело доходит до определения сильных и слабых сторон, и я рекомендую задавать им вопросы всем новым сотрудникам — и периодически возвращаться к ним.

Чтобы определить сильные стороны человека, сначала спросите: «Какой у вас был лучший рабочий день за последние три месяца?» Узнайте, чем этот человек занимается и почему ему это так понравилось. Помните: сила — это не просто то, в чем вы хороши. На самом деле, это может быть то, в чем вы еще не разбираетесь.Это может быть просто пристрастие, то, что вы находите настолько внутренне удовлетворяющим, что с нетерпением ждете возможности делать это снова и снова и со временем становитесь лучше. Этот вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях с этой точки зрения.

Чтобы определить слабые стороны человека, просто переверните вопрос: «Какой был худший день на работе за последние три месяца?» А затем выясните подробности того, что он делал и почему это так его раздражало.Как и в случае с силой, слабость — это не просто то, в чем вы плохо разбираетесь (на самом деле, вы можете быть вполне компетентны в этом). Это то, что высасывает из вас энергию, деятельность, которой вы никогда не рассчитываете и что, когда вы ее делаете, все, о чем вы можете думать, — это остановиться.

Несмотря на то, что вы внимательно следите за сильными и слабыми сторонами своих сотрудников, вам следует сосредоточиться на их сильных сторонах. Принято считать, что самосознание — это хорошо, и задача менеджера — выявлять слабые места и создавать план их преодоления.Но исследование Альберта Бандуры, отца теории социального обучения, показало, что самоуверенность (называемая когнитивными психологами «самоэффективностью»), а не самосознание, является самым сильным предиктором способности человека ставить высокие цели, упорствовать перед лицом препятствий, приходить в норму, когда случаются развороты, и, в конечном итоге, достигать поставленных целей. Напротив, самоосознание не является предиктором какого-либо из этих результатов, а в некоторых случаях, по-видимому, замедляет их.

Великие менеджеры, кажется, понимают это инстинктивно. Они знают, что их задача — не вооружить каждого сотрудника бесстрастным и точным пониманием границ ее сильных сторон и ответственности ее слабостей, а укрепить ее уверенность в себе. Вот почему лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах. Когда человек добивается успеха, великий менеджер не хвалит его упорный труд. Даже если в заявлении есть некоторое преувеличение, он говорит ей, что ей это удалось, потому что она так хорошо научилась использовать свои сильные стороны.Это, как известно руководителю, укрепит уверенность сотрудника в себе и сделает ее более оптимистичной и более устойчивой перед лицом предстоящих проблем.

Подход, ориентированный на сильные стороны, может вызвать у сотрудника некоторую излишнюю самоуверенность, но хорошие менеджеры смягчают это, подчеркивая размер и сложность целей сотрудника. Они знают, что их основная цель — создать у каждого сотрудника определенное состояние ума: такое, которое включает реалистичную оценку сложности предстоящего препятствия, но нереалистично оптимистичную веру в ее способность преодолеть его.

А что, если сотрудник не справится? Предполагая, что неудача не связана с факторами, не зависящими от нее, всегда объясняйте неудачу недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это затмевает неуверенность в себе и даст ей возможность поработать перед следующей проблемой.

Повторяющаяся неудача, конечно, может указывать на слабость там, где роль требует силы. В таких случаях есть четыре подхода к преодолению слабых мест. Если проблема заключается в нехватке навыков или знаний, ее легко решить: просто предложите соответствующее обучение, дайте сотруднику некоторое время для внедрения новых навыков и ищите признаки улучшения.Если ее производительность не улучшится, вы поймете, что причина, по которой она борется, заключается в том, что ей не хватает определенных талантов, дефицита, который никакие навыки или обучение не могут исправить. Вам нужно найти способ обойти эту слабость и нейтрализовать ее.

Это подводит нас ко второй стратегии преодоления слабости сотрудников. Сможете ли вы найти ей партнера, кого-то, чьи таланты сильны именно в тех областях, где ее слабые? Вот как эта стратегия может выглядеть в действии.Будучи вице-президентом по мерчандайзингу розничного продавца женской одежды Энн Тейлор, Джуди Лэнгли обнаружила, что напряженность между ней и одним из ее менеджеров по мерчандайзингу, Клаудией (имя изменено), чей аналитический ум и интенсивный характер создали непреодолимую «потребность знать». . » Если бы Клаудия узнала о чем-то до того, как Джуди успела обсудить это с ней, она бы глубоко разочаровалась. Учитывая скорость, с которой принимались решения, и учитывая плотный график Джуди, это происходило часто.Джуди беспокоило, что раздражение Клаудии тревожит всю команду разработчиков продукта, не говоря уже о том, чтобы заработать репутацию недовольного сотрудника.

Средний менеджер мог бы определить такое поведение как слабость и научить Клаудию контролировать свою потребность в информации. Однако Джуди понимала, что эта «слабость» была аспектом самой сильной стороны Клаудии: ее аналитическим умом. Клаудия никогда не сможет обуздать это, по крайней мере, ненадолго. Итак, Джуди искала стратегию, которая учитывала бы и поддерживала потребность Клаудии в знаниях, при этом направляя ее более продуктивно.Джуди решила выступить в качестве информационного партнера Клаудии, и она обязалась оставлять Клаудии голосовое сообщение в конце каждого дня с кратким обновлением. Чтобы убедиться, что ничего не вышло из строя, они устанавливали два интерактивных разговора в режиме «на ощупь» в неделю. Это решение оправдало ожидания Клаудии и заверило ее в том, что она будет получать необходимую информацию если не точно тогда, когда она этого хочет, то, по крайней мере, через частые и предсказуемые промежутки времени. Предоставление Клаудии партнера нейтрализовало негативные проявления ее силы, позволив ей сосредоточить свой аналитический ум на работе.(Конечно, в большинстве случаев партнером может быть кто-то другой, а не менеджер.)

Если трудно найти идеального партнера, попробуйте эту третью стратегию: внедрить в мир сотрудника технику, которая помогает добиться посредством дисциплины того, чего человек не может выполнить инстинктивно. Я встретил одного очень успешного сценариста и режиссера, который изо всех сил пытался сказать другим профессионалам, например композиторам и постановщикам фотографии, что их работа не на высоте. Поэтому он придумал ментальный трюк: теперь он представляет, чего хочет «бог искусства», и использует эту воображаемую сущность как источник силы.По его мнению, он больше не навязывает свое мнение своим коллегам, а скорее говорит себе (и им), что авторитетная третья сторона повлияла на него.

Если обучение не дает улучшений, если дополнительное партнерство оказывается непрактичным, и если не удается найти изящную дисциплину, вам придется попробовать четвертую и последнюю стратегию, которая заключается в изменении рабочего мира сотрудника, чтобы сделать его слабость неуместной. как Мишель Миллер поступила с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, креативности, чтобы представить себе более эффективную схему, и, во-вторых, смелости, чтобы эта договоренность работала.Но, как показал опыт Мишель, вознаграждение, которое может прийти в виде повышения производительности труда и вовлеченности сотрудников, того стоит.

Триггер хорошая производительность.

Сильные стороны человека не всегда проявляются. Иногда для их включения требуется точное срабатывание. Нажмите правый спусковой крючок, и человек будет настойчивее и упорнее преодолевать сопротивление. Выжмите не ту, и человек вполне может отключиться. Это может быть сложно, потому что триггеры бывают множества загадочных форм.Триггер одного сотрудника может быть привязан к времени дня (он сова, и его сильные стороны проявляются только после 15:00). Триггер другого сотрудника может быть привязан к времени с вами, начальником (даже если он проработал с вами более пяти лет, ему все равно нужно, чтобы вы проверяли его каждый день, или он чувствует, что его игнорируют). Триггер другого работника может быть прямо противоположным — независимость (она проработала на вас всего шесть месяцев, но если вы свяжетесь с ней хотя бы раз в неделю, она почувствует себя управляемой на микроуровне).

Самым мощным триггером на сегодняшний день является признание, а не деньги. Если вы не уверены в этом, начните игнорировать одну из своих высокооплачиваемых звезд и посмотрите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники хорошо реагируют на признание. Великие менеджеры уточняют и расширяют это понимание. Они понимают, что каждый сотрудник играет для немного разной аудитории. Чтобы преуспеть в качестве менеджера, вы должны уметь подбирать сотрудника для аудитории, которую он больше всего ценит. Аудитория одного сотрудника может быть его сверстниками; лучший способ похвалить его — это поставить его перед коллегами и публично отпраздновать его достижения.Любимой аудиторией другого человека можете быть вы; Самым сильным признанием будет беседа один на один, в которой вы спокойно, но живо скажете ему, почему он такой ценный член команды. Еще один сотрудник может определить себя по своему опыту; его наиболее ценной формой признания была бы какая-то профессиональная или техническая награда. Еще один может ценить обратную связь только от клиентов, и в этом случае фотография сотрудника с ее лучшим клиентом или письмо к ней от клиента будут лучшей формой признания.

Учитывая, сколько личного внимания это требует, адаптация похвалы к человеку — это, в основном, обязанность менеджера. Но организации тоже могут это понять. Нет причин, по которым крупная компания не может применить этот индивидуальный подход к признанию и применить его к каждому сотруднику. Из всех компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться, лучше всего с этим справилось североамериканское подразделение лондонского банка HSBC. Ежегодно он награждает лучших исполнителей потребительского кредитования наградой Dream Awards.Каждый победитель получает уникальный приз. В течение года менеджеры просят сотрудников назвать, что они хотели бы получить в случае победы. Максимальный размер приза составляет 10 000 долларов, и его нельзя обменять на наличные, но, помимо этих двух ограничений, каждый сотрудник может выбрать желаемый приз. В конце года компания проводит торжественное мероприятие Dream Awards, во время которого демонстрируется видеоролик о сотруднике-победителе и о том, почему он выбрал именно свой приз.

Вы можете себе представить, какое влияние эти персональные призы оказывают на сотрудников HSBC.Одно дело — подняться на сцену и получить еще одну мемориальную доску. Другое дело, когда, помимо публичного признания ваших достижений, вы получаете фонд за обучение в колледже для своего ребенка, или мотоцикл Harley-Davidson, о котором всегда мечтали, или — приз, о котором все в компании до сих пор говорят — приз билеты на самолет, чтобы доставить вас и вашу семью обратно в Мексику, чтобы навестить бабушку, которую вы не видели десять лет.

Создан для разных стилей обучения.

Несмотря на то, что существует множество стилей обучения, тщательный анализ теории обучения взрослых показывает, что преобладают три стиля.Эти три не исключают друг друга; некоторые сотрудники могут полагаться на комбинацию двух или, возможно, всех трех. Тем не менее, внимательное отношение к стилю или стилям каждого сотрудника поможет сосредоточить ваше обучение.

Во-первых, анализ. Клаудия из Энн Тейлор — анализатор. Она понимает задачу, разбирая ее, исследуя ее элементы и реконструируя ее по частям. Поскольку для нее важен каждый компонент задачи, она жаждет информации. Ей нужно усвоить все, что нужно знать о предмете, прежде чем она сможет почувствовать себя комфортно с ним.Если она не считает, что у нее достаточно информации, она будет копать и толкать, пока не получит ее. Она прочитает назначенное чтение. Она будет посещать необходимые занятия. Она будет делать хорошие заметки. Она будет учиться. И она все равно захочет большего.

Лучший способ научить анализатора — уделять ей достаточно времени в классе. Ролевая игра с ней. Делайте с ней посмертные упражнения. Разбейте ее производительность на составные части, чтобы она могла аккуратно восстановить ее. Всегда дайте ей время подготовиться.Анализатор ненавидит ошибки. Распространено мнение, что ошибки способствуют обучению, но для анализатора это неправда. На самом деле причина, по которой она так усердно готовится, состоит в том, чтобы свести к минимуму возможность ошибок. Так что не ожидайте, что научите ее многому, бросив в новую ситуацию и посоветовав ей выйти из нее.

Противоположное верно для второго доминирующего стиля обучения — действия. В то время как самые сильные моменты обучения анализатора происходят до выступления, самые сильные моменты у деятеля происходят во время выступления.Метод проб и ошибок — неотъемлемая часть этого процесса обучения. Джеффри из магазина Мишель Миллер — деятель. Больше всего он учится, когда пытается разобраться во всем самостоятельно. Для него подготовка — сухое, скучное занятие. Поэтому вместо того, чтобы разыгрывать ролевую игру с кем-то вроде Джеффри, выберите в рамках его роли конкретную задачу, простую, но реальную, дайте ему краткий обзор желаемых результатов и не мешайте ему. Затем постепенно увеличивайте степень сложности каждой задачи, пока он не овладеет всеми аспектами своей роли.Он может делать несколько ошибок на своем пути, но для деятеля ошибки — это сырье для обучения.

И вот, наконец, просмотр. Наблюдатели не многому научатся через ролевые игры. Они тоже не научатся на практике. Поскольку большинство формальных программ обучения включают оба этих элемента, наблюдателей часто считают довольно бедными учениками. Это может быть правдой, но они не обязательно плохо учатся.

Наблюдатели могут многому научиться, если им дадут возможность увидеть общую производительность.Изучение отдельных частей задания так же важно для них, как изучение отдельных пикселей цифровой фотографии. Для учащихся этого типа важно содержание каждого пикселя, его положение относительно всех остальных. Наблюдатели могут увидеть это только тогда, когда они видят полную картину.

Так получилось, что я учусь именно так. Много лет назад, когда я впервые начал проводить собеседование, я изо всех сил пытался научиться составлять отчет о человеке после того, как брал у него интервью.Я понимал все необходимые шаги, но не мог соединить их вместе. Некоторые из моих коллег могли составить отчет за час; для меня это заняло бы лучшую часть дня. Однажды днем, мрачно глядя в свой диктофон, я услышал голос аналитика по соседству. Он говорил так быстро, что я сначала подумал, что он разговаривает по телефону. Только через несколько минут я понял, что он диктует отчет. Это был первый раз, когда я слышал кого-то «в действии». Я видел готовые результаты бесчисленное количество раз, поскольку чтение чужих отчетов было тем способом, которым мы должны были учиться, но на самом деле я никогда не слышал другого аналитика в процессе созидания.Это было откровением. Я наконец увидел, как все должно складываться в единое целое. Я помню, как взял свой диктофон, имитируя ритм и даже акцент моего соседа, и почувствовал, как слова начинают течь.

Эта статья также встречается в:

Если вы пытаетесь научить наблюдателя, безусловно, самый эффективный метод — вывести его из класса. Уберите ее от руководств и заставьте ее ездить на дробовике с одним из самых опытных исполнителей.• • •

Из историй таких великих менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы видели, что в основе их успеха лежит уважение к индивидуальности. Это не означает, что менеджерам не нужны другие навыки. Им нужно уметь хорошо нанимать, устанавливать ожидания и продуктивно взаимодействовать со своими собственными боссами, и это лишь некоторые из них. Но они инстинктивно играют в шахматы. Посредственные менеджеры предполагают (или надеются), что их сотрудники будут мотивированы одними и теми же вещами и будут преследовать одни и те же цели, что они будут стремиться к одним и тем же отношениям и учиться примерно одинаково.Они определяют поведение, которого ожидают от людей, и советуют им работать над поведением, которое не является естественным. Они хвалят тех, кто может преодолеть свой природный стиль, чтобы соответствовать предустановленным идеям. Короче говоря, они считают, что задача менеджера — формировать или преобразовывать каждого сотрудника в идеальную версию роли.

Великие менеджеры не пытаются изменить стиль человека. Они никогда не пытаются подтолкнуть коня к ходу так же, как слона. Они знают, что их сотрудники будут различаться по тому, как они думают, как строят отношения, насколько они альтруистичны, насколько терпеливыми они могут быть, насколько экспертами им нужно быть, насколько подготовленными они должны чувствовать, что ими движет, что бросает им вызов и каковы их цели.Эти различия в чертах и ​​талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают сущностную уникальность каждого человека.

Различия в способностях и талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают уникальность каждого человека.

Как и группы крови, большинство этих различий устойчивы и устойчивы к изменениям. Самый ценный ресурс менеджера — это время, и великие менеджеры знают, что самый эффективный способ потратить свое время — это точно определить, чем каждый сотрудник отличается, а затем выяснить, как лучше всего включить эти устойчивые особенности в общий план.

Чтобы преуспеть в управлении другими, вы должны привнести это понимание в свои действия и взаимодействия. Всегда помните, что хорошее управление — это высвобождение, а не трансформация. Речь идет о том, чтобы постоянно настраивать вашу среду так, чтобы уникальный вклад, уникальные потребности и уникальный стиль каждого сотрудника могли получить полную свободу действий. Ваш успех в качестве менеджера будет почти полностью зависеть от вашей способности это делать.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март 2005 г.

10 золотых правил, чтобы стать успешным менеджером | Стивен Дзержановски

Типичный менталитет менеджера заключается в том, что ниже его всегда есть кто-то, кто пытается вырвать у него свое положение с помощью каких-то исключительных навыков или таланта. Однако речь не должна идти о конкуренции. Если вы сможете улучшить членов своей команды и их собственные возможности, то есть настроить их на успех, они ответят вам одолжением и сделают все возможное. Изучение того, как стать хорошим менеджером, начинается с того, что он ведет впереди и вдохновляет, обучает и готовит других к успеху.

Хороший менеджер всегда слушает и общается

Слушание может показаться клише или расплывчатым понятием. Цитируя Энди Стэнли: «Лидеры, которые не слушают, в конечном итоге будут окружены людьми, которым нечего сказать». Как менеджер, вы должны соблюдать баланс между инструктажем и выслушиванием обратной связи. Пребывание в таком привилегированном положении не означает, что вы обладаете монотонностью в знаниях, скорее, принятие решений прекращается на вас. Ваши сотрудники и подчиненные вам люди воплощают это видение в жизнь, в то время как вы обеспечиваете общее направление этого видения.Если вы не слушаете, высока вероятность того, что вы оторветесь от процесса и прогресса этого видения.

Великие менеджеры индивидуальны

Быть менеджером означает работать под давлением, пытаясь найти баланс между личными, корпоративными и командными целями. Всегда есть вероятность попасть в зажигательные ситуации, особенно когда ответственность за членов команды лежит на вас, и есть сроки, которые необходимо соблюдать. Быть представительным — это еще один термин, обозначающий отличные навыки межличностного общения, — облегчает выполнение задач с помощью других членов команды и улучшает механизм поддержки в этих сложных ситуациях.Это также помогает вам взаимодействовать, управлять и балансировать различные типы личностей в офисе. Кроме того, помните о важности уважения на рабочем месте.

6 вещей, о которых вам никто не говорит

Возможность стать менеджером — важный этап в карьере. Это знаменует собой большой переход от сотрудника к руководителю и часто является частью продвижения по службе.

Возможно, вы долгое время стремились стать менеджером, ожидая возможности поделиться своими знаниями с менее опытным сотрудником, показать своему начальнику, что вы способны взять на себя больше ответственности и тратить свое время на проекты более высокого уровня.

Но стать менеджером впервые — независимо от того, отвечаете ли вы за одного человека или за всю команду — это большое изменение, и есть некоторые вещи, которые вы, возможно, не учли. Вот что вам никто не говорит о переходе от сотрудника к руководству.

1. Вам придется делать жесткие звонки.

Иногда сложно быть менеджером. Вы можете оказаться в ситуациях, когда вам придется принимать трудные решения — а они не всегда будут популярны.Хотя важно собрать мнение вашей команды, в конечном итоге вы должны решить, что лучше, даже если это приведет к разочарованию (или даже гневу) некоторых из ваших непосредственных подчиненных. Многие новые менеджеры боятся огорчить других, но попытка угодить всем — это рецепт провала лидерства. Будьте готовы объяснить причины любых спорных решений и сообщить своей команде, что вы их слышали и учли их мнение.

В какой-то момент вам может также понадобиться кого-то уволить.Скорее всего, вы исчерпаете множество вариантов и получите поддержку от своего менеджера и отдела кадров к тому времени, когда дело дойдет до этого момента, но не стоит недооценивать эмоциональные потери, которые это нанесет вам. Разумеется, не допускайте эмоций в разговор, но дайте себе время поработать над любыми чувствами, которые могут возникнуть у вас после его завершения.

2. Ваш сотрудник вам не друг.

Быть симпатичным лидером — это не то же самое, что быть другом. В идеале вы и ваши подчиненные должны установить взаимное доверие и уважение друг к другу.Если у вас есть жалоба на вашего босса — или на что-то, что происходит на работе, — ваш подчиненный не тот человек, с которым можно делиться. Всегда оставайся профессионалом.

Если ваши сотрудники думают, что вы относитесь к тем людям, которые несут чушь кому-то или компании, в которой вы работаете, они могут только предположить, что вы делаете то же самое с ними. Вы в долгу перед всеми в вашей команде, чтобы быть надежным ресурсом, а не другом.

Быть профессионалом не значит быть роботом. Вы будете проводить большую часть каждого дня, общаясь с людьми в вашей команде.Узнайте немного об их жизни вне работы. Если у кого-то из членов вашей команды есть кроссовки под столом, спросите, готовится ли она к мероприятию или где ей нравится бегать после работы. Если кто-то берет отпуск, чтобы позаботиться о члене семьи, спросите его, как дела, когда он вернется в офис. Личная связь сделает эти отношения крепче.

3. Люди, которыми вы руководите, напрямую влияют на вас.

По мере того, как вы переходите на новую должность, ваш собственный менеджер будет обращать внимание на вас, и то, насколько хорошо ваши подчиненные работают, может отражать вашу эффективность как руководителя.

Лучшие руководители ухаживают за сотрудниками и помогают им расти. Теперь вы не только следите за работой других, но и вносите свой вклад в их карьерный рост. Найдите время, чтобы узнать о краткосрочных и долгосрочных целях членов вашей команды. Узнайте, как вы можете помочь им в достижении этих целей.

Предлагайте поддержку, которая помогает им развивать новые навыки и повышать их производительность. Это займет больше времени, чем просто загрузка списка дел, но в итоге вы получите более заинтересованного и успешного сотрудника, что является отличным отражением для вас как для менеджера.

4. Управление людьми требует много времени.

Когда вы узнаете, что будете управлять новым членом команды, ваша первая мысль может заключаться в том, что вы можете взять свой список дел и сократить его вдвое. Это может быть правдой — прямой отчет определенно поможет с вашей рабочей нагрузкой. Но вы по-прежнему несете ответственность за эти задачи. И теперь вы не можете просто выполнить их и вычеркнуть их из своего списка; вы должны найти время, чтобы объяснить их кому-то новому.

Кроме того, в рамках вашей новой роли у вас, вероятно, больше работы.Будьте готовы потратить дополнительное время, когда вы наберете скорость и начнете работу с новым сотрудником. Также будут административные обязанности, включая табели учета рабочего времени, обзоры и другие кадровые запросы, которые потребуют вашего внимания.

Часть того, чтобы быть отличным менеджером, — это способность объяснять проекты и задачи, а не просто писать кому-то список и уходить.

Для всех проектов помните, что то, что вам кажется очевидным, может даже не прийти в голову кому-то новому в команде. Не снисходительно упомяните то, что помогло вам, когда вы были ответственны за конкретную задачу, и поймите, что у всех разные стили работы.Четко сформулируйте свои ожидания, включая сроки и стандарты.

Выделите в своем расписании каждую неделю время, чтобы встречаться с вашими непосредственными подчиненными. Даже 15-минутный разговор с глазу на глаз может сделать вас обоих более комфортными в этих новых отношениях.

5. Ваш фокус сместится.

Хотя вас, возможно, повысили до должности менеджера из-за вашей высокой производительности и способности выполнять работу, на этой более высокой должности ваши обязанности смещаются и увеличиваются.Вместо того чтобы продолжать выполнять повседневные задачи, которые вы делали так хорошо, что привлекли внимание тех, кто продвигал вас, вы теперь будете контролировать и «руководить» общей картиной. На этом уровне ожидается, что вы будете управлять рабочими процессами, сроками и бюджетами и создавать их.

Связано: Переход от эксперта к лидеру

6. Возможно, вы не прирожденный лидер — и это нормально.

Не каждый является прирожденным лидером, но вы можете чему-то научиться, и ваш собственный менеджер считает, что у вас есть все, что нужно.Взгляните на эту новую ответственность как на шанс подтолкнуть себя. Вам нужно поработать над коммуникативными навыками? Тайм-менеджмент? Вот несколько способов развить сильные лидерские качества по мере того, как вы переходите на новую должность:

  • Вспомните: кто был лучшим менеджером, который у вас когда-либо был? Почему? Используйте это отражение, чтобы разработать свой собственный стиль управления.
  • Прочтите: несколько книг об управлении, которые мы любим: «Лидерство и самообман» Института Арбингера, «Три закона эффективности» Стива Заффрона и Дэйва Логана и «Маслоу по менеджменту» Авраама Х.Маслоу.
  • Обратитесь за советом. Ваш начальник, а также другие опытные руководители в вашей компании и / или сети, вероятно, обладают проницательной мудростью, которой они будут более чем готовы поделиться с вами.
  • Подумайте о том, чтобы поработать с наставником или руководящим коучем, которые помогут вам перейти на управленческую роль.
Воспользуйтесь возможностью

Получите удовольствие, став менеджером — это большая веха в карьере. Повышение до управленческого звена — это большое признание проделанной вами работы и отражение вашей веры в вас как в лидера.

Быть менеджером — это тяжелый труд, а понимание и уважение к ответственности дает вам прекрасные возможности для развития собственной карьеры и помощи вашим сотрудникам в улучшении их карьеры.

Другие сообщения, которые вам следует прочитать:
Переход от эксперта к лидеру
На вашем пути к успеху стоит страх расстроить других?
Секрет №1 для повышения вашей симпатии в качестве лидера

Это именно то, как стать успешным менеджером и все привычки, которые вам нужно усвоить.

Если вы хотите стать успешным менеджером, это не произойдет случайно — вы должны над этим работать.Повышение до руководящей должности не гарантирует успеха. Успешные менеджеры эффективны и продуктивны. Они могут вести, мотивировать и вдохновлять других на лучшее.

Чтобы стать успешным менеджером, вы должны выработать ключевые привычки, которые позволят вам достичь своих целей и выявить лучшее в других. Вы можете начать с освоения 25 навыков, которые мы выделили ниже:

25 привычек, которыми обладают успешные менеджеры:

1. Они ставят цели SMART.

Успех требует самоотверженного труда.Успешные менеджеры записывают свои цели и намечают ключевые шаги, которые они должны предпринимать, чтобы каждый день приближаться к своим целям.

2. Они управляют своим временем.

Время дорого и дорого. Успешные менеджеры эффективно управляют своим временем, отказываясь от действий, которые не соответствуют их целям.

3. Они вкладывают деньги в других.

Успешные менеджеры постоянно инвестируют в других. Инвестирование в других включает поощрение, обучение, наставничество и спонсирование будущих лидеров.

4. Они эффективно общаются.

Успешные менеджеры — хорошие коммуникаторы. Для эффективного общения необходимо внимательно слушать и задавать вопросы. Хорошие коммуникаторы также отвечают на вопросы, когда их задают, и делятся информацией, которая принесет пользу другим.

5. Они сосредотачиваются на общей картине.

Успешные менеджеры участвуют в стратегическом планировании и эффективном внедрении. Для этого они расширяют кругозор, чтобы понять, как все части плана, проекта или цели вместе.

6. Они инвестируют в свое профессиональное и личное развитие.

Лучшие менеджеры понимают важность инвестирования в свое профессиональное и личное развитие. Они читают книги, посещают семинары и / или ищут ученые степени. Непрерывное образование повышает их квалификацию и позволяет им оставаться в курсе тенденций, которые повлияют на их области знаний.

7. Они рискуют.

Риск укрепляет уверенность в себе и обостряет способность быть решительным.Успешные менеджеры готовы пробовать новое и экспериментировать с новыми идеями.

8. Они непорочны.

Успешные менеджеры демонстрируют последовательность между своими словами и действиями. Их последовательность вдохновляет других доверять им и их способности руководить.

9. Они дисциплинированы.

Самодисциплина — важный атрибут лидерства. Это требует постоянных действий, даже когда вам этого не хочется. Самодисциплина питает решимость успешного менеджера и позволяет ему достигать целей.

10. Они стратегические.

Стратегическое лидерство требует вдумчивого анализа, планирования и исполнения. Успешные менеджеры тратят время на обдумывание различных сценариев и рассмотрение последствий возможных действий.

11. Они просят обратной связи.

Основатель современного менеджмента Питер Друкер однажды написал: «Единственный способ раскрыть свои сильные стороны — это анализ обратной связи». Успешные менеджеры постоянно ищут отзывы, чтобы улучшить свою работу и добиться дальнейшего успеха.

12. Они обращаются за советом.

Успешные менеджеры обращаются за советом для принятия эффективных решений. Информированный совет позволяет руководителю узнать о слепых пятнах. Получение указаний усиливает стиль руководства менеджера, предлагая иную точку зрения.

13. Они способствуют сотрудничеству.

Для успешного управления необходимо вовлекать других и вдохновлять их на достижение общих целей. Обмен информацией и приглашение других к участию в совместной работе укрепляют доверие в команде и понимание цели.

14. Они видны.

Успешные менеджеры заметны и создают возможности заметности для своих команд. Видимость облегчает точки соединения с другими, стимулирует взаимодействие и предоставляет платформу для демонстрации достижений.

15. Они уважительно относятся к другим.

Доверие и уважение — основа эффективного руководства. Никто не любит, когда его не уважают или унижают. Успешные менеджеры вежливы и внимательны к другим. Искреннее уважение к другим порождает лояльность и способствует взаимному уважению.

16. Они продвигают достижения своей команды.

Каждый хочет быть частью команды-победителя. Признание других и признание их достижений — это два способа, с помощью которых успешные менеджеры создают высокопрофессиональные команды. Продвижение достижений своей команды поощряет импульс для дальнейших достижений.

17. Строят сеть.

Хорошие рабочие отношения важны для карьеры и личного роста. Успешные менеджеры работают над стратегическим построением сетей, которые поддерживают их личные и профессиональные цели.Они создают регулярные возможности для установления подлинных связей с людьми в своем профессиональном сообществе и за его пределами.

18. Они ориентируются на будущее.

В постоянно меняющемся рабочем месте, на которое все больше влияют технологии и глобальные рынки, ориентация на будущее имеет решающее значение для карьеры и успеха команды. Успешные менеджеры следят за отраслевыми тенденциями, читая периодические издания, посещая конференции и работая в сети. Они также ищут возможности поделиться тем, что они узнали, с членами команды и внедрить новые методы в свои рабочие процессы.

19. Они ориентируются в офисной политике.

Успешные менеджеры выбирают офисную политику. Они понимают, что офисная политика — это факт жизни. Но они также понимают, что управление офисной политикой не требует нарушения личных ценностей. Скорее они уважают культуру своей организации, стратегически строят свою сеть и искренне взаимодействуют, чтобы эффективно влиять на других.

20. Они управляют конфликтами.

Конфликт на рабочем месте неизбежен.Вместо того, чтобы избегать конфликтов, успешные менеджеры стремятся решать сложные ситуации профессионально и уважительно. Они участвуют в сложных разговорах, ищут точки соприкосновения и сохраняют отношения.

21. Они признают ошибки.

Ошибки — это часть жизни. Эффективное руководство требует прозрачности и подотчетности. Поэтому успешные менеджеры признают свои ошибки, учатся на них и в следующий раз добиваются большего успеха.

22. Они скромные.

Лучшие менеджеры скромны.Многие связывают смирение со слабостью. Но на самом деле смирение — это способность точно оценить собственные силы и ограничения. Для самооценки требуются трезвое суждение и уверенность. Подлинное смирение — привлекательное качество, которое создает атмосферу честности и доверия.

23. Они стремятся к балансу между работой и личной жизнью.

Поддержание высокопроизводительной рабочей культуры требует баланса между работой и личной жизнью. Лучшие менеджеры работают над тем, чтобы их команда оставалась вовлеченной, поощряя свободное время и подавая пример.Всем лидерам нужно время, чтобы перезарядиться. Отпуск для отдыха, общения с близкими и личных интересов позволяет взглянуть на работу в перспективе и сделать менеджеров более привлекательными как людей.

24. Они поддерживают свои команды.

Менеджеры не могут добиться успеха без поддержки своих команд. Лучшие менеджеры расширяют возможности своих команд, позволяя им брать на себя ответственность за свою работу. Успешные менеджеры предоставляют своим командам поддержку, инструменты и ресурсы, необходимые им для выполнения своей работы.

25. Они говорят: «Спасибо».

На рабочем месте, ориентированном на результат, выражению благодарности часто не уделяют должного внимания. Поблагодарив других за их вклад, дайте им понять, что их ценят и ценят. На то, чтобы сказать «спасибо», уходит несколько секунд. Но удар может длиться всю жизнь.

Часто задаваемые вопросы

Как я могу стать успешным менеджером?

  • Обдумайте, как вы хотите вести.
  • Составьте план и регулярно проверяйте себя, своего руководителя и ваших непосредственных подчиненных; обратная связь важна.
  • Узнайте больше о разных стилях лидерства и будьте открыты для разных подходов.
  • Развивайте терпение.
  • Развивайте самосознание, чтобы лучше служить своей команде.

Как я могу стать лучшим менеджером или лидером?

Никто не совершенен, поэтому не стоит ожидать, что вы всегда будете следовать всем привычкам, но, придерживаясь этого стандарта, вы на световые годы опережаете своих сверстников. Хорошие лидерские качества также требуют терпения, мудрости и опыта — трех вещей, которые вы приобретете, чем дольше вы будете лидером.

Как я могу улучшить свои управленческие навыки?

  • Найдите наставника с лидерскими качествами, которыми вы восхищаетесь.
  • Продолжайте совершенствовать свои навыки, тренируясь, размышляя о своем прогрессе и запрашивая обратную связь / измеряя свою эффективность.
  • Пройти курсы; вы можете найти семинары и тренинги онлайн и лично.
  • Наймите тренера по лидерству.

Не пропустите такие статьи. Зарегистрироваться!

Элли Нивес, доктор медицинских наук, магистр делового администрирования, разрабатывает вебинары, семинары и обучающие программы, чтобы помочь женщинам появиться, высказаться и сделать шаг вперед в своей карьере и личной жизни.Она также ведет подкаст «Стратегии лидерства для женщин», где делится советами по успеху, которые помогают женщинам добиваться большего как в личном, так и в профессиональном плане. Чтобы узнать больше, посетите www.EllieNieves.com.

7 ключевых навыков, необходимых для эффективного менеджера

Как узнать, хорошо ли вы выполняете свою работу в качестве менеджера? Посмотрите видео с Дженнифер Бриджес, PMP, чтобы узнать о качествах эффективного управления.

Вот снимок доски для справки!

Обзор — как быть хорошим менеджером

Дженнифер отметила, что самое большое заблуждение — это когда люди думают, что лидеры хорошие, а менеджеры плохие.Подразумевается, что управление вредно для проекта, но это неправда.

Менеджер должен быть лидером, в то время как лидер не обязательно должен быть менеджером. На самом деле лидер может просто быть харизматичным номинальным лицом. Они руководят, то есть вдохновляют людей следовать за ними, но у них не обязательно есть логистические навыки для организации.

Связано: Лидерство и менеджмент, в чем разница?

Лидерство — это подмножество менеджмента. Хотя вам не обязательно быть лидером, чтобы управлять проектом, в противном случае битва будет идти в гору.Вы окажетесь в невыгодном положении. Итак, хороший менеджер в первую очередь должен обладать лидерскими качествами, чтобы сплотить войска и продвинуть проект вперед.

Есть хорошие и плохие менеджеры, точно так же, как есть хорошие и плохие лидеры. Как сказала Дженнифер, признак хорошего менеджера — смотреть на то, чем он управляет. Если они управляют спортсменом или актером, бизнесом или чем-то еще, если этот человек или предприятие успешны, то у них хороший менеджмент.

Думайте о менеджерах как о привратниках.Они управляют временем и деньгами и выполняют связанные с ними договорные обязательства. Менеджер переносит человека или предприятие с того места, где они находятся, туда, где они хотят быть.

Хорошие навыки управления

Первое, что должен знать хороший менеджер, — это то, что набор навыков — это процесс. Не станешь хорошим менеджером в одночасье. Это займет время. Для этого нужны неудачи, но без них вы никогда не научитесь на своих ошибках и не вырастете.

Связано: 9 основных советов для новых менеджеров

Помимо опыта есть навыки, общие для всех хороших менеджеров.Эти навыки разнообразны, но вы можете свести их к семи основным навыкам.

7 качеств хорошего менеджера

  1. Управление временем — Они говорят, что время — деньги, но это гораздо больше. У вас есть определенное количество времени, чтобы сделать то, что вы должны сделать в проекте. Проще говоря, у вас есть крайний срок. Затем хороший менеджер может управлять этой временной шкалой и разбивать ее на большие фазы проекта, называемые вехами, а затем на более мелкие части, которые называются задачами.Но это не просто создание плана, это также мониторинг этого процесса и соответствующие корректировки, чтобы не отставать от графика.
  2. Коммуникация — У вас могут быть умения до чертиков, но без способности ясно и эффективно передавать эти идеи вы мертвы в воде. Коммуникации не отдают приказов, хотя это часть дела. Коммуникация — это улица с двусторонним движением, в которой внимание уделяется такому же вниманию, как и разговору. Если вы можете донести свое сообщение, значит, вы работаете эффективно и не будете тратить время на исправление того, что должно было быть сделано прямо на интерфейсе.
  3. Разрешение конфликтов — Соедините двух людей, и они в конечном итоге не согласятся. Это нормально. Соберите команду, и возникнут конфликты, которые вам придется разрешать справедливо и быстро, чтобы проект не сбивался. Это сложный навык, потому что вы не хотите просто использовать свой авторитет или рисковать обидой. Вы должны позволить людям быть услышанными и создать среду, в которой люди объединяются для общего блага проекта.
  4. Тимбилдинг — Одно дело собрать команду, другое — создать единое целое, которое будет работать вместе.Это требует времени и усилий. Некоторые люди могут просто приклеиться, как клей, и приступить к работе. Если у каждого из вас есть такая команда, сообщите нам, потому что они, скорее всего, тусуются с снежным человеком и Лох-несским чудовищем. А если серьезно, люди могут работать в группах, но не без реальной связи с помощью упражнений на построение команды. Если вы поставите эту работу перед проектом, у вас будет меньше проблем во время его выполнения.
  5. Переговоры — Практически каждый аспект управления проектом предполагает определенную степень переговоров.От работы с вашей командой до спонсоров и, конечно же, внешних подрядчиков и поставщиков — вы постоянно ищете самую выгодную сделку. Существует целая кулинарная индустрия вокруг того, как вести переговоры, и вы обязаны найти метод, который работает. Чем лучше вы сможете заключить контракт, скажем, тем больше у вас шансов придерживаться запланированного бюджета.
  6. Управление задачами — Это очевидно. Это важный навык управления проектами. Если вы не можете выполнить поставленные задачи, проект провалится.Это так просто. Но управление задачами может быть более сложным. К счастью, в вашем распоряжении отличные инструменты, которые помогут вам назначать и отслеживать ход выполнения этих задач на протяжении жизненного цикла проекта. Вы даже можете автоматизировать многие из этих задач, например, уведомления по электронной почте, когда крайний срок приближается, чтобы еще больше упростить процесс.
  7. Организация — Менеджер — это специалист в области организации. Когда вы работаете над проектом, в воздухе витает так много шаров, что один или два легко потерять из виду.За ваше внимание борются ресурсы, деньги и время. Это больше, чем вы можете держать в голове, не сойдя с ума, поэтому вам нужно иметь под рукой организационные приемы и инструменты, чтобы все эти яйца не падали там, где им положено.

Характеристики хорошего менеджера

Успешные управленческие навыки — хорошее начало, но хорошее руководство — это еще не все. Вы должны отслеживать выполнение своих задач, поддерживать, направлять и направлять свою команду, зная их сильные стороны и удерживая их вместе как сплоченную группу, но есть и мягкие навыки.Вот 10.

  1. Вдохновение — Хороший менеджер, как сказала Дженнифер, — хороший руководитель. Хороший лидер вдохновит свою команду на упорный труд, заставляя их чувствовать себя услышанными и уважаемыми. Ознакомьтесь с этими 25 цитатами лидеров для вдохновения.
  2. Верьте в себя и свою команду — Чтобы быть хорошим менеджером, нужно верить в себя, и верить в то, что ваша команда будет делать то, что им нужно, без микроменеджмента. Это не значит быть высокомерным, и вы должны держать сомнение в своих руках, но не позволять ему калечить вас.
  3. Поощрение — Иногда вам это нужно, иногда ваша команда, чирлидер, кто-то, кто будет подбадривать их, чтобы они могли вытащить то, о чем они не верили, что что-то осталось, и выполнить то, что необходимо.
  4. Уверенно — Опять же, вы не хотите быть самоуверенным, но уверенность в себе имеет большое значение для того, чтобы стать хорошим менеджером. Ни одному организму не нужен неуверенный или напуганный менеджер. Вы ведете сверху вниз, и вам нужно задать правильный тон.
  5. Честность — Все вышесказанное основано на честности. Если вы притворяетесь, что ваша команда об этом узнает. Будучи прозрачным, вы получите лояльную команду, которая сделает все возможное за вас.
  6. Надежность — Вы хотите зависеть от своей команды, а им нужно, чтобы вы были для них надежными. Если вы ненадежны, вы потеряете фокус своей команды, возможно, потеряете и команду из-за истощения.
  7. Relatable — Пока вы менеджер, лидер проекта, лучше не отстраняться.Спускайтесь в окопы со своей командой. Знайте, кто они как люди, и дайте им знать вас. Найдите то общее, к чему можно подключиться.
  8. Последующие действия — Все эти навыки и характеристики прекрасны, но если вы не будете их развивать, то вы просто пустите в ход процесс на словах. Ваша команда сможет сказать.
  9. Завершение — Это обратная сторона вопроса. Если вы говорите, что собираетесь что-то сделать, вы делаете это. В противном случае вы подрываете доверие и в конечном итоге ваш проект рухнет.
  10. Решительность — Хороший менеджер не скупердяй. Конечно, сложно принять решение, и вы хотите проявить должную осмотрительность, прежде чем действовать, но однажды проявите твердость.

Конечно, это только верхушка айсберга, и вы никогда не докопаетесь до сути, как бы долго вы ни работали в менеджменте. Зачем тебе это нужно? Открытия, постоянное обучение и совершенствование ваших навыков — это то нематериальное, что делает хорошего менеджера.

Pro-Tip: Трудно отличить хороших менеджеров от плохих, пока вы не проведете некоторое время с этим человеком.Вот почему сертификация может быть такой полезной. Хотя это не гарантия величия, он, по крайней мере, предлагает метрику, которая показывает, что у человека есть уровень опыта и навыков, которые выделяют его.

Спасибо за просмотр!

Транскрипция:

Сегодня мы говорим о том, как быть хорошим менеджером. Я бы осмелился сказать, если бы люди, которых я знаю, которые перешли на роль менеджера, всегда задавали вопрос: «Как мне стать хорошим?»

И если я оглянусь на свою карьеру, у меня есть собственный зал славы хорошего менеджера.Те менеджеры, которые, как мне кажется, вдохновляли меня, воодушевляли и помогали мне на моем карьерном пути.

Итак, когда меня спрашивают об этом, я имею в виду именно это. Итак, я думаю, что есть некоторые заблуждения, которые я вижу вокруг. Иногда я вижу, как люди сравнивают менеджеров и лидеров. И они считают менеджеров плохими.

Итак, правда в том, что есть плохие менеджеры, но есть и хорошие. И если задуматься, многие успешные спортсмены, артисты, бизнесмены, артисты, лидеры, которыми я восхищаюсь больше всего, имеют хороших менеджеров.

Отчасти именно поэтому они стали такими успешными. Они привратники, которые помогают им распоряжаться своим временем, деньгами и усилиями. Они заключают для них контракты и сделки. И они также помогают им добраться туда, где им нужно быть.

Итак, когда вы рассматриваете роль менеджера, вот некоторые вопросы, которые люди часто задают. Как я могу быть хорошим менеджером? Как я могу стать лучшим менеджером? Какие управленческие навыки мне нужны? И как мне вообще узнать, эффективен ли я?

Итак, давайте разберемся с этим и взглянем на некоторые из них? Поэтому я считаю, что для того, чтобы превратиться из менеджера в хорошего менеджера, произойдет некоторый рост, который должен произойти.Некоторая трансформация, это естественно. Получение новых навыков и развитие нового поведения. Все это происходит со временем, и на это нужно время. Просто это не происходит в одночасье со сменой названия.

Итак, давайте рассмотрим некоторые необходимые вам управленческие навыки. Прежде всего, тайм-менеджмент. Как менеджер, так много всего происходит, так много разных вещей, за которые вы отвечаете, людей и проблем. Очень важно уметь эффективно управлять своим временем. Что также может положительно или отрицательно повлиять на тех, кто вам сообщает.

Кроме того, общение, способность четко передать сообщение разным людям, чтобы они его поняли. А также разрешение конфликтов. В любое время, когда есть более одного человека, что обычно бывает всегда, существуют разные идеи, разные восприятия, разные подходы. Что в большинстве случаев порождает конфликт. Так что мы сможем разрешить этот конфликт быстро и эффективно. А также тимбилдинг.

Опять же, когда в группе более одного или двух человек.Знаете, создание команды вместо того, чтобы разные люди просто отчитывались перед вами, создание сплоченной команды — очень мощный инструмент. От реальной команды можно получить много синергии.

Также переговоры. Как менеджер, менеджер может договариваться о заработной плате. Они могут договариваться о выгодах. Они могут договариваться о времени и обо всем. Они могут обсудить за вас проекты. Итак, важно иметь возможность вести переговоры от имени себя как руководителя, но также и от имени людей, которые вам подчиняются.

А еще, управление задачами. Возможность отслеживать и доводить дело до конца, чтобы все можно было сделать. И снова организация: так много всего будет происходить одновременно. Возможность быть организованной в подходе и в том, как вы выполняете свою работу.

Опять же, их намного больше, но это лишь некоторые из наиболее важных. Кроме того, есть некоторые качества. Это не все качества, но некоторые из них, которые, как мне кажется, часто упоминаются, когда люди говорят о собственном зале славы хорошего менеджера.Это некоторые из качеств, которыми обладают люди.

Номер один, способность вдохновлять людей, которые будут отчитываться перед вами. Показать им, что они верят в вас. А также, подбадривают, и их тоже уверенные, честные, надежные. Опять же, вернемся к возможности общаться с людьми. Уметь связать продолжение, продолжение и быть очень решительным.

Опять же, я смотрю на это по трем категориям. Они справляются с задачами. Они управляют людьми, и они также управляют командой. Они следят за ходом дела.Они поддерживают, направляют и направляют людей в своей команде, помогая им раскрыть их сильные стороны. А также сохранение сплоченности команды.

Если вам нужен инструмент и ресурсы, которые помогут вам с вашими управленческими навыками и помогут вам попасть в зал славы хорошего менеджера. Затем подпишитесь на наше программное обеспечение прямо сейчас на ProjectManager.com.

Как быть хорошим менеджером

Руководство наблюдает за группой, проектом, процессом или другим объектом, чтобы обеспечить его успех. Хотя есть много разных способов стать успешным менеджером, есть несколько ключевых характеристик и навыков, которые вы можете развить, которые помогут вам хорошо управлять.Хотя обучение лидерским навыкам и становление отличным менеджером — это долгосрочный процесс, сегодня вы можете установить более краткосрочные ориентиры, которые начнут развивать ваши управленческие способности. В этой статье мы обсудим несколько черт и навыков, на которых вам следует сосредоточиться при улучшении своих управленческих навыков.

Как стать хорошим менеджером

Стать отличным менеджером — это приобретенный навык, который необходимо постоянно развивать с течением времени. Вот несколько способов стать хорошим менеджером:

  1. Развивайте и поощряйте коммуникативные навыки.
  2. Поддержка сотрудничества.
  3. Обеспечьте ясность.
  4. Предлагайте и получайте постоянные отзывы.
  5. Практикуйте активное слушание.
  6. Выражаем признательность другим.
  7. Подавайте положительный пример.
  8. Ставьте достижимые цели.
  9. Обеспечить обучение.
  10. Повысьте свои лидерские качества.
  11. Разберитесь в своей роли.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из вышеперечисленных элементов и то, как вы можете применить их к своим собственным целям управления.

1. Развивайте и поощряйте коммуникативные навыки

Коммуникативные навыки, возможно, являются наиболее важными для использования и развития в качестве менеджера. Установление и поддержание открытых линий связи с вашей командой может помочь вам понять их потребности, работать с ними над достижением задач или целей, уменьшить недопонимание, обмениваться ожиданиями друг друга и многое другое.

Вот несколько примеров коммуникационных возможностей, которые вам следует рассмотреть, чтобы улучшить свои коммуникативные навыки в качестве менеджера:

  • Поощряете ли вы сотрудников делиться идеями и мнениями на собраниях?
  • Могут ли сотрудники поделиться своими проблемами или идеями?
  • Вы просите положительный или критический отзыв?
  • Вам интересно, что ваши сотрудники говорят о том, как продвигается проект?
  • Признаете ли вы вклад каждого сотрудника в работу?
  • Доступны ли вы, и с вами легко работать?

Хотя для менеджера важно иметь сильные коммуникативные навыки, вы также должны поддерживать свою команду в развитии их навыков в этой области.

2. Поддержка сотрудничества

Сотрудничество — это эффективная работа с другими для достижения общей цели. Поощрение совместной команды и рабочего пространства должно быть приоритетом для менеджеров, поскольку это создает лучшее и более приятное место для работы. Чем больше людям нравится работать вместе, тем эффективнее и качественнее будет их работа.

Создание среды для совместной работы начинается с предоставления индивидуальных ожиданий и четких целей команды. Каждый член команды должен четко понимать, за что он отвечает, с кем ему следует работать и какое влияние на организацию он оказывает.

Когда сотрудникам назначается задача или проект, поддерживающий менеджер доверяет им выполнение работы. Создание отношений с сотрудниками, основанных на доверии, имеет большое значение для создания здорового рабочего места.

3. Обеспечьте ясность

Менеджеры должны четко представлять свои ожидания в отношении каждого члена команды. Команда успешна, когда ее члены хорошо работают вместе. Для этого менеджер должен либо создавать новые процессы, либо последовательно оптимизировать и организовывать существующие процессы для улучшения рабочего процесса.

Организационная диаграмма должна четко обозначать цели отдела и определять индивидуальные или групповые задачи. Частью программы эффективного менеджера является делегирование работы членам команды, а затем наблюдение, а не микроменеджмент за результатами.

Менеджер должен создать цепочку команд, которая включает в себя назначение «контактного лица» человека или лиц. Этих сотрудников можно считать руководителями групп, которые работают в тесном сотрудничестве с группой и держат менеджера в курсе. Контактное лицо объединит информацию и предоставит менеджеру четкую и краткую сводку обновлений.

По мере добавления или обновления изменений в рабочем процессе менеджер должен поощрять обмен информацией между сотрудниками о том, как работают обновления, а затем запрашивать обратную связь, чтобы это было совместное усилие.

4. Предлагайте и получайте постоянную обратную связь

Чтобы понять свои сильные стороны в управлении и области, требующие улучшения, попросите постоянную обратную связь от своей команды.

Вы также должны предоставлять обратную связь своей команде по мере ее возникновения, чтобы они постоянно знали о том, где они находятся, в чем их сильные стороны и над чем им нужно работать для достижения своих целей.Рассмотрите возможность регулярного предоставления и получения формальной обратной связи.

У менеджеров есть несколько вариантов получения обратной связи. Этого можно достичь с помощью личных встреч, встреч команды, мозговых штурмов или опросов. Каждый вариант позволяет задать тон для командной рабочей среды, в которой сотрудники могут участвовать и быть услышанными без каких-либо последствий. Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы люди чувствовали себя частью команды и заинтересованы в успехе компании.

5. Практикуйте активное слушание

Когда менеджер слушает свою команду и реагирует на нее, это укрепляет чувство уверенности и создает честное, открытое рабочее место. Один из способов сделать так, чтобы все чувствовали себя услышанными, — это назначать еженедельные или ежемесячные встречи команды.

В некоторых случаях быстрая встреча каждое утро может быть лучшим вариантом, чтобы начать день и решить любые вопросы, проблемы или незавершенные дела. На этих встречах или выступлениях менеджеры должны слушать, делать заметки, задавать прямые вопросы, поощрять участие и завершать каждое собрание на положительной ноте, чтобы сотрудники знали, что их услышали.

Будьте внимательны к расписанию людей и при необходимости корректируйте встречи, если они непродуктивны или отнимают слишком много времени в расписании вашей команды, не принося пользы.

6. Признавайте других

Важной частью обязанностей менеджера является знание роли каждого сотрудника, навыков, которыми он обладает, и того, насколько хорошо он выполняет свою работу. Подумайте о том, чтобы подготовить предложения, программы и ресурсы, чтобы ваша команда чувствовала поддержку в достижении своих целей.

Информированный менеджер также будет знать, когда сотрудник превзошел ожидания компании, и должен лично поблагодарить их за их усилия. Сотрудники, которых поддерживает, признает и ценит их руководитель, часто чувствуют необходимость продолжать расти и оставаться в компании на более длительные периоды времени.

Хорошие менеджеры должны найти время, чтобы установить прочные отношения со своей командой и понять свои личные карьерные цели, а также свой прогресс в их достижении.Это выгодно для всех участников, когда для тех, кто заинтересован в продвижении по службе, доступны продвижение по службе.

7. Подавайте положительный пример

Как менеджеру жизненно важно, чтобы вы подали пример того типа рабочей среды, которую, как вы ожидаете, ваши сотрудники будут поддерживать. Это означает, что вы должны общаться, сотрудничать, предоставлять обратную связь, демонстрировать трудовую этику, выказывать признательность за хорошо выполненную работу, поддерживать других членов команды и быть готовыми вмешаться и помочь, когда это необходимо.

Обратите внимание на то, как вы представляете себя и как взаимодействуете со своими сотрудниками.Менеджеры должны быть доступными, благосклонными, внимательными к заботам сотрудников и заслуживающими доверия. Они должны побуждать сотрудников относиться друг к другу одинаково. Создание и поддержка доверия и уверенности в команде — ключевой фактор в становлении успешного менеджера.

8. Ставьте достижимые цели

Менеджер должен ставить четкие и достижимые цели, которые соответствуют более крупным целям, миссии и видению организации. Существует множество вариантов подхода к постановке целей, включая OKR и цели SMART.

Установите конкретный критерий успеха, чтобы ваша команда точно знала, к чему они должны стремиться. Поддерживайте открытую коммуникацию о том, как ваша команда продвигается к своим целям, и отстаивайте их, когда возникают препятствия.

9. Проведите обучение

Руководители, которые хотят улучшить свои управленческие навыки, будут знать, как сотрудники выполняют поставленные задачи. Эта осведомленность достигается путем оценки всех аспектов работы и определения, где необходимы улучшения, а затем внедрения изменений для оптимизации процесса.Эффективный способ добиться этого — обучение сотрудников.

Имейте в виду, что не все учатся в одинаковом темпе или в одинаковой манере, и вам необходимо соответствующим образом планировать, используя различные варианты обучения, поддерживающие каждого человека. Например, такие возможности, как обучение на рабочем месте, индивидуальное наставничество и групповые тренинги, предназначены для предоставления сотрудникам структурированной и организованной программы.

Менеджер должен создать правильную среду обучения и материалы для каждого сотрудника, которые в конечном итоге принесут пользу сотруднику, компании и руководителю.

10. Совершенствуйте свои лидерские навыки

Развитие лидерских навыков должно быть постоянной целью, над которой вы стремитесь на протяжении всей своей карьеры. Сосредоточьтесь на ключевых мягких навыках, которые помогут вам стать отличным лидером.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *