Работа с людьми — одна из сложнейших сфер. Каждый человек уникален и живет по своим принципам. И когда в офисе не один человек, а всех надо объединить и повести в работе — уже трудно.
Классиком искусства управления можно считать Питера Друкера. И предлагаю вам ознакомится с основными мыслями из его книги «Эффективный управляющий».
1. Эффективности можно научится
* «Люди с блестящими умственными способностями часто на удивление неэффективные работники; они порой не понимают, что при помощи одного только интеллекта нельзя добиться значительных успехов в работе.»
*«Пока другие лихорадочно мечутся, имитируя бурную деятельность, которую даже очень умные люди порой принимают за «творческий подход», такой трудяга, казалось бы, не спеша переставляя ноги, доходит до цели первым, подобно черепахе из старой басни.»
* «Ум, воображение и знания – важные ресурсы, но только в сочетании с эффективностью они дадут результат.»
* «Конечно, двести человек сделают гораздо больше работы, чем один или два, но это вовсе не означает, что их работа будет эффективнее и продуктивнее.»
* «Эффективность деятельности определяется ее результатами, а на результаты не влияет ни количество занятых, ни объем управленческой работы.»
* «Действительно, если руководитель не будет стремиться к максимальной эффективности в работе, он просто превратится в чиновника, отсиживающего положенные часы.»
* «По независящим от них причинам руководители живут и работают в рамках своей организации. Если они сознательно не приложат усилий к тому, чтобы научиться воспринимать внешнюю среду, внутренние вопросы заслонят от них реальность.»
* Четыре неконтролируемые сферы:
— Пока реальность не изменится, руководитель функционирует так, как вынужден
Как стать эффективным руководителем? Ответ на этот и многие другие популярные вопросы на тему руководства можно узнать в одной из самых популярных книг на тему лидерства — «Эффективный руководитель».
Делимся с вами ключевыми идеями из этой книги.
Вклад руководителя в работу компании не может быть измерен ни количеством подчиненных, ни объемом управленческой работы. Для оценки эффективности интеллектуального труда не подходят количественные характеристики.
Об эффективности работы руководителя говорят ее результаты, а именно работа над нужным продуктом и решения нужных задач.
Интеллектуальная деятельность определяется ее результатами.
Эффективности можно научиться!
Одним из важнейших выводов, к которым приходит Питер Друкер, является то, что эффективности можно научиться.
Автор выделяет пять основных элементов для повышения эффективности управляющего:
- Эффективные руководители знают, на что расходуется их время и работают над управлением той малой доли своего времени, которую они могут контролировать.
- Эффективные управляющие нацелены на достижение результата, а не на работу как таковую. Важны достижения, выходящие за рамки внутреннего мира организации.
- Эффективные управляющие строят свою деятельность на сильных качествах, как собственных, так и других работников организации, а не зацикливаются на слабых.
- Эффективные управляющие умеют определять приоритеты и концентрироваться на немногих важнейших задачах, выполнение которых принесет наиболее ощутимые результаты.
- Эффективные руководители принимают эффективные решения, которые определяются верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями. Продуктивные решения — это ряд правильных шагов в верной последовательности.
Рассмотрим подробнее эти пять элементов.
1. Как правильно распоряжаться своим временем
Опытных и эффективных руководителей отличает важное качество — они умеют планировать и управлять своим временем. Они понимают, что время — это уникальный ресурс, который нельзя заменить каким-либо аналогом.
Что же отличает таких людей от эффективных?
Эффективные руководители сначала как можно точнее определяют, на что фактически расходуется их время, и только потом приступают к его распределению и сокращению его непродуктивного использования. После этого, то время, которое они могут контролировать, эффективные управляющие объединяют в укрупненные блоки.
Эффективные руководители оценивают общее количество имеющегося в их распоряжении времени, которое они могут контролировать (дискреционное время), а затем группируют блоки времени для проведения конкретных мероприятий. В случае, если это время тратится на другие вопросы, руководители заново пересматривают свой график, избавляясь от еще нескольких наименее продуктивных видов деятельности.
Индивидуальный вклад в общую деятельность
Для эффективных руководителей характерно выходить за рамки формальных обязанностей и рассматривать свою деятельность с точки зрения внесения полезного вклада в общее дело. Те, кто все время фокусируется на текущих обязанностях и всячески стремятся повысить свой авторитет и подчеркнуть власть, являются малоэффективными.
2. Ставка на сильные качества
Эффективный руководитель по максимуму использует сильные стороны и всегда старается повысить отдачу от них.
Причем речь идет не только о собственных достоинствах, но и о сильных сторонах коллег, подчиненных, руководства, партнеров. Такой подход делает имеющиеся слабости незначительными.
3. Как нанимать лучших
Эффективный руководитель понимает, что у выдающихся сотрудников всегда есть заметные слабости. Попытка игнорировать этот факт и поиск более покладистых сотрудников приведет лишь к набору посредственных людей. Поэтому, принимая кадровые решения, эффективный руководитель акцентирует внимание на сильных сторонах кандидата. Обычно лучшие руководители не состоят в тесных связях со своими сотрудниками, и они не пытаются подгонять должности под конкретных людей.
Лучшие управляющие делают упор на сильных сторонах также в отношениях со своим начальством. Они признают за всеми наличие слабостей, но прежде всего они развивают и в себе и в других те качества, которые помогают им добиваться самых высоких результатов.
4. Всему свое время
Главным секретом эффективности Питер Друкер называет концентрацию. Она выражается в выполнении самых важных дел в первую очередь и в том, чтобы делать только что-то одно за один период. Эффективные руководители не делают несколько дел одновременно.
Они выполняют массу не связанных друг с другом дел, но секрет в том, что они делают их по очереди и затрачивают на них гораздо меньше времени, чем требуется остальным.
5. Эффективные решения
Хороший руководитель — это лидер, принимающий эффективные решения. Причем в отношении решений действует правило «меньше, но лучше». Отсюда следует и то, что его реализация должна быть простой и максимально приближенной к возможностям обычного работника.
Как эффективно принимать решения
Готового рецепта правильного решения не существует, однако Питер Друкер предлагает руководствоваться несколькими простыми и очевидными правилами:
- Действовать, если преимущества значительно перевешивают затраты и риск.
- Можно принять решение о действии или бездействии, но нельзя уклоняться от его принятия или ограничиваться половинчатыми решениями.
- Если решение вызывает негативные эмоции, это еще не значит, что нужно требовать повторного исследования этого вопроса.
- Тот факт, что верное решение сопряжено с какими-то отрицательными моментами, не является причиной отказа от него.
В заключение
Многие считают, что быть руководителем — это талант, который либо дан человеку, либо нет.
Однако, быть эффективным руководителем значит прежде всего уметь управлять самим собой, и этому умению можно и нужно научиться.
Аудио-версия
Soundcloud
О нас
Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.
Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.
|
Основная идея этой книги строится на двух предпосылках:
Управляющему платят за его эффективность. Он просто обязан быть эффективным в той организации, где работает. Но чему же должен научиться управляющий и что он должен делать, чтобы быть эффективным? В попытке ответить на эти вопросы в книге выдвигаются две задачи: показатели эффективности функционирования организации в целом и непосредственно самого управляющего. Как мы уже говорили, эффективности можно научиться. В книге предпринята попытка представить различные измерения показателей деятельности управляющего в такой последовательности, чтобы стимулировать читателя на познание способов повышения эффективности работника, занимающегося управлением в широком смысле слова. Эта книга не учебник хотя бы потому, что эффективности можно научиться, но ей нельзя научить. Кроме всего прочего, эффективность не «предмет», а самодисциплина. Красной нитью по всей книге проходит вопрос: «Как добиться того, чтобы организация и самые важные области жизнедеятельности управляющего были бы эффективны?» Несравнимо реже задаётся такой вопрос: «Есть ли необходимость в эффективности?» Действительно, мало кто может поставить под сомнение эффективность, так как она воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Перелистывая страницы книги, читатель может обнаружить ещё один, и притом очень важный аспект эффективности управленческой деятельности. Эффективность представляется наиболее важным элементом саморазвития человека, развития организации и залогом жизнеспособности современного общества. 1.Первый шаг на пути повышения эффективности носит чисто методический характер: регистрация расхода времени. Этот шаг является механическим, если даже не механистическим. Здесь нет необходимости в том, чтобы этим занимался непосредственно сам управляющий — его секретарь или помощник вполне справятся с этой работой. Если даже управляющий остановится именно на этом этапе, то всё равно улучшения будут налицо. Результаты дадут о себе знать быстро, но не немедленно. Если производить регистрацию времени постоянно и последовательно, то сам этот процесс подтолкнет человека к следующим ступеням повышения эффективности. Анализ времени управляющего и необходимость устранения причин его непроизводительного расходования сами по себе потребуют определённых действий. На это понадобится принятие некоторых элементарных решений. Необходимо будет изменить поведение человека, его взаимоотношения и приоритеты. Это заставляет работника более внимательно взглянуть на то, куда он тратит своё время, на свою деятельность и цели. Это в значительной степени повлияет на уровень и качество выполняемой работы. Несмотря на всю полезность этого этапа; он носит до некоторой степени формальный и ограниченный характер. В его основе лежит ведение контрольных записей с замерами времени, и в его зоне охвата находится только эффективность использования скудного ресурса — времени. 2.Следующий этап, на котором от управляющего требуется сконцентрировать своё внимание на личном вкладе, носит уже не методический или процедурный, а концептульный характер. Этот этап характеризует собой переход от механики к анализу и от производительности как таковой к конечным результатам. На этом этапе управляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в её деятельность. В этом нет ничего сложного. Вопросы, которые ставит сам себе управляющий относительно своего вклада, достаточно прямолинейны и схематичны. Но ответы на них должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а также к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на мысль о необходимости повысить показатели своей работы. Они стимулируют управляющего на принятие на себя большей ответственности и отказ от роли подчинённого лица, для которого хорошо всё то, что устраивает руководство. Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели. 3.Активизация сильных сторон характера находит своё отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Это система ценностей в действии. Но это снова «учение в процессе выполнения работы» и саморазвитие на практике. Акцентируя на сильных качествах, управляющий объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организации, индивидуальные достижения и возможность организации. 4.Глава 5, которая называется «Все в своё время», служит как бы антифоном главе 2 — «Знайте своё время». Образно говоря, содержание этих двух глав служит опорами, между которыми подвешена и на которых зиждется эффективность управляющего. Но в этой главе мы имеем дело уже не с ресурсом, не со временем, а с конечным продуктом — функциональными показателями организации и управляющего. В данном случае всё то, что записывается и анализируется, это не то, что происходит, а то, что мы хотим, чтобы произошло в окружающих нас условиях. Развитию в данном случае подлежит не информация, а характер: предусмотрительность, уверенность в своих силах, смелость. Другими словами, здесь развивается лидерство, основанное, однако, не на выдающемся даровании и гениальности, а на целеустремлённости, решительности и уверенности. 5.Эффективное решение, элементы которого обсуждаются в заключительных главах, лежит в области рационального действия. Перед нами уже не широкий и чётко очерченный путь, идя по которому управляющий автоматически достигнет высот эффективности. Имеются только отметки изыскателя, сменяющие одна другую. Здесь, например, не указывается, каким образом управляющий может перейти от определения схемы событий, составляющих типичную или общую проблему, к установлению пограничных условий, которых должно удовлетворить решение этой проблемы. В данном случае играет роль конкретная ситуация. Вместе с тем должна быть полная ясность относительно того, что должно быть сделано и в какой последовательности. Ориентируясь по этим отметкам, управляющий, как ожидается, должен развить в себе способность выносить ответственные решения. Эффективное принятие решений требует как процедуры, так и анализа, но основа его лежит в этике действий, Саморазвитие управляющего играет огромную роль в его становлении как эффективного работника. Он должен приобрести соответствующие знания и умения. Он должен освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности; нередко он вынужден отбросить и забыть некоторые старые трудовые навыки. Но любые знания и навыки мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности. Управляющий — это не какой-то гений. Он просто выполняет свою работу, как это делают тысячи других. Вполне возможно сравнить данную работу по развитию в себе эффективности с замечательным трактатом Кьеркегора по саморазвитию под названием «Training in Christianity». Естественно, у человека могут быть более возвышенные цеди в жизни, чем научиться быть эффективным управляющим. Но именно благодаря скромности этой цели можно надеяться на её массовое достижение. Другими словами, мы надеемся на то, что в современном обществе может быть столько эффективных управляющих в организации, сколько необходимо. Если бы на ответственных должностях работали исключительно святые, поэты или выдающиеся учёные, то любая крупная организация была бы абсурдна, и работать в ней было бы просто невыносимо. Всё дело в том, что потребности современных крупных организаций должны удовлетворяться самыми обычными людьми, умеющими добиваться необычных результатов. Именно на достижение таких результатов должны быть направлены помыслы современного управляющего. Хотя эта цель сама по себе довольно скромна и при наличии желания вполне достижима, необходимый процесс саморазвития работника, стремящегося быть эффективным, является подлинным развитием личности. В этом процессе происходит переход от механики к позициям, ценностям и характеру, от процедуры к нацеленности на достижение результатов. Саморазвитие управляющего в целях повышения собственной эффективности есть центральное звено в развитии организации, будь то производственное предприятие, правительственное учреждение, научная лаборатория, больница или армейское подразделение. Это верный путь к достижению высоких результатов работы всей организации. В той мере, в какой управляющие стремятся приносить конкретную пользу, они поднимают функциональный уровень организаций, в которых они работают. Они расширяют горизонты видения событий, как своих собственных, так и окружающих их людей. В результате организация не только становится способной на более производительную деятельность — она приобретает возможность выполнять различные функции и стремится к самым разным целям. Повышение эффективности руководителя увеличивает многообразие направлений и целей организации. Оно стимулирует людей на позитивное мышление, то есть даёт возможность выйти из-под гипноза проблем и начать рассматривать ситуации в свете благоприятных возможностей, перестать обращать внимание на слабости и делать ставку на сильные, конкретно полезные и производительные качества. Если именно так обстоит дело в той или иной организации, то она становится привлекательной для людей с высокими способностями и устремлениями, побуждает людей на сознательное достижение лучших показателей в работе. Использование высококлассных работников ещё не делает организацию эффективной. Она становится таковой, если умеет стимулировать саморазвитие работников, ориентирующихся на её показатели, традиции и общую обстановку. В свою очередь, эти факторы являются результатом систематизированной, сконцентрированной и целенаправленной самоподготовки работников в ходе их превращения в эффективных управляющих в широком понимании этого слова. Функционирование (если не выживание) современного общества зависит от эффективности крупных организаций, их результативности, уровня деятельности, ценностей и требований, предъявляемых к самим себе. Результативность стала решающим фактором не только в экономической и социальной сферах, она важна также и в образовании, медицине и в других областях человеческой деятельности. Особую важность приобретают организации, в основе деятельности которых лежат теоретические знания и передовые навыки, в которых работают люди, пользующиеся своими мозгами как основным инструментом. В таких организациях работают мужчины и женщины, в массе своей выполняющие управленческие функции и готовые взять на себя ответственность за результаты работы всего коллектива и, что самое главное, в силу своих знаний и обязанностей принимающие такие решения, которые оказывают влияние на общие показатели работы. Эффективных организаций не так уж много. Они встречаются даже реже, чем эффективные управляющие, но они служат ярким примером для всех других, В общем и целом результативность организаций находится все ещё на довольно примитивном уровне. Несмотря на то, что в распоряжении современных предприятий, учреждений, больниц и так далее имеются огромные ресурсы, результаты их работы зачастую бывают скромными, их силы и внимание распыляются, обращены во вчерашний день и вообще направлены на то, чтобы избежать принятия решений и действий. Как организации, так и управляющие должны систематически работать над своей эффективностью, более того, им нужно выработать в себе привычку работать эффективно. Они должны научиться использовать возможности и не давать повода для возникновения проблем. Им нужно учиться извлекать максимальную пользу из тех качеств, которые могут принести результат. Им нужно уметь концентрироваться на основных направлениях и определять приоритеты, а не делать всего понемногу. Эффективность управленческого труда является залогом эффективности организации и важным вкладом в развитие организации. Именно в управленческой эффективности лежит наша надежда сделать современное общество экономически продуктивным и социально жизнестойким, Как неоднократно подчёркивалось в книге, работник интеллектуального труда, работник, пользующиися своими знаниями как своим основным инструментом, становится основным ресурсом развитых стран. Он становится важным и ценным (особенно в сфере образования) капиталовложением. Он становится «центром издержек». Перед современным индустриально развитым обществом стоит задача производительного использования такого работника. В развитом обществе работник ручного труда не конкурентен в отношении своих издержек по сравнению с его коллегами из слаборазвитых или развивающихся стран. Только производительность работников интеллектуального труда даёт возможность развитым странам поддерживать свой высокий жизненный уровень в конкуренции с развивающимися странами, где преобладает дешёвый труд. Сегодня только сверхоптимист может быть уверен в высокой отдаче специалистов. Радикальный перенос центра тяжести с ручного труда на умственный, что произошло после окончания Второй мировой войны, не принес, на мой взгляд, необыкновенных результатов. В частности, не произошло фундаментальных сдвигов ни в производительности, ни в рентабельности, то есть в тех показателях, которые являются основными мерилами экономических результатов. Независимо от того, каких бы впечатляющих успехов ни достигли индустриально развитые страны после войны, им ещё не удаётся использовать в полную силу труд тех, кто вооружён широкими знаниями и способностями. Эффективность управляющих как раз может быть ключом к решению этой задачи. Кроме всего прочего, сам управляющий — это прежде всего работник умственного, творческого труда. Его собственный уровень, его требования к самому себе в значительной степени определяют мотивацию, направление и целеустремлённость всех остальных специалистов в его окружении. Социальная потребность в эффективном управлении ещё более явственна. Сплочённость и прочность нашего общества все в большей степени зависит от соединения психологических и социальных потребностей работника умственного труда с целями организации и всего индустриального общества. Такой работник не должен сталкиваться с экономическими проблемами. Его материальное состояние в принципе должно быть устойчивым. Он имеет высокие гарантии занятости, а его знания дают ему свободу действий. Но его психологические потребности и личные ценностные ориентации могут удовлетворяться его работой и положением в соответствующей организации. Он считается профессионалом, представителем свободной профессии. В то же время он является служащим и подчиняется приказам. Своему положению он обязан знаниям, но вынужден подчинять всю их силу целям и задачам организации. В сфере знаний нет руководителей и подчинённых, но есть старшие и младшие. В то же время любая организация требует иерархии. Эти проблемы, конечно, возникли не сегодня. Офицерский корпус и чиновничий аппарат традиционно сталкиваются с этими проблемами и даже знают, как их решать. И всё же эти проблемы достаточно серьёзны. Для работника-специалиста, как правило, не существует угрозы сползания в нищету. Но над ним постоянно висит угроза отчуждения или, выражаясь более конкретно, на него может нахлынуть состояние тоски, отчаяния и безысходности. Точно так же, как экономическое противоречие между потребностями работника ручного труда и ролью растущей экономики было социальным вопросом девятнадцатого века в развивающихся тогда странах, положение, функции и продуктивность работника, обладающего суммой знаний, является социальным вопросом двадцатого столетия в этих же странах, ставших уже развитыми. Эти вопросы сами по себе не исчезнут, если о них не думать. Одним лишь утверждением (как это по-своему делали ортодоксальные экономисты и марксисты), что существует только объективная общественно-экономическая реальность, не устранить эту проблему. Вряд ли можно добиться нужного результата и при помощи нового романтизма социальных психологов (например, профессора Криса Арджириса из Йельского университета), которые совершенно особо указывают, что цели организации не способствуют автоматическому повышению продуктивности и успешности отдельных работников, и на этом основании рекомендуют не концентрировать на них внимание. Перед нами, таким образом, встаёт необходимость удовлетворить как объективные потребности общества в повышении эффективности функционирования посредством соответствующей деятельности организаций, так и потребности личности в достижении успехов и высшей продуктивности. Единственным имеющимся в нашем распоряжении ответом является саморазвитие управляющего с целью повышения собственной эффективности. Только в этом случае появляется возможность сопряжения целей организации и индивидуальных потребностей. Управляющий, который стремится к производительному использованию сильных качеств — как своих собственных; так и других людей, — автоматически совмещает функциональность организации с личными достижениями. Сознательный управляющий стремится сделать так, чтобы его знания стали источником благоприятных возможностей для организации. Имея перед собой основную цель — внести конкретный вклад в деятельность организации, он превращает свои собственные ценностные ориентации в результаты этой организации. Работник ручного труда, по крайней мере в девятнадцатом столетии, имел всего лишь одну цель — экономическую — и был удовлетворён материальной компенсацией. Однако, как утверждают представители школы «человеческих взаимоотношений», Всё это было не совсем так. Это особенно стало заметно, когда оплата труда начала превышать прожиточный минимум. Работники умственного труда также требуют экономических вознаграждений. Отсутствие таковых является сдерживающим фактором, но в то же время их наличия недостаточно. Такие работники испытывают потребность в новых возможностях, достижениях, усовершенствовании и ценностях. Удовлетворить эти потребности специалист сможет только на пути превращения в эффективного управляющего. Только эффективность управления позволит нашему обществу согласовать свои две потребности: потребность организации добиться от индивидуального работника личного вклада в её деятельность и потребность отдельного работника в том, чтобы организация служила средством достижения его собственных целей. Эффективности нужно учиться. |
Глава 1. Эффективности можно научиться
Работа управляющего состоит в том, чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался – бизнесом или работал в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или в армейском подразделении, – от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности.
Тем не менее руководящие должности подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда. И наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов. В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие принимают за «творческую искру», другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают ее первыми, подобно черепахе в известной старой басне.
Интеллект, воображение и информированность – безусловно, существенные качества, но только в сочетании с эффективностью они воплотятся в результатах. Взятые сами по себе, они лишь устанавливают планку возможных достижений.
ЗАЧЕМ НУЖНЫ ЭФФЕКТИВНЫЕ УПРАВЛЯЮЩИЕ?Ответ на этот вопрос представляется самоочевидным. Но тогда почему проблеме эффективности уделяется так мало внимания в наше время, когда написаны целые горы книг и статей, казалось бы, по всем аспектам деятельности работников управления ?
Одна из причин невнимания к этой проблеме в том, что эффективность – это особая технология, применяемая работником умственного труда в рамках организации. До недавнего времени в мире существовало немного таких организаций.
От физического труда требуется результативность, производительность. Иными словами, работник физического труда должен быть способен правильно выполнять поставленные перед ним задачи, но его не касается сама их адекватность. Деятельность работника физического трудя всегда можно оценить по количеству и качеству легко поддающейся определению и учету продукции, как, например, обуви. За последнее столетие человечество научилось определять результативность и качество физического труда. Это помогло увеличить производительность труда отдельного работника во много раз.
Раньше работник физического труда, будь то производственный рабочий или солдат, превалировал но всех организациях. Потребность в эффективных работниках была невелика: весь процесс управления был сосредоточен в руках немногих администраторов, «начальников», раздающих приказы своим подчиненным. Эти руководители составляли такую ничтожную долю трудоспособного населения, что их эффективность не ставилась под сомнение. Они были теми немногими людьми, природные качества которых позволяли им видеть то, что остальные постигали с большим трудом.
Такое положение вещей было характерно не только для производства и армии. Сегодня нам кажется невероятным, что американское «правительство» во времена Гражданской войны более ста лет назад состояло всего лишь из горстки функционеров. При президенте Линкольне под началом военного министра было менее пятидесяти человек, большинство из которых были не «управляющие» и не политики, а служащие телеграфа. В начале нынешнего века весь правительственный аппарат президента Теодора Рузвельта мог вполне разместиться в одном из современных зданий на центральной улице в Вашингтоне.
В медицинских учреждениях начала века не было «профессионалов здравоохранения» – рентгенологов, лаборантов, диетологов, терапевтов, специалистов по социальной адаптации и прочих специалистов, – без которых невозможно себе представить современные больницы. Более того, на каждую сотню пациентов в настоящее время приходится до 250 медицинских работников разного профиля. Обслуживающий персонал больниц состоял из нескольких медсестер, поваров, горничных и уборщиц. Работником интеллектуального труда был только лечащий врач, которому помогала медсестра.
Другими словами, сравнительно недавно основной проблемой в любой организации была результативность работника физического труда, выполнявшего порученные ему задания. Работники интеллектуального труда были в явном меньшинстве.
Работники умственного труда составляли лишь небольшую часть всех занятых в той или иной организации. Главным образом они работали на должностях, требовавших специальных навыков, в лучшем случае с клерками. Их эффективность или отсутствие таковой затрагивало только их самих.
В настоящее время учреждения, в основе деятельности которых лежит интеллектуальный труд, занимают ведущее место в жизни общества. Современное общество – это общество крупных организованных учреждений. В каждом из них, включая армию, главенствующую роль играет человек умственного труда, полагающийся на свою голову, а не на мускулы и ловкость рук. Растет удельный вес работников, которые специально учились использовать свои теоретические знания, а не физическую силу. Их эффективность измеряется их вкладом в те организации, где они работают.
Теперь эффективность не может больше восприниматься как некая данность, и ей нельзя более пренебрегать.
Система измерений и оценок – от организации производства и учета до контроля качества, – используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному. Можно ли представить себе что-то менее привлекательное и продуктивное, чем конструкторское бюро, создающее остроумные технические разработки никому не нужной продукции? Именно поэтому работа над нужным продуктом является мерилом эффективности интеллектуального труда. К интеллектуальной, творческой деятельности не подходят никакие мерки, применяемые по отношению к физическому труду.
Творческому работнику чужда мелочная опека. Ему можно только помогать. Вместе с тем, он должен направлять самого себя на выполнение поставленных задач, то есть на эффективность.
Сравнительно недавно в журнале «Нью-Йоркер» появилась карикатура, изображавшая дверь какого-то учреждения, на которой висела табличка: «Смит, коммерческий директор, компания «Аяко. Продажа мыла». Стены учреждения были абсолютно голыми, за исключением бросающейся в глаза надписи «Думаю». В кабинете, положив ноги на стол, сидел человек и курил сигару. Чуть поодаль стояли два пожилых господина, один из которых спрашивал другого: «Как можно удостовериться в том, что мистер Смит думает именно о мыле?..»
Глава 1. Эффективности можно научиться
Работа управляющего состоит в том, чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался – бизнесом или работал в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или в армейском подразделении, – от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности.
Тем не менее руководящие должности подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда. И наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов. В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие принимают за «творческую искру», другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают ее первыми, подобно черепахе в известной старой басне.
Интеллект, воображение и информированность – безусловно, существенные качества, но только в сочетании с эффективностью они воплотятся в результатах. Взятые сами по себе, они лишь устанавливают планку возможных достижений.
ЗАЧЕМ НУЖНЫ ЭФФЕКТИВНЫЕ УПРАВЛЯЮЩИЕ?
Ответ на этот вопрос представляется самоочевидным. Но тогда почему проблеме эффективности уделяется так мало внимания в наше время, когда написаны целые горы книг и статей, казалось бы, по всем аспектам деятельности работников управления ?
Одна из причин невнимания к этой проблеме в том, что эффективность – это особая технология, применяемая работником умственного труда в рамках организации. До недавнего времени в мире существовало немного таких организаций.
От физического труда требуется результативность, производительность. Иными словами, работник физического труда должен быть способен правильно выполнять поставленные перед ним задачи, но его не касается сама их адекватность. Деятельность работника физического трудя всегда можно оценить по количеству и качеству легко поддающейся определению и учету продукции, как, например, обуви. За последнее столетие человечество научилось определять результативность и качество физического труда. Это помогло увеличить производительность труда отдельного работника во много раз.
Раньше работник физического труда, будь то производственный рабочий или солдат, превалировал но всех организациях. Потребность в эффективных работниках была невелика: весь процесс управления был сосредоточен в руках немногих администраторов, «начальников», раздающих приказы своим подчиненным. Эти руководители составляли такую ничтожную долю трудоспособного населения, что их эффективность не ставилась под сомнение. Они были теми немногими людьми, природные качества которых позволяли им видеть то, что остальные постигали с большим трудом.
Такое положение вещей было характерно не только для производства и армии. Сегодня нам кажется невероятным, что американское «правительство» во времена Гражданской войны более ста лет назад состояло всего лишь из горстки функционеров. При президенте Линкольне под началом военного министра было менее пятидесяти человек, большинство из которых были не «управляющие» и не политики, а служащие телеграфа. В начале нынешнего века весь правительственный аппарат президента Теодора Рузвельта мог вполне разместиться в одном из современных зданий на центральной улице в Вашингтоне.
В медицинских учреждениях начала века не было «профессионалов здравоохранения» – рентгенологов, лаборантов, диетологов, терапевтов, специалистов по социальной адаптации и прочих специалистов, – без которых невозможно себе представить современные больницы. Более того, на каждую сотню пациентов в настоящее время приходится до 250 медицинских работников разного профиля. Обслуживающий персонал больниц состоял из нескольких медсестер, поваров, горничных и уборщиц. Работником интеллектуального труда был только лечащий врач, которому помогала медсестра.
Другими словами, сравнительно недавно основной проблемой в любой организации была результативность работника физического труда, выполнявшего порученные ему задания. Работники интеллектуального труда были в явном меньшинстве.
Работники умственного труда составляли лишь небольшую часть всех занятых в той или иной организации. Главным образом они работали на должностях, требовавших специальных навыков, в лучшем случае с клерками. Их эффективность или отсутствие таковой затрагивало только их самих.
В настоящее время учреждения, в основе деятельности которых лежит интеллектуальный труд, занимают ведущее место в жизни общества. Современное общество – это общество крупных организованных учреждений. В каждом из них, включая армию, главенствующую роль играет человек умственного труда, полагающийся на свою голову, а не на мускулы и ловкость рук. Растет удельный вес работников, которые специально учились использовать свои теоретические знания, а не физическую силу. Их эффективность измеряется их вкладом в те организации, где они работают.
Теперь эффективность не может больше восприниматься как некая данность, и ей нельзя более пренебрегать.
Система измерений и оценок – от организации производства и учета до контроля качества, – используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному. Можно ли представить себе что-то менее привлекательное и продуктивное, чем конструкторское бюро, создающее остроумные технические разработки никому не нужной продукции? Именно поэтому работа над нужным продуктом является мерилом эффективности интеллектуального труда. К интеллектуальной, творческой деятельности не подходят никакие мерки, применяемые по отношению к физическому труду.
Творческому работнику чужда мелочная опека. Ему можно только помогать. Вместе с тем, он должен направлять самого себя на выполнение поставленных задач, то есть на эффективность.
Сравнительно недавно в журнале «Нью-Йоркер» появилась карикатура, изображавшая дверь какого-то учреждения, на которой висела табличка: «Смит, коммерческий директор, компания «Аяко. Продажа мыла». Стены учреждения были абсолютно голыми, за исключением бросающейся в глаза надписи «Думаю». В кабинете, положив ноги на стол, сидел человек и курил сигару. Чуть поодаль стояли два пожилых господина, один из которых спрашивал другого: «Как можно удостовериться в том, что мистер Смит думает именно о мыле?..»
Действительно, никогда не угадаешь, о чем думает работник интеллектуального труда. Вместе с тем мышление – это его область деятельности, его труд.
Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит от его эффективности, от его способности достигать поставленные цели. Если его труд лишен эффективности, то очень скоро его желание работать и приносить конкретную пользу исчезает и он превращается в чиновника, отбывающего на работе свое время с 9 до 17.
Работник, обладающий теоретическими знаниями, не производит ничего такого, что могло бы быть эфaективным само по себе. Он не изготавливает физически измеримую продукцию, как, например, обувь, детали машин и т. п. Он производит знания, идеи и информацию. Сама по себе эта «продукция» бесполезна. Ее практическая реализация происходит на следующем этапе, когда кто-то воспользуется ею, с тем чтобы добиться конкретных результатов. Самая блестящая идея, если ее не применить на практике, останется бессмысленной. Таким образом, работник, занимающийся интеллектуальной, творческой деятельностью, должен делать что-то такое, чего работнику физического труда делать не нужно. Он обязан придавать работе эффективность. В отличие от изготовителя ботинок, его не должна волновать потребительская полезность результатов его деятельности.
Эффективный управляющий
Рекомендую как начинающим менеджерам, так менеджерам со стражем книгу Питера Ф. Друкера. «Эффективный управляющий». Основная идея этой книги строится на двух предпосылках:
— деятельность управляющего должна быть эффективной;
— эффективности можно научиться.
Книга взята с сайта www.koob.ru. Для скачивания кликните по картинке
С точки зрения Друкера существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления.
1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время.
2. Эффективные управляющие должны быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат.
3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.
4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты.
5. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности.
Питер Фердинанд Друкер (19 ноября 1909 – 11 ноября 2005) — автор множества работ по экономике. Преподавал менеджмент в Универитете Нью Йорка с 1950 по 1971.
С 1971 до самой смерти занимал должность профессора социальных наук и менеджмента в Университете Клермонта.
Питер Друкер оказал революционное влияние на развитие бизнеса в двадцатом веке. Именно он превратил менеджмент – непопулярную и неуважаемую специальность – в научную дисциплину.
Как найти эффективного управляющего. Пошаговая инструкция.
Почему одни рестораны успешны, а другие нет? Почему в одних заведениях персонал хочет работать и стремится улучшить все, что можно, привлечь гостей, придумывает новые идеи и гордится своим местом работы, а в других все ровно наоборот? Кто они, эти успешные рестораны? Может есть какой-то секрет? Есть. Существует человек, от которого напрямую зависит, каким будет заведение и персонал. Управляющий ресторана. Как найти именно того управляющего, который выведет ваш ресторан на новый уровень, принесёт доход и лояльность гостей. Где и как искать таких людей и какую методику применить для того, чтобы не ошибиться?
ПРОЛОГ
В большом зале с видом на центральную часть города, за огромным овальным столом сидят люди и о чем-то спорят.
— Только паб. Я не хочу ничего другого. Это мое видение заведения. Классический английский паб. 200 сортов пива, закуска, все деревянное и минимум этих ваших трендов, Оксана. Сила — она в простоте. Классика не выходит из моды — отрезал собственник.
Он сидит в белом кожаном кресле и хочет воплотить мечту своей юности. Когда-то он был в Лондоне и видел те самые пабы. Ему было 22, он влюбился в интерьер, приветливых официантов и пообещал себе, что когда-нибудь обязательно станет владельцем такого же. «Когда-нибудь» наступило и он уже на середине дистанции под названием «достижение цели». А тут Директор по маркетингу, Оксана, со своими трендами. Говорит, что пабы не то, что нужно аудитории и предлагает lounge bar. И что за название такое? Вот паб это по-мужски. Это солидно.
— Мы подготовили пять вариантов возможного дизайна заведения — лицо дизайнера Марка выражает крайнюю степень усталости. Он действительно сидел над этими макетами несколько недель и уже не хотел ни этот заказ, ни этого собственника, ни даже эту Оксану. «Только бы приняли-только бы приняли» — думал он — «Закончу с заказом и поеду в Ригу. К маме. В Риге хорошо».
— По кухне есть вопросы. Меню в целом готово, но со стейками остался вопрос. Я считаю, что T-bone следует оставить — шеф-повар Антон был фанатом своего дела. Он считал, что кухня — царица всех точных и гуманитарных наук, а шеф-повар — поэт, художник и ученый в одном лице. Он долго работал в Европе, потом его пригласили вернуться домой (мотивация была настолько приличной, что у него не было причин отказываться) и вот он здесь. Работает над новым меню, набирает себе команду из проверенных ребят.
И так несколько месяцев. ТОП-менеджеры создают концепцию, миссию, расписывают портреты целевой аудитории, дизайн интерьера, посуды, формы для персонала, заказывают ту самую идеальную мебель, делают сайт, план маркетинговой активности, разрабатывают меню, договариваются с поставщиками, пробуют, выбирают, ищут оптимальное сочетание. А в итоге…
Реальные истории из ресторанной жизни (нарочно не придумаешь)
Центр столицы. Здесь всегда много заведений. У них разные владельцы, концепции, интерьер, меню, ценовой сегмент, их маркетологи по-разному подходят к вопросу продвижения, но все же у многих из них есть одна общая черта — хамство персонала.
История №1
Ресторан с милым интерьером в деревенском стиле. Большие окна. Деревянная, в чем-то топорная мебель, довольно простая, без изысков, кухня. Цены уровня средний. К нам подходит мальчик официант, приторно сладкой внешности.
— Скажите, пожалуйста, а какие блюда у вас есть с рыбой? — спросила я, казалось бы, элементарную вещь.
— А я откуда знаю? Меню читайте — безучастно отмахнулся он.
История №2
Арт-кафе. Стильный интерьер, выдержан в красно-белых тонах. Интересная планировка зала, монументальные колонны, кресла из натуральной кожи и милые столики из темного дерева. В меню — кофейные напитки, фреши, смузи, лимонады и несколько десертов. Ценовой сегмент: «средний ++», назовем это так. Для людей, которые пресытились обычными уютными кофейнями и хотят чего-то неожиданного, будь это гастрономическое чудо в виде нового десерта или нестандартное поведение бариста. Последним это кафе точно может похвастаться.
— Скажите, у вас розетки есть?
— Там за колонной, че не видно? — интонация девушки-бариста напоминала речь советского работника общепита.
Но это еще не все, чем она меня удивила.Чуть позже она рассчитывала гостя. Девушка выдала гостю сдачу и чек. Гость забирает сдачу, а чек оставляет на барной стойке и уходит. Девушка, без лишних предисловий, закричала: «Так бы и сказал, что чек не нужен! И, видимо решив поставить жирную финальную точку, бросила вдогонку: «Быдло столичное».
Можно лишь догадываться, что ее так задело в ситуаци с чеком, а можно прочитать статью о воровстве в ресторане.
История№ 3
На улице недавно закончился дождь, и мы хотели посидеть на летней площадке. В трех заведениях подряд на вопрос «Можно ли сесть на террасе?» нам отвечали уверенным: «Нет». Потому что «был дождь и там мокро». Ни один из администраторов и официантов не удосужился просто вытереть стол, стулья и предложить плед. Ни один!
Понимаете, что происходит? Все усилия собственника, маркетолога, дизайнера, шеф-повара перечеркиваются людьми на местах. Персоналом. После этого начинаются разговоры о «падающем рынке» и «низкой покупательной способности».
Может, для начала, стоит подобрать персонал, который не хамит и управляющего, который следит за своими подчиненными? По сути, все вышеописанные ситуации — результат отсутствия работы управляющего и администратора.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Зададимся извечным вопросом: «Что делать?»
«Найти грамотного управляющего до 35 лет, с высшим профильным образованием, без семьи и обязательств, с горящими глазами, новыми идеями и, главное, чтобы денег много не взял».
Примерно с таким заданием из кабинета собственника выходит HR-менеджер. В этот момент он как правило думает: «Ну и где мне его взять?»
В общих чертах все понятно, а по факту, кроме ограничений по возрасту и требований по образованию мы не знаем ничего. Начинается хаотичный поиск кандидатов, сотни резюме, тысячи «холодных прозвонов» и через 2-3 месяца разочарованный собственник берет на эту должность своего знакомого или дальнего родственника, а HR-менеджер ставит галочку о выполнении задания.
Есть ли еще какие-то варианты?
Естественно. Существует понятие «executive search». Оно вобрало в себя этапы, шаги и действия для эффективного поиска нужных кандидатов. Разберем пошагово.
EXECUTIVE SEARCH
ШАГ I. КОНТРАКТИНГ
Первое, что необходимо достигнуть — четкое понимание, кто нам нужен — образ нужного кандидата.Для определения образа кандидата, необходимо получить ответы на ряд вопросов, таких как:
- какие проблемы вы хотите решить, нанимая этого человека;
- какие задачи ставите перед ним;
- как будете оценивать человека;
- какова будет его система мотивации;
- из какой компании можно рассматривать кандидата, а из какой нет;
- какую должность он мог бы занимать в большой компании;
- почему человек, который имеет хорошую работу должен перейти к нам;
- дальнейшие перспективы кандидата, возможности роста и развития.
Чем точнее определим какой нам нужен кандидат, тем вероятнее успех. Если мы точно определим какой кандидат нам нужен, то с уверенностью можем гарантировать себе 50% успеха.
ШАГ II. ПОИСК КАНДИДАТОВ
Основная задача — сделать long-list, то есть набрать максимальное количество претендентов на должность. Источники могут быть различные. От поиска на сайтах работы и откликов на вакансии до переманивания кандидатов из других заведений.
Если вы решили переманить у конкурентов, то прежде всего, важно разобраться, из каких мест следует переманивать сотрудников, а из каких нет. Для этого сделайте небольшой анализ заведений — конкурентов в вашем городе. Выберите ряд критериев, таких как:
- концепция заведения
- целевая аудитория
- ценовой сегмент
- меню
Если заведение по большинству критериев сходно вашему — стоит пойти туда на разведку. На месте заполнить анкету тайного покупателя и, если результат выше 80%, то в этом заведении с большой долей вероятности есть эффективный управляющий.
Примеры вопросов из анкеты тайного покупателя:
ВСТРЕЧА ГОСТЯ
- поздоровались, провели к столу;
- принесли меню в течение нескольких минут;
- рассказали о новинках и акциях.
УРОВЕНЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ
- заказ бара вынесли в течение…;
- заказ кухни вынесли в течение…;
- официант улыбался и был вежлив;
- рекомендация по выбору блюд;
- использование красочной презентации;
- умение работать с возражениями;
- наличие слов паразитов.
РАСЧЕТ ГОСТЯ
- счет принесли в течение…;
- спросили о карте лояльности;
- спросили какой вид оплаты вы предпочитаете;
- рассчитали в течение… минут.
Для определения качества работы управляющего можете также воспользоваться чек-листом от Рестросферы «Ваш ресторан глазами гостя». Если результат посещения заведения вас удовлетворит, найдите способ выйти на контакт с управляющим.
Например, позвоните в заведение и попросите соединить с управляющим под предлогом делового сотрудничества или по вопросам рекламы. Если управляющего нет на месте или он не захотел с вами говорить, попросите прямой рабочий телефон или звоните пока вас с ним не свяжут.
ШАГ III. ОЦЕНКА КАНДИДАТОВ
Основная цель — из long-list сделать short-list. Cначала нужно сделать телефонное собеседование. Лучше звонить в нерабочее время, праздники, выходные. Это даст первичное понимание того, насколько важна должность для кандидата. Первое, что стоит сделать — попросить кандидата рассказать о себе. Обратите внимание на следующие моменты:
- вальяжный тон и слова-паразиты указывают на низкий уровень воспитания и неумение вести себя в социуме;
- торопливость и быстрота ответа — на незаинтересованность;
- медлительность — на неуверенность.
Если кандидат с первых слов спрашивает о деньгах, оформлении и графике работы, то, скорее всего, развитие, перспективы и рост для него не очень важны.Инициатива при разговоре должна всегда быть у вас, не позволяйте кандидату вести ваше интервью. Спросите, чего он ждет от нового места работы. Правильные ответы: рост, развитие, новые возможности, обучение.
Оценка будет состоять из нескольких этапов:
1. Формальное интервью — проверка резюме, выявление неточностей:
- маленький промежуток отработанного времени в разных компаниях. Это должно вас насторожить. Конечно, человеку может просто не везти. А может человек просто или не знает, чего хочет или он плохой работник.
- большой перерыв между местами работы. С одной стороны человек отдохнул и набрался сил, а с дрогой инновации не стоят на месте, и он может не быть на одной волне с ситуацией на рынке.
- разные сферы работы. Быть профессионалом во всем невозможно. Скорее всего, человек не определился по жизни и еще экспериментирует.
Если человек уверенно и без высокомерия отвечает на неудобные вопросы значит осознает проблемные участки своей деятельности и готов над ними работать. Если же он запинается, увиливает — ему есть, что скрывать и вам решать насколько он вам нужен. В жизни бывает разные ситуации, поэтому стоит ценить честность в кандидатах, которые могут открыто сказать правду:
- меня не повысили вот и ушел;
- не брали из-за маленького опыта;
- надоела предыдущая сфера, решил попробовать другое.
2. Профессиональное интервью — анализ профессиональной деятельности.
Писать у нас в резюме любят много, однако не всегда правду. Поэтому, стоит детально расспросить кандидата о его функциях, задачах, обязанностях. Примеры вопросов:
- Какие методы повышения среднего чека могут быть?
- Как можно сократить постоянные расходы?
- Как привлечь новых гостей?
- Как выявить воровство в ресторане?
- Всегда ли количество гостей означает прибыль ресторана?
- Как правильно считать себестоимость?
3. Стресс-интервью — проверка на устойчивость к стрессовым ситуациям.
Практически 95 % соискателей указывают это качество в пункте «личные качества» и проверять его нужно достаточно жестко. Сначала можно опоздать минут на 30-45 и посмотреть дождется ли вас кандидат и в каком состоянии он будет. Сохранит ли спокойствие.
Затем задать бестактные вопросы, например: «Вам уже 30 лет, женится или замуж выходить, не пора ли?» Если ответит корректно — плюс. Если грубо пробурчит: «не ваше дело» — в стрессовых ситуациях с гостями будет вести себя так же.
Затем задайте несколько вопросов о слабых сторонах. Например: «А почему сократили именно вас, вы что хуже всех работали?», «Вас не повысили на предыдущем месте работы, так почему вы считаете, что здесь справитесь?», «Если гость сделает некорректное вам предложение, сформулируйте фразу, которой ответите«.
4. Личностное интервью — выявление психотипа и его совместимость с собственником.
Это важный момент. Даже если кандидат идеален по всем параметрам, но его психотип кардинально отличается от психотипа собственника, успеха ждать не стоит. Для определения психотипа вы можете использовать тесты из соционики.
5. Бизнес-интервью.
Цель: понять деловые качества и умение решать поставленные задачи.У HR-менеджера должна быть четкая картина того, чем занимался кандидат, какие методы использовал в разных ситуациях, каких результатов добился, что или кто ему в этом способствовал.
Здесь стоит задавать вопросы, направленные на достижение максимальной прибыли. В арсенале HR-менеджера всегда должно быть несколько кейсов на эту тему. Например:
«У вас есть Шеф-повар, который проработал 1 год. Особых нареканий нет, с работой справляться на твердую 4. Он начинает просить денег до зарплаты, где-то 80% от нее. Вы выдали раз, он пришел в следующем месяце с той же просьбой. Вы попросили объяснений и выдали заранее зарплату еще раз, поскольку нужно на конкурс ребенку и оплату новой аренды квартиры, а на третий месяц звонит коллектроская компания с угрозами и говорит что ваш Шеф-повар должен им денег. Ваши действия?».
Можно во всем разбираться и помочь, но лучше уволить и оградить себя от дальнейших проблем, поскольку Шеф, скорее всего, просаживает деньги и будет это делать дальше, а ваши разговоры и попытки помочь и понять — это объяснение вашему бездействию и страху пред поиском нового Шеф-повара.
Этот шаг займет от 1,5 до 8 часов. По итогу, получается тот самый short-list, который HR-менеджер предоставляет собственнику.
ШАГ IV. ВСТРЕЧА С СОБСТВЕННИКОМ
Именно он принимает окончательное решение, оценивает кандидата, осознает уровень комфорта с ним, смотрит на его цели и сравнивает со своими. Если собственник мягкий и лояльный к сотрудникам, то жесткий, системный управляющий ему не подойдет.
Собственник рано или поздно будет стремиться исправлять манеру управления менеджера. А менеджер, в свою очередь, понимая, что собственник главный, будет изменять своим принципам. Результат не будет достигнут, поскольку один будет думать, что нужно быть мягче, а второй — зачем меня брали?
Решение по кандидату должно быть принято в течение 48 часов, поскольку ему могут сделать более выгодное предложение или поднять зарплату на его текущем месте работы. За это время собственник должен принять окончательное решение и оповестить кандидата о любом исходе встречи.
ШАГ V. ИНТЕГРАЦИЯ КАНДИДАТА В КОМПАНИЮ
На этом этапе обычно не возникает проблем, если до этого все было сделано правильно. Сам кандидат должен осознавать, что придя на должность управленца, он должен проявлять гибкость и коммуникабельность с подчиненными и владельцем. Не следует забывать о плане-адаптации, испытательном сроке и аттестации по его результатам.
В план адаптации стоит включить самые волнующие вас пункты, например:
- сократить переменную часть расходов на 15 %;
- увеличить валовый доход на 10 %;
- повысить продажи на 10%;
- вывести на рынок новые продукты;
- пересмотреть штатное расписание и сократить расходы;
- организовать или провести обучающую программу для персонала.
Не стоит включать в план-адаптации стратегические вопросы, поскольку новому сотруднику нужно время для того, чтобы прочувствовать и должность, и Компанию. План адаптации должен быть четким и понятным, с прописанными сроками сдачи того или иного задания.
Во время испытательного срока следует провести несколько контрольных встреч для понимания того, как сотрудник работает над поставленными задачами, может ему нужна помощь в каких-то вопросах. А возможно, пора уже начинать поиск нового кандидата.
Важно, чтобы HR-менеджер держал тесную связь с кандидатом первые 3-6 недель. Он может вмешиваться, когда необходимо, но только в качестве посредника.
Заключение
Поиск нужного кандидата на должность управляющего — это трудоемкий процесс, который займет определенное количество времени. Это процесс кропотливого взаимодействия собственника и HR-менеджера. Если собственник действительно хочет найти лучшего из лучших, нужно четко представить, кто ему нужен, с чем он готов мирится, а с чем нет и найти время для общения с HR-менеджером.
Дата публикации: 18.07.2018
Если вам понравилась эта статья, подписывайтесь, чтобы не пропустить новые:
Faceboок | Instagram | Е-mail
Команда Рестросферы
Читайте также:
Guide для управляющего по типам собственников: как успешно пройти собеседование и что ожидать от дальнейшей работы
Подбор официантов: от и до. Сегмент premium.
Подбор официантов: от и до. Часть II. Сегмент «средний +»
Подбор персонала от и до. Часть III. Fast Food
Идеальный шеф-повар. Какой он?
Идеальный шеф-повар. Какой он? Часть II.
Бермудский треугольник, в котором исчезает управляемость ресторана
Топ-7 качеств эффективного менеджера / Хабр
В некоторых компаниях в штате много менеджеров и руководителей команд, потому что им нужны люди с управленческими навыками. Какими качествами должен обладать рядовой работник, чтобы стать хорошим менеджером? Многое зависит от цели компании, ее масштабов и характеристик рынка.Эффективное руководство потребует ряда качеств: организационных, административных, аналитических. Достаточно ли навыков для постановки целей? Конечно нет.
Каждый менеджер, работающий в компании, имеет обязанности и функции, и ему предъявляются соответствующие требования.
- Менеджер отвечает за общую стратегию продукта, планы развития, поиск приоритетов и реализацию конечного продукта. Он должен заниматься созданием «идеальной дорожной карты продукта».
- Менеджер отвечает за ресурсы и финансы.
- Менеджер, взаимодействуя с клиентами, управляет обеспечением обратной связи и любым видом общения с клиентами.
Всех менеджеров объединяет одно общее качество — это грамотные лидерские качества. В списке ниже выделены 7 основных характеристик, которые актуальны во все времена.
7 характеристик успешного менеджера
Эффективное общение
Важно быть открытым, чтобы коллеги знали, что в случае возникновения проблем лидер готов их выслушать. Готовность к обсуждению поможет быстро решить проблемы и получить ответы на вопросы.
Фокус и приверженность
Существуют обстоятельства, при которых необходимо «идти вперед» для достижения поставленных целей.Эффективный менеджер должен быть уверен в себе, всегда готов поддержать команду. Очень важно грамотно выражать мысли, высказывать мнения, влиять на окружающих людей.
Эти лидеры знают, как успешно вести переговоры, договариваться о сделках, достигать компромисса.
Лидерство
Лидерство считается одной из важнейших характеристик менеджера, работающего в любом направлении. Предполагается, что у них есть способность организовывать, устанавливать видение, направление, навыки, чтобы привести команду к успеху и достичь желаемых результатов.Опытный руководитель выбирает правильные методы мотивации коллег.
Умение завоевать доверие команды
Хороший менеджер периодически должен задать себе вопрос: доверяют ли ему члены команды?
Любой сотрудник хочет, чтобы руководитель выполнил свои обещания и посвятил себя нюансам происходящих событий, вовремя уведомил его, когда планы и направление изменились.
После заслуженного доверия приходит уважение, что является основным моментом в отношениях.
Прозрачность
Принять решение может быть сложно, особенно когда есть серьезные обновления, изменения внутри компании или продуктов.Поэтому руководители должны своевременно информировать команду, а не скрывать характер сложностей или ситуации.
Открытость и честность внушают доверие, повышают статус лидера в глазах подчиненных. Конечно, в бизнесе есть конфиденциальные вопросы, но есть информация, которая должна своевременно сообщаться всем членам команды.
Стратегическое мышление и ориентация на результаты
У лидера, ориентированного на конкретные результаты, будет постоянная мотивация, он расскажет команде о направлении и пути развития.У этого человека должен быть сильный характер, умение соревноваться, здоровые амбиции.
Делегация
Быть лидером вовсе не значит делать все самостоятельно, даже когда речь идет о важных вопросах. Необходимо уметь делегировать, распределять работу между коллегами, при необходимости заменять менеджера. Необходимо грамотно расширять возможности работников, сначала доверяя простым задачам, затем постепенно переходя к трудным.
Чтобы получить статус идеального менеджера, нужно время.Даже самые талантливые люди не могут стать великими руководителями, только начав работать в компании. Многие терпят поражение в самом начале, у кого-то отсутствует азарт, интерес даже после нескольких лет активной деятельности. В менеджменте большую роль играет развитие, и каждый молодой руководитель должен постоянно возвращаться к упомянутым выше качествам, стараться их в себе формировать.
10 Характеристики эффективного менеджера
09 июня 2017 г.
Вы менеджер, который хочет изменить свое рабочее место? Хотите быть лидером, который положительно повлияет на вашу команду? Независимо от того, управляете ли вы пятью или пятьюдесятью сотрудниками, быть менеджером — это большая ответственность.
Вот ваше руководство о том, как стать успешным и эффективным менеджером на своей работе:
Лидерство
Чтобы быть эффективным менеджером, вам необходимо уметь эффективно руководить своими сотрудниками.Большая ответственность приходит с того, чтобы быть менеджером, и требуется умение руководить командой.
Опыт работы
Если у вас нет опыта работы в профессиональной среде и руководства командой, вам будет сложно стать менеджером. Отличный способ получить опыт на руководящей должности — стать волонтером в своей области или в некоммерческой организации. Попросите помочь в организации и проведении мероприятий, будь то сбор денег для организации или организация мероприятия.
Общение
Умение общаться с вашей командой необходимо, когда вы эффективный менеджер.Это означает не только информирование о рабочих обязанностях и ожиданиях, но и слушание вашей команды и совместную работу для достижения результатов в рамках их должности.
Знания
Опыт работы в качестве менеджера является обязательным, но и знания. Для менеджеров предлагается много разных степеней, включая степень бакалавра в области бизнеса или степень магистра в области лидерства или управления проектами. Вы также можете получить сертификат по управлению проектами, предпринимательству, этике или управлению персоналом.
Организация
Если вы не организованы на своей должности, есть хороший шанс, что сотрудники, которыми вы управляете, тоже не будут. Есть много ресурсов онлайн, которые могут вдохновить вас на организацию. Вы также можете купить личный планировщик или загрузить приложение на свой телефон, которое может напоминать вам о встречах, задачах, которые нужно выполнять каждый день, и т. Д.
Управление временем
Еще одним ключевым фактором успешного менеджера является управление временем ,Если вы опаздываете каждый день, ваши сотрудники могут подумать, что опоздание также допустимо. Тайм-менеджмент также важен, когда речь идет о расстановке приоритетов в течение дня, о том, чтобы у вас было время пообщаться с сотрудниками и достижении целей в течение недели.
Надежность
Менеджер, возглавляющий команду, должен быть надежным. Это означает быть доступным для ваших сотрудников, делать то, что вы обещали, и поддерживать вашу команду, если это необходимо.
Делегация
Если вы не знаете, как делегировать проекты и задачи, ваша роль менеджера будет намного сложнее. Не бойтесь просить своих сотрудников помочь с выполнением задачи. Вы можете подумать, что проще все сделать самостоятельно, но это добавит больше времени к вашему уже загруженному графику, и вы не позволите своим сотрудникам делать то, что они были наняты.
Доверие
Чтобы быть эффективным менеджером, вы должны быть уверены в своих способностях, опыте и решениях.Это не значит, что вы должны быть высокомерными или чувствовать, что вы лучше своих сотрудников. Но у вас есть руководящая роль по причине, поэтому гордитесь и вдохновляйте свою команду.
Уважение к сотрудникам
Если вы не уважаете своих сотрудников, на вашем рабочем месте определенно будет напряженность. Быть осведомленным об их времени и способностях, уметь слушать и общаться с ними, а также быть источником знаний и руководства.
бизнес-степень, степень менеджмента, онлайн-сертификат, степень лидерства, советы для взрослых
.Эффективный менеджер
Менеджер— это человек, у которого есть видение всей организации; практический гений, обладающий как управленческими, так и лидерскими качествами. Чаще всего успех организации определяется эффективностью ее менеджеров. Хотя некоторые менеджеры являются активами для организаций, некоторые, которые не понимают важность эффективности менеджеров, становятся обязательствами. Менеджеры должны поддерживать баланс между несколькими факторами — как внутренними, так и внешними, чтобы поддерживать работу шоу.В этом проекте оценивается эффективность двух менеджеров. Первый является владельцем-менеджером компании по планированию мероприятий и занимается всеми аспектами бизнеса. Второй — менеджер в многонациональной IT-компании и является частью большой иерархии.
Повседневная работа менеджера событий включает в себя проверку учетных записей, взаимодействие с клиентами и поставщиками, маркетинг через рекламу, планирование и планирование событий и соответствующих последующих мероприятий. Работа требует много путешествий и многозадачности.Наиболее важные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, — это укомплектование персоналом и создание постоянной команды с сотрудниками, которые дополняют друг друга. Удержание сотрудников на срок более двух лет — это проблема, с которой она никогда не могла справиться. По словам этого менеджера, наиболее важными навыками, необходимыми для успешной работы менеджера в ее сфере деятельности, являются терпение, выносливость, навыки общения и межличностного общения, переговоры, дипломатия, убедительность, трудолюбие, осторожность и, прежде всего, творческий подход.В то время как некоторые из этих навыков можно развить с помощью обучения, некоторые другие являются врожденными. Если кто-то обучит кого-то заменить его в текущей работе, основными качествами, на которые он будет обращать внимание, будут решительная страсть, терпение, выносливость и профессионализм. Одна из важнейших причин того, что руководителю не удается добиться успеха, заключается в том, что он не осознает важность навыков общения, межличностных отношений и управления наряду с профессионализмом. Менеджеры, которых она считает более успешными, чем она, продемонстрировали способность доставлять больше, чем обещано, дипломатичность, хорошие навыки общения и общения в отношении сотрудников, гибкость, пунктуальность и качество работы.
Повседневная работа менеджера в ИТ-компании включает в себя подготовку и сбор отчетов от всех связанных групп, посещение совещаний для выработки стратегии развития, а также решение проблем, анализ данных, общение с группой на месте и консолидация рабочих данных всех команд. , Его работа в основном малоподвижная, и уровень межличностного общения значительно ниже. Наиболее важные проблемы, с которыми сталкиваешься как менеджер, — это проблемы, связанные со связью. Поскольку большая часть общения осуществляется посредством электронной почты или телефонных разговоров, где часто возникает много недоразумений в отношении того, как информация передается между всеми группами и между ними.Еще одна проблема, с которой приходится сталкиваться, — это мотивировать сотрудников работать вовремя. Чаще всего сотрудник оценивает количество времени, необходимое для выполнения конкретной задачи, что, в свою очередь, влияет на его эффективность. Кроме того, поскольку большая часть общения происходит через третью среду, создание чувства единства в команде становится трудным для человека. Согласно одному из них, наиболее важными навыками, необходимыми для этой работы, являются дипломатия, терпение, управление временем, технические навыки и достойное письменное общение.Можно было бы ожидать того же от любого другого человека, которого можно было бы тренировать, чтобы заменить его. Было замечено, что более успешные менеджеры решают проблемы легко и творчески.
Оба менеджера, хотя и в определенной степени эффективные, знают о своих недостатках и готовы их устранить.
Тайм-менеджмент
«Время и прилив не ждут никого». Настолько, что к тому времени понимаешь, что уже потерял много времени. До недавнего времени никто не осознавал важность управления временем.Раньше можно было довольствоваться тем, что тратит время на выполнение повседневных дел, пока не встретишь человека, который достиг почти в четыре раза больше, чем обычно. Присмотревшись к расписанию этого человека, можно было понять, что он зря тратил драгоценное время и мог бы сделать гораздо больше, имея в запасе время. Можно было бы с комфортом приспособить график тренировок, успокоиться в кулинарии, оставить в покое, продолжая выполнять упражнения, которые обычно делали.Двадцать четыре часа в день — это много времени, и то, как он его использует, играет ключевую роль в том, чего он добивается в жизни.
При изучении вопросника один осознал, что существует несколько видов деятельности, которым он не придает значения, что может повлиять на использование времени. Например, никто не обращает внимания на выполнение важных задач в мое лучшее время в течение дня. Хотя кто-то готовит контрольные списки и каким-то образом удается выполнить большинство, если не все задачи в списке — это борьба.Если удастся извлечь выгоду из лучшего времени в течение дня, он уверен, что это больше не будет борьбой. Кроме того, каждый не следит за тем, как тратит мое время и ловит себя на том, что откладывает несколько раз. Ведение журнала учета времени позволило бы еще больше осознать, как человек проводит время и где можно сократить потери времени. Один также заметил, что если бы он или она планировали свое время таким образом, чтобы выполнять излишнюю занятую работу, например отвечать на электронные письма в определенное время в течение дня, он был бы более организованным и продуктивным.
Хотя тайм-менеджмент не является врожденным навыком, его можно развивать со временем с самоотдачей и практикой. Это может начаться с сознательного усилия, чтобы максимально использовать двадцать четыре дня, давая себе столь необходимый отдых, также. Преимущества тайм-менеджмента распространяются на все сферы жизни и говорят об успехе.
В целом, можно полагать, что расписание поможет устранить большинство недостатков в управлении временем. Также предполагается начать использовать журнал учета рабочего времени для записи своих действий.Нетрудно понять, что эффективное управление личным временем будет напрямую влиять на эффективное управление временем работы / рабочего места по единственной причине, что, когда наступает приличное начало дня, все становится на свои места.
Насколько вы креативны?
Творческий балл 62 — во втором квартиле указанного диапазона оценок. Анкета была сосредоточена на методах решения проблем, способах реагирования на ситуации и общем подходе к инновациям.В то время как кто-то знал о его творчестве в определенной степени, он не знал, что его оценка будет в диапазоне второго квартиля сверху. Креативность — главный решающий фактор успеха, особенно когда дело доходит до менеджмента.
В профессиональной и личной жизни будет много случаев, когда невозможно будет следовать пошаговым инструкциям или идти по проторенному пути просто потому, что каждая ситуация будет уникальной по-своему. В таких обстоятельствах очень важно уметь думать об альтернативах, оценивать их и находить решение.На рабочих местах востребована способность генерировать новые и полезные идеи, и чаще всего руководители на руководящих должностях — это те, кому удалось выжить в сложных ситуациях.
Креативность имеет свои преимущества и в личной жизни. Один известен тем, что преподносит сюрпризы, по-разному выражает чувства и заставляет людей чувствовать себя уникальными. Я объясняю это своей креативностью и способностью мыслить нестандартно. Мало того, что это заставляет людей чувствовать себя решающими, люди отвечают тем же, что приводит к улучшению отношений и общего ощущения благополучия.
На профессиональном фронте выдвижение креативных идей, которые экономят время и деньги, является огромным бонусом. Работодатели ищут профессионалов, которые могут сэкономить компании и увеличить прибыль. В большинстве случаев простые и креативные идеи могут вызвать революцию, и именно поэтому люди, которые имеют или развили способность мыслить за пределами границ и устоявшихся, выживают в самых сложных ситуациях, включая конкуренцию в бизнесе и увольнения.
Я действительно верю, что творческий уровень человека приведет к определенному успеху, но есть еще много чему поучиться и еще много навыков нужно развивать.Мое творчество лучше всего проявляется в трудные времена, когда кто-то находится под давлением, но мне хотелось бы распространить его на нормальную жизнь или ситуации, которые не требовательны. Это распространяется и на навыки управления временем, потому что если кто-то сможет найти способ управлять своим временем и делать все, что он хочет, он будет распространять творческий потенциал на нормальную жизнь. Я также хотел бы получить больше информации о вещах, представляющих интерес для человека, поскольку каждый считает, что чем больше он видит, тем больше он будет вдохновлен как лично, так и профессионально.Работая с конкурентоспособными и эффективными менеджерами, вы сможете разработать собственный стиль управления, в котором стремитесь раскрыть суть своего творчества. Также хотелось бы изучить различные способы творчества в личной жизни.
Стратегии разрешения конфликта
Конфликты могут возникать между любыми двумя людьми с разными взглядами. Разрешение конфликтов — это процесс, который можно обрабатывать несколькими способами. Одними из самых популярных методов управления конфликтами являются принуждение, интеграция, адаптация, компромисс и предотвращение.Принуждение приносит философию «Я выигрываю, а ты проигрываю». Лучше всего его использовать, когда кто-то знает, что он или она прав, и другого пути нет. Однако было обнаружено, что эта техника обостряет конфликт и стимулирует ответные действия. Интеграция — это метод, который создает беспроигрышную ситуацию для обеих сторон и работает на основе доверия и открытости. Этот метод, как известно, способствует командной работе и достижению общих позиций между конфликтующими сторонами. Приспособление — это техника, демонстрирующая отношение «Вы выигрываете, я проигрываю», в котором основное внимание уделяется защите отношений и преуменьшению конфликта.Сторонники компромисса, проигравшие что-то ради чего-то, — это нормально. Это также приводит к беспроигрышной ситуации для обеих сторон. Избежание — это техника, которая гарантирует, что человек находится в стороне от конфликта и причины конфликта, чтобы избежать участия в нем.
Конфликты возникают в результате того, что два или более людей разделяют разные взгляды и не могут прийти к общему мнению. Конфликты распространены как в личной, так и в профессиональной жизни. Из предыдущего опыта стало известно, что когда возникает ситуация, требующая урегулирования конфликтов, стоит выслушать обе стороны истории.Люди разного происхождения, естественно, имеют разные мнения о том, как все работает, и используют свое мнение для принятия решений. Хотя это вполне естественный процесс, когда есть противоречащие друг другу интересы, вовлеченные люди как-то склонны забывать о разном происхождении. В ситуации разрешения конфликта выслушивание обеих сторон истории всегда дает возможность определить корень недопонимания и прийти к общему пониманию.
Согласно оценке, полученной в вопроснике по управлению конфликтами, основная стратегия управления конфликтами является «интегрирующей», а вторая стратегия управления конфликтами — «компромиссной».
Каждый всегда гарантирует, что он объединяет взгляды, мнения, людей и фоны, прежде чем представить свои взгляды на разрешение конфликта. Один заметил, что признание того факта, что все люди думают по-разному и естественно считают себя правыми, гарантирует, что никто не будет оценен как правильный или неправильный, и что вопрос будет решаться с точки зрения стороннего третьего лица. Это не только способствует лучшему взаимопониманию между вовлеченными людьми, но и закладывает основу для разрешения конфликтов здоровым способом.Я прибегаю к содействию компромиссу в конфликте, когда очевидно, что обе стороны могут получить что-то, отказавшись от того, что они могут себе позволить. Я считаю, что эти два метода более удобны для работы, чем принуждение или приспосабливание, и я хотел бы продолжать использовать их. Я намерен внимательно наблюдать за людьми в сценариях разрешения конфликтов и узнавать больше о различных нюансах одного и того же.
Эффективный менеджер
Эффективные менеджеры получают максимальную отдачу от всех доступных ресурсов, включая собственное время и талант. Они ставят перед собой задачу обосновать приоритеты в жестких деловых условиях. Они задаются вопросом, почему они должны выполнять конкретную задачу сейчас или ее следует делегировать. Менее эффективные менеджеры тратят больше времени на , чем на управление.
В своей книге «Управляющий» Генри Минцберг предполагает, что все, что делают менеджеры, — это управление, потому что это все часть роли.Он провел день с каждым из 29 менеджеров в самых разных отраслях и уровнях. Но изумительное разнообразие видов деятельности, которые он наблюдал, мешало ему обобщать многое об управлении.
Но предположим, что вы повар в отдаленном шахтерском лагере, где вы тратите менее 20% своего времени на приготовление пищи. Вы также моете посуду, убираете свою кухню и столовую, заказываете материалы и ремонтируете оборудование. Теперь вы наверняка не перепутаете эти другие обязанности с готовкой только потому, что они являются частью вашей роли.
Или предположим, что вы агент по продажам B2B. Вы тратите только часть своего времени на продажу. Вы путешествуете между клиентскими местоположениями и возвращаетесь в свой офис, где вы сталкиваетесь с горой документов Опять же, вы бы не называли все свои действия продажными.
Итак, возникает вопрос: что такого особенного в роли менеджера, что мы хотели бы назвать все, чем управляет менеджер? Почему бы не сказать, что менеджеры одновременно выполняют и управляют?
Предположим, вы управляющий партнер в юридической фирме.Юристы, работающие на вас, компетентны, поэтому вам не нужно много ими управлять. Вы можете посвятить большую часть своего времени рассмотрению собственных судебных дел. Вы можете работать так, потому что ваша команда не производит совместный результат.
К сожалению, менеджеры, чьи команды с по производят интегрированные результаты, также хотят роскоши работать так, как если бы они были управляющими партнерами в юридической фирме. Бизнес-менеджеры занимаются на более высоком уровне, например, принимают стратегические решения, ведут переговоры с поставщиками, формируют партнерские отношения, приобретают предприятия, но это все еще происходит, а не управление.
Менеджер как деятель
Так почему же менеджеры тратят так много времени?
- Делать веселее, чем управлять (мальчики любят играть с игрушками).
- Содействие, воспитание, поддержка и развитие не похожи на настоящую работу.
- Делать вещи, забивать голы — это основа их личности, почему они получили повышение.
- Управленческая ответственность порождает сильное чувство собственности.
- Безжалостная ответственность препятствует ошибкам (сделайте это правильно с первого раза).
- Власть предоставляет право на выстрелы.
- Нужно сделать все правильно, чтобы босс был счастлив.
- Думать творчески или стратегически труднее, чем конкретные формы работы.
- Уклон к действию побуждает к действию, поэтому руководители чувствуют, что они достигают.
- Бережливый и средний требует, чтобы каждый делал больше.
- делать быстрее; есть немного времени, чтобы облегчить.
Менеджеры любят вести переговоры о крупных сделках, поддерживать связь с клиентами и осваивать новые рынки.Они жалуются на то, что слишком заняты, но создают свои собственные проблемы, ожидая, что все пройдет через них. Организации вступают в сговор, ожидая, что у менеджеров будут ответы, которые будут решающими, поэтому им нужно знать как можно больше, чтобы принимать решения уверенно.
Часть проблемы заключается в том, что управление рассматривается как роль, принимающая решения, а не как вспомогательная роль. Если менеджмент подобен инвестициям, необходимо принимать разумные решения для разумного распределения ресурсов, но наилучшего результата можно добиться только путем содействия, наставничества, действия в качестве катализатора и развития людей.
Выполнение умственной работы
В индустриальную эпоху выполнение работы через других означало делегирование полномочий, но в эпоху, основанную на знаниях, мы также должны учитывать умственной работы :
- решение сложных проблем с множеством переменных, некоторые из которых неизвестны. ,
- , принятие тонких решений, например, выжимать из клиента прибыль или брать меньше
- , чтобы сохранить важные отношения.
- творчески мыслить для разработки новых продуктов или процессов.
Умственная работа может быть достигнута через других, задавая интересные вопросы, такие как: «Что ты думаешь?» Конечно, менеджеры делают это, когда создают свои собственные решения, и управляют, когда извлекают их из других.
Преимущества привлекательного стиля работы включают в себя:
- лучших решений.
- развитие персонала, стимулируя их мыслить более широко.
- более широкое владение решениями.
- большее вовлечение сотрудников в определение направления.
Хотя менеджеры проводят много времени в делах, они эффективны только в том случае, если они могут показать, что потраченное время является наилучшим использованием всех доступных ресурсов. Дело не в том, что они должны только управлять и никогда ничего не делать, даже не думать самостоятельно. Не существует формулы для определения того, сколько времени следует посвятить тому, чтобы облегчить работу других, а не заниматься делами.
Повышение эффективности управления
Поскольку менеджеры обладают властью, мы рассматриваем управление как роль, принимающую решения.Конечно, менеджеры принимают ключевые решения, но когда они управляют работниками умственного труда, они должны делать больше облегчений, чем принимать решения. В качестве катализаторов они объединяют подходящих людей для сложных проектов, в том числе для посторонних. Они поддерживают связь между функциями, чтобы способствовать сотрудничеству.
Таким образом, эффективные менеджеры действуют как катализаторы, помощники, разработчики и тренеры, помогая другим принимать решения, а не самим принимать решения.
Действительно, менеджеры могут провести целый день, в основном задавая провокационные вопросы, чтобы гарантировать, что другие принимают лучшие решения.Конечно, они также должны управлять собой, что явно требует принятия решений, поскольку только они могут решить, как лучше использовать свое время.
Эффективность не может быть определена исключительно по результатам. Успех также зависит от действий конкурентов, сотрудничества ключевых заинтересованных сторон, рыночных сил, экономики и других факторов. Конечно, мы бы сомневались в эффективности менеджера, который никогда не достигал каких-либо целей. Тем не менее, результатов недостаточно, чтобы оценить, насколько эффективен менеджер.
Чтобы повысить свою эффективность, руководители должны регулярно проверять, как они распределяют свое время и все другие ресурсы, имеющиеся в их распоряжении. В конце концов, это то, что они будут делать, чтобы управлять своими финансовыми инвестициями.
Их нужно оспорить, чтобы оправдать распределение ресурсов в жестких условиях бизнеса. Сколько бы они ни оправдывали свои действия, они могли бы повысить свою эффективность, тратя больше времени на привлечение, содействие, обучение, разработку и работу в качестве катализаторов.
Менеджеры, которые эффективно управляют собой, думают стратегически о своем времени и талантах, задавая такие вопросы, как:
- Как я могу лучше всего повысить ценность сегодня или в этой ситуации?
- Каковы мои основные сильные стороны и как я могу использовать их здесь и сейчас?
- Какие приоритеты требуют моего самого пристального внимания в данный момент?
- Какие еще ресурсы я могу использовать для решения этих проблем?
- Что я могу сделать