Отношения между руководителем и его подчиненными называются: Субординация на рабочем месте + советы для руководителей

Немецкий социолог Макс Вебер в середине 20-х ^-го -го века утвердил идею различных стилей лидерства, один из которых стал известен как транзакционное лидерство.Политолог, историк и президентский биограф Джеймс МакГрегор Бернс, пионер в области исследований лидерства, разработал теорию транзакционного лидерства. В его книге 1978 года под названием « Лидерство » изложены элементы транзакционного лидерства и трансформационного лидерства. Исследователь Бернард М. Басс продвинул понимание транзакционного лидерства в своей научной работе в начале 1980-х годов.

Бизнес-стиль лидерства преобладал в США после Второй мировой войны.Многие современные предприятия, которые уделяют повышенное внимание инновациям и изменениям, предпочитают другие стили надзора, такие как трансформационное лидерство. Тем не менее, транзакционные лидеры по-прежнему ценятся в определенных организациях и рабочих средах. Фактически, транзакционные лидеры по-прежнему часто встречаются в вооруженных силах и крупных корпорациях, где преобладают правила и нормы.

Что нужно знать каждому лидеру о последователях

Нет лидера без хотя бы одного последователя — это очевидно.Тем не менее, современная индустрия лидерства, которой уже четверть века, построена на предположении, что лидеры имеют большое значение, а последователи — нет вообще.

Хорошее лидерство — это материал бесчисленных курсов, семинаров, книг и статей. Каждый хочет понять, что движет лидерами — харизматичные, уходящие на пенсию и даже кривые. Хорошее подписание, напротив, почти ничего не значит. Большинство ограниченных исследований и публикаций о подчиненных имели тенденцию либо объяснять их поведение в контексте развития лидеров, а не последователей, либо ошибочно предполагать, что последователи аморфны, все одно и то же.В результате мы почти не замечаем, например, что последователи, которые бездумно следуют за нами, в целом отличаются от тех, кто глубоко предан.

В действительности различия между последователями в группах и организациях столь же важны, как и различия между лидерами. Это особенно верно в отношении бизнеса: в эпоху более плоских, сетевых организаций и сквозных команд интеллектуальных работников не всегда очевидно, кто именно следует (или, если на то пошло, кто именно руководит) и как они действуют. Это.Отношения в сфере отчетности меняются, и постоянно появляются новые инструменты и подходы к управлению талантами. Совокупность изменений, в частности культурных и технологических, повлияла на то, чего хотят подчиненные и как они себя ведут, особенно по отношению к своим мнимым начальникам.

Лидерам давно пора признать важность лучшего понимания своих последователей. На следующих страницах я исследую динамику развития между лидерами и последователями и предлагаю новую типологию для определения и оценки различий между подчиненными.Эти различия имеют решающее значение для того, как лидеры должны вести, а менеджеры должны управлять.

Равное игровое поле

Последователей можно определить по их поведению — они делают то, что от них хотят другие. Но для целей этой статьи и во избежание путаницы в том, что последователи делают с тем, кем они являются, я определяю последователей в соответствии с их рангом: они находятся на низком уровне иерархии и обладают меньшей властью, авторитетом и влиянием, чем их начальство. Обычно они ладят, особенно с теми, кто занимает более высокие должности.На рабочем месте они могут подчиняться, чтобы не подвергать риску деньги или статус. В сообществе они могут подчиняться, чтобы сохранить коллективную стабильность и безопасность — или просто потому, что это проще всего сделать.

Однако история говорит нам, что подчиненные не следят все время. Например, по мере того, как идеи Просвещения утвердились в восемнадцатом веке, обычные люди (особенно в индустриальных обществах) стали меньше зависеть от королей, землевладельцев и т.Тенденция продолжается. Последователи все чаще считают себя свободными агентами, а не зависимыми подчиненными. И они действуют соответственно, часто отказывая в поддержке плохих лидеров, поддерживая хороших лидеров, а иногда требуя командного голоса для тех, кто находится ниже в социальной или организационной иерархии.

Станьте свидетелями постепенного упадка коммунизма (и тоталитаризма) в бывшем Советском Союзе, Восточной Европе, а теперь и в Китае. И подумайте о социальных и политических потрясениях, все они были антиавластными, в Соединенных Штатах и ​​других странах в 1960-х и 1970-х годах.Точно так же произошло рассредоточение власти на высших уровнях американского бизнеса, отчасти из-за изменений в культуре и структуре корпораций, а также развития новых технологий. Генеральные директора делятся властью и влиянием с рядом игроков, включая советы директоров, регулирующие органы и активистов-акционеров. Руководители глобальных компаний должны контролировать деятельность подчиненных, находящихся за тысячи километров от них. А работники умственного труда могут самостоятельно выбрать использование технологий совместной работы для связи с коллегами и партнерами в других компаниях и странах для достижения цели.Результат напоминает то, что мудрец в области менеджмента Питер Друкер предложил в 1967 году в своей книге The Effective Executive : В эпоху, когда преобладают работники умственного труда, а не работники физического труда, опыт может — и часто так и есть — превзойти позицию в качестве индикатора того, кто на самом деле лидирует. и кто на самом деле следит.

Типы последователей

На протяжении многих лет лишь горстка исследователей пыталась изучить, сегментировать и поговорить с последователями более подробно. В разной степени профессор Гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник, адъюнкт-профессор Карнеги-Меллона Роберт Келли и исполнительный тренер Ира Шалефф утверждали, что лидеры, даже имея некоторое представление о том, что движет их подчиненными, могут быть большим подспорьем для них самих, своих последователей и своих подчиненных. организации.Каждый исследователь также признал необходимость деления подчиненных на разные типы. (См. Врезку «Отличительные признаки: три другие типологии последователей».)

Залезник разделил подчиненных на один из четырех типов в соответствии с двумя наборами переменных: доминирование против подчинения и активность против пассивности. Его результаты исследования предназначались, в частности, для информирования руководителей компаний. Напротив, Келли и Чалефф больше интересовало благополучие тех, кто ниже по служебной лестнице.Их работа была разработана, чтобы бросить вызов и противодействовать тому, что Келли назвал «мифом о лидерстве» — идее о том, что лидеры всемогущи и всемогущи.

Келли разделил подчиненных на пять типов в соответствии с их уровнем независимости и активности, но его особый интерес заключался в воспитании «образцовых» последователей — тех, кто действовал с «умом, независимостью, отвагой и сильным чувством этики». Он утверждал, что эти люди имеют решающее значение для успеха всех групп и организаций.Между тем, Шалефф поместил подчиненных в одну из четырех категорий в зависимости от степени, в которой последователь поддерживает лидера, и степени, в которой последователь бросает вызов лидеру.

Все трое проделали новаторскую работу — и все же, как указано, похоже, это мало повлияло на то, как воспринимаются нынешние отношения лидер-последователь. Отчасти это связано с культурными, организационными и технологическими изменениями, произошедшими всего за последние несколько лет. Например, на смену работникам физического труда пришли более молодые, технически подкованные работники умственного труда, которые, как правило, менее склонны, говоря языком Залезника, быть «мазохистами» или «замкнутыми».”

Однако наиболее важным моментом всех этих типологий является то, что отношения лидер-последователь, независимо от ситуации, культуры или эпохи, в которые они встроены, больше похожи, чем различны. В их основе лежит своего рода доминирование и какое-то почтение. Таким образом, сегментирование последователей служит по крайней мере двум широким целям: теоретически это позволяет всем нам навести порядок в группах и организациях, которого до сих пор в значительной степени не хватало. На практике это позволяет как начальству, так и подчиненным различать, кто в группе или организации что делает и почему.

Новая типология

Типология, которую я разработал после многих лет изучения и наблюдений, выстраивает последователей по одному важнейшему показателю — уровню вовлеченности. Я делю всех последователей на категории в зависимости от того, где они находятся, — от «абсолютно ничего не чувствуя» до «страстно преданных делу и глубоко вовлеченных». Я выбрал уровень вовлеченности, потому что, независимо от контекста, именно степень вовлеченности последователя в значительной степени определяет характер отношений «начальник-подчиненный».Это особенно верно сегодня: из-за вышеупомянутых изменений в культуре и структурах организаций, например, работники умственного труда часто не меньше, если не больше, заботятся о внутренних факторах — например, качестве своих межличностных отношений с начальством или страсть к миссии организации — чем к внешним вознаграждениям, таким как зарплата, звания и другие льготы.

Типология, основанная на одной простой метрике — в отличие от множества рейтинговых факторов, используемых создателями предыдущих инструментов сегментации — предлагает лидерам немедленную информацию о том, покупают ли и в какой степени их последователи то, что они продают: ваши подписчики активно участвовать во встречах и заседаниях? Демонстрируют ли они заинтересованность, поддерживая диалог, задавая хорошие вопросы и генерируя новые идеи? Или они выезжали из офиса — клевали свои BlackBerry или внимательно следили за часами? Я классифицирую последователей как изолятов, прохожих, участников, активистов, и стойких приверженцев, .Давайте посмотрим на каждый тип.

Изоляторы полностью отсоединены.

Эти последователи почти не осознают, что происходит вокруг них. Более того, они не заботятся о своих лидерах, ничего о них не знают и не реагируют на них каким-либо очевидным образом. Тем не менее их отчуждение имеет последствия. Ничего не зная и ничего не делая, эти типы последователей пассивно поддерживают статус-кво и еще больше укрепляют лидеров, которые уже взяли верх. В результате изоляты могут тянуть вниз свои группы или организации.

чаще всего можно найти в крупных компаниях, где они легко могут исчезнуть в лабиринте кабин, офисов, отделов и подразделений. Их отношение и поведение практически не привлекают внимания руководителей высшего звена организации до тех пор, пока они выполняют свою работу, даже если лишь незначительно хорошо и с нулевым энтузиазмом. Представьте себе члена команды дизайнеров в крупной компании по производству потребительских товаров, который покорно выполняет свои индивидуальные задания, но не может меньше заботиться об остальных продуктах и ​​процессах компании — ему просто нужно оплачивать счета.Или посмотрите на типичного американского избирателя — или, точнее, не избирателя. В 2004 году не менее 15 миллионов американцев заявили, что они не пришли на избирательные участки, потому что они «не заинтересованы в выборах» или «не участвуют в политике». Группы или организации редко получают прибыль от изолятов, особенно если их много. Невольно они препятствуют совершенствованию и замедляют изменения.

Чтобы смягчить негативное влияние изолятов на компании, лидеров и менеджеров сначала необходимо задать себе следующие вопросы: есть ли среди нас какие-то изоляты, и если да, то сколько? Где они? Почему они такие отстраненные? Ответить на эти вопросы будет непросто, учитывая, что изоляты по самой своей природе невидимы для топ-команды.Высшее руководство должно будет получать информацию от тех, кто находится на других уровнях организации, проводя неформальные и формальные беседы о менеджерах и сотрудниках, которые кажутся вялыми или безразличными к своей работе, группе или обоим.

Следующим шагом, конечно же, будут действия. В зависимости от причин отчуждения могут быть способы привлечь изоляторов на рабочем месте. Если дело в удовлетворении работой, может быть составлен план обучения и развития. Если дело в стрессе на работе, можно подумать о новом графике, позволяющем несколько дней работать из дома.В любом случае лидеры и менеджеры должны будут учитывать отдачу от таких вложений в изоляторы: если она будет низкой или вообще отсутствует, менеджеры могут в конечном итоге решить расстаться с этими последователями. Работодатели, которые довольны теми, кто выполняет адекватную работу и не более того, могут оставить себе последователей такого типа.

Прохожие наблюдают, но не участвуют.

Эти безбилетники намеренно отстраняются и отстраняются как от своих лидеров, так и от своих групп или организаций.Они могут действовать пассивно, когда это отвечает их личным интересам, но у них нет внутренней мотивации к активному участию. Их уход также означает молчаливую поддержку того, что составляет статус-кво.

Подобно изоляторам, прохожие могут перетаскивать остальную часть группы или организации. Но в отличие от изолятов они прекрасно осведомлены о том, что происходит вокруг них; они просто предпочитают не тратить время, хлопоты или, честно говоря, иногда риск, чтобы вмешаться.Печально известный пример из государственного сектора — люди, которые отказываются вмешиваться во время совершения преступления, что обычно называют синдромом Дженовезе или эффектом свидетеля. Корпоративным партнером может быть представитель по работе с клиентами в компании, предоставляющей финансовые услуги, которая согласна с недавно утвержденными новым генеральным директором изменениями в процессах, даже если некоторых из ее коллег понижают в должности или увольняют за то, что они указали на неэффективность новой системы. Высказывать свое мнение или участвовать означало бы поставить под угрозу свою карьеру и репутацию в то время, когда генеральный директор все еще отсеивает «лояльных» сотрудников от «проблемных».

Повсюду есть сторонние наблюдатели — и, как изоляты, они обычно остаются незамеченными, особенно в крупных организациях, потому что они сознательно предпочитают оставаться незамеченными. На рабочем месте молчаливые, но продуктивные сторонние наблюдатели могут быть полезны менеджерам, которые просто хотят, чтобы люди делали то, что им говорят, но они неизбежно разочаруют тех начальников, которые хотят, чтобы люди действительно заботились о миссии организации. Однако есть способы привести с собой посторонних. Как и в случае с изолятами, ключевым моментом является определение первопричин их отчуждения и предложение соответствующих внутренних или внешних вознаграждений, которые могут повысить их уровень вовлеченности и, в конечном итоге, их продуктивность.Такие стимулы могут поколебать сторонних наблюдателей, возможно, гораздо больше, чем просто изоляторов.

Участники чем-то заняты.

Независимо от того, поддерживают ли эти последователи своих лидеров и организации или явно противостоят им, они достаточно заботятся о том, чтобы вложить часть того, что у них есть (например, время или деньги), чтобы попытаться оказать влияние. Взгляните на врачей и ученых, которые разработали болеутоляющее Vioxx: они чувствовали себя лично вложенными в производство самого продаваемого препарата для Merck, вывод его на рынок и защиту его даже перед лицом более поздних открытий, что это лекарство может вызвать очень серьезные побочные эффекты в некоторые пользователи.Ими руководили их собственные увлечения (амбиции, инновации, творчество, помощь людям) — не обязательно руководителями высшего звена.

Когда участники поддерживают своих лидеров и менеджеров, они становятся очень желанными. Они — топливо, которое приводит в движение двигатель. Например, на рабочем месте они могут стать эффективными младшими партнерами. Однако, когда они не одобряют своих лидеров и менеджеров или действуют как независимые агенты, ситуация усложняется. Бывший генеральный директор Merck Раймонд Гилмартин, например, не имел образования ни врача, ни ученого.Таким образом, людям, которые на бумаге были его подчиненными — врачам и исследователям, защищающим Vioxx, было достаточно легко опередить его с лекарством, которое доставило компании массу проблем. (Vioxx был снят с продажи в 2004 году.)

Гилмартин мог бы гораздо лучше общаться с этими участниками-последователями и учиться у них, возможно, привлекая экспертов со стороны, чтобы они проконсультировались с ним и его специалистами в области умственного труда, поскольку Vioxx производился и продавался — и особенно когда он подвергался сомнению.В самом деле, если бы Гилмартин хоть немного лучше понимал динамику «лидер-последователь», он мог бы помочь своей компании избежать проблем с общественностью и юридических проблем.

Хотя подчиненные Гилмартина действовали как свободные агенты, они, тем не менее, поддерживали его, что подчеркивает важный момент в отношении взглядов и взглядов последователей. Когда дело доходит до последователей-участников и других вовлеченных типов последователей, описанных далее в этой статье, лидерам необходимо наблюдать за ними в целом и особенно внимательно следить за тем, выступают ли их подчиненные за или против них.(Вопрос «за» или «против» не возникает даже для изолированного изолятора и прохожих.)

Когда дело доходит до вовлеченных типов последователей, лидеры должны наблюдать за ними в целом и особенно внимательно следить за тем, за или против их подчиненные.

Активисты так или иначе сильно относятся к своим лидерам и организациям и действуют соответственно.

Эти последователи нетерпеливы, энергичны и увлечены. Они сильно инвестируют в людей и процессы, поэтому усердно трудятся либо от имени своих лидеров, либо над тем, чтобы подорвать их и даже свергнуть.

Например, когда Пол Вулфовиц на посту президента Всемирного банка попал в беду, обвинение против него возглавили активисты из числа его сотрудников. Как только появилась новость о том, что Вулфовиц вмешался в служебную ситуацию от имени женщины, с которой у него были личные отношения, члены Ассоциации персонала Группы Всемирного банка незамедлительно выступили с заявлением: «Президент должен признать, что его поведение имеет поставил под угрозу целостность и эффективность Группы Всемирного банка и разрушил доверие персонала к его руководству.Он должен действовать честно и уйти в отставку ».

Активисты, решительно поддерживающие своих лидеров и менеджеров, могут быть важными союзниками, независимо от того, являются ли они прямыми или косвенными подчиненными. Однако активистов не обязательно много, хотя бы потому, что их уровень приверженности требует затрат времени и энергии, которые большинству людей трудно выдержать. Конечно, эта же страсть также означает, что они могут и часто действительно оказывают значительное влияние на группу или организацию. Те активисты, которые столь же лояльны, как они компетентны и преданы делу, часто входят в ближайшее окружение лидера или менеджера просто потому, что на них можно рассчитывать, что они посвятят свои (обычно долгие) рабочие часы миссии, как ее видят начальство.

Начальство эффективно поощряет некоторых последователей-активистов взять дело в свои руки. Так было с Best Buy. Генеральный директор Брэд Андерсон постоянно поощрял «восходящие, скрытые инновации» в розничной организации, а менеджеры по персоналу Джоди Томпсон и Кали Ресслер были достаточно смелыми и умными, чтобы поднять его. Они хотели создать политики, которые позволили бы создать рабочее место без каких-либо фиксированных графиков — «рабочую среду, ориентированную на результат», или ROWE.Сотрудники Best Buy на всех уровнях организации — в магазинах и в штаб-квартире — смогут свободно устанавливать свои собственные часы и приходить и уходить, когда им заблагорассудится, при условии, что их работа будет выполнена. Самостоятельно Томпсон и Ресслер рассмотрели, как заставить такую ​​политику работать, как точно измерять результаты при отсутствии установленных часов, как реализовать новые процессы, которые могут потребоваться, и так далее. В 2003 году они представили свои идеи нескольким руководителям подразделений, которые боролись с жалобами ведущих сотрудников на нежелательные и неустойчивые уровни стресса на рабочем месте.Менеджеры были готовы услышать о ROWE — что более важно, они были готовы протестировать ее в своих подразделениях. Слухи об эксперименте с широкими массами постепенно распространились, завоевывая прочную поддержку и признание в различных отделах, пока, наконец, не достигли ушей руководства — после того, как некоторые подразделения компании уже внедрили новую политику. Программа менеджеров по персоналу в конечном итоге была развернута по всей компании.

Крепкие готовы пойти на уступки ради своего дела — будь то отдельная личность, идея или и то, и другое.

Эти последователи могут быть глубоко преданы своим лидерам или у них может быть сильная мотивация вытеснить своих лидеров любыми необходимыми средствами. Они демонстрируют всепоглощающую преданность кому-то или чему-то, что они считают достойным.

Несгибаемые последователи — редкость; их всеобъемлющая приверженность означает, что они возникают только в тех ситуациях, которые являются ужасными или близкими к этому. Они могут быть либо сильным активом для своих лидеров или менеджеров, либо опасной помехой. Самым ярым учеником Гитлера с самого начала был, возможно, нацистский пропагандист Йозеф Геббельс.По мере того, как условия в Германии начали ухудшаться и приближались союзники, Геббельс оставался рядом с лидером — вплоть до самого конца: вскоре после того, как фюрер покончил жизнь самоубийством, Геббельс предпринял самый радикальный шаг типа несгибаемого, когда он и его жена покончили с собой. вместе с шестью детьми. Они считали, что жизнь без Гитлера не стоит того, чтобы жить.

Конечно, не все твердые последователи настолько преданы делу. Но они по определению готовы поставить под угрозу собственное здоровье и благополучие ради своего дела.Например, во всем мире солдаты рискуют жизнью и здоровьем, стремясь защищать и защищаться. Они обучены и готовы почти слепо следовать приказам своего начальства, которое полностью зависит от них в выполнении своей работы.

Иногда стойких можно встретить в более обычных обстоятельствах, даже в традиционных организациях, в которых они мотивированы действовать так, как другие считают крайним. Пример тому — разоблачители. Обычно мы думаем их героями и героинями.Фактически, эти стойкие люди могут и часто платят высокую цену за свое нетрадиционное поведение. Буннатин Х. Гринхаус, служащий по контракту армии США, раскритиковавший крупный неконкурентный правительственный контракт с Halliburton на работы, выполняемые в Ираке, был наказан за столь откровенные высказывания. Первоначально она подавала жалобу только тем, кто был в армии. Когда это не подействовало, в 2005 году она дала показания перед Комитетом по демократической политике Сената и описала этот контракт как «самое вопиющее и ненадлежащее нарушение контракта, которое я видела.Возмущенные ее замечанием и сославшись на плохую работу, армия сняла Гринхаус с ее элитной должности старшего руководящего звена и назначила ее на более низкую работу.

Как я упоминал ранее, отношения и мнения не имеют большого значения, когда мы говорим об изоляторах и наблюдателях, хотя бы потому, что они мало или даже ничего не делают. Однако они имеют большое значение, когда мы говорим об участниках, активистах и ​​стойких приверженцах. Поддерживают ли эти последователи своего лидера? Или, несмотря на ранг, используют ли они имеющиеся ресурсы, чтобы противостоять людям, находящимся во власти, авторитете и влиянии? Моя типология предполагает, что хорошие лидеры должны обращать особое внимание на тех, кто демонстрирует свою сильную поддержку или яростное противодействие.Знаки увидеть несложно — участники, особенно активисты и приверженцы, несут свои сердца на рукаве.

Хорошие и плохие последователи

Определенные черты характера и личности почти всегда связаны с тем, чтобы быть хорошим лидером (честность, интеллект и мудрое суждение, например), так же как и определенные навыки и способности (например, эффективное общение и принятие решений). Но, учитывая разные роли, которые играют лидеры и последователи, что можно разумно сказать о том, что представляет собой хороший последователь? Более того, что отличает хорошего последователя от плохого? Здесь снова может помочь моя типология.

Прежде всего, вот что: последователи, которые что-то делают, почти всегда предпочтительнее последователей, которые ничего не делают. Другими словами, изолированным и сторонним наблюдателям (мало или совсем не вовлечено, мало или совсем не действует) нечего порекомендовать. С другой стороны, делать что-то само по себе недостаточно, особенно в случае плохого руководства. С одной стороны, история «Бензопилы Ала» Данлэпа, бывшего генерального директора Scott Paper и Sunbeam, — одного из влиятельных лидеров с подлыми наклонностями, устрашающего руководителя, который культивировал культуру тирании и нищеты, одновременно добиваясь успеха в Scott Paper. и провал в Sunbeam.С другой стороны, это история об изоляторах и прохожих, которые не хотели или не могли помешать ему вести себя так плохо. Это также рассказ об участниках и активистах, которые что-то сделали; Проблема заключалась в том, что они поддерживали, а не противостояли лидеру, который этого не заслужил.

Или рассмотрим крайний случай Дарфура, который обозреватель New York Times Николас Кристоф давно охарактеризовал как ситуацию, в которой достаточно винить, в том числе и тех из нас, кто знал о геноциде много лет, но сделал это. ничто не остановит это.Однако Кристоф хвалит определенные виды последователей — участников и активистов, которые, несмотря на отсутствие власти, авторитета и влияния, сделали все возможное, чтобы остановить убийства и беспредел. Одним из таких последователей был 12-летний парень из небольшого городка в Орегоне, который после просмотра фильма « Hotel Rwanda » сформировал Суданский клуб и собрал деньги, продавая яйца и мыл машины. Другим был докторант, который в свободное время стал ведущим экспертом по вопросу о том, как инвестиции иностранных компаний «способствуют геноциду в Судане».”

Хорошие последователи будут активно поддерживать хорошего лидера (эффективного и этичного) и активно выступать против плохого лидера (неэффективного и неэтичного). Хорошие последователи тратят время и энергию на то, чтобы делать осознанные суждения о том, кто их лидеры и что они поддерживают. Затем они предпринимают соответствующие действия. Старшие редакторы и другие сотрудники отдела новостей в New York Times , например, наверняка могли иметь проблемы с тем, как Хауэлл Рейнс, тогдашний исполнительный редактор, пытался переделать почтенное издание, и, возможно, раздражался его высокомерным стилем руководства. .Однако переломным моментом для них стало неумелое руководство Рейнсом скандалом с участием своенравного репортера Джейсона Блэра — инцидент, который, по их мнению, может нанести серьезный ущерб учреждению, которому они были глубоко привержены и где доверие является решающим фактором.

Хорошие последователи вкладывают время и энергию в вынесение обоснованных суждений о том, кто их лидеры и что они поддерживают. Затем они предпринимают соответствующие действия.

И наоборот, плохие последователи ничего не сделают, чтобы внести свой вклад в группу или организацию.Или они будут активно выступать против хорошего лидера. Или они будут активно поддерживать плохого лидера. Ясно, что болонки Бензопилы Ала попадают в эту последнюю категорию. Большинство подчиненных из его ближайшего окружения — самые близкие к нему люди, которые, возможно, могли позволить себе профессионально и финансово противостоять его в конечном итоге разрушительному поведению, — не делали ничего, чтобы попытаться сократить его жалкое правление. • • •

Вопреки тому, во что думают представители индустрии лидерства, отношения между начальством и их подчиненными не односторонние.И последователи не все одно и то же — и к ним не следует относиться как к таковым. Последователи, насколько это возможно, действуют в собственных интересах, как и лидеры. И хотя им может не хватать авторитета, по крайней мере, по сравнению со своим начальством, последователи не лишены власти и влияния.

Побуждаемые культурным и технологическим прогрессом, все больше и больше последователей либо бросают вызов своим лидерам, либо, во многих случаях, просто полностью их обходят. Участники, активисты и несгибаемые последователи, заинтересованные в защите прав животных, могут, например, теперь сами по себе массово рассылать сообщения по электронной почте, собирать данные с помощью скрытых камер и публиковать свои вдохновляющие изображения на различных веб-сайтах.Их работа побудила такие сети, как McDonald’s и Burger King, просить своих поставщиков мяса и яиц следовать инструкциям, которые включают предоставление дополнительной воды, большего пространства для крыльев и свежего воздуха для кур-несушек. В 2007 году Burger King пошла еще дальше и объявила, что будет покупать яйца и свинину только у поставщиков, которые не будут держать своих животных в ящиках или клетках.

Этот пример и бесчисленное множество других подтверждают, что ученым и практикам давно пора принять более широкий взгляд на лидерство — такой, который рассматривает лидеров и последователей как неразделимые, неделимые, и невозможно представить одно без другого.

Разница между лидером и менеджером (с примером, видео, ролью менеджера и сравнительной таблицей)

Менеджер — Сотрудник организации, ответственный за управление. Лидер — человек, который ведет, направляет и направляет других. Когда мы говорим о терминах «руководитель» и «менеджер», всегда возникает много слухов.

В организационной структуре менеджер является важным связующим звеном между фирмой и ее заинтересованными сторонами, т.е.е. сотрудники, клиенты, поставщики, акционеры, правительство, общество и т. д. Именно он выполняет основные управленческие функции.

И наоборот, лидер. — это тот, кто вдохновляет, воодушевляет и влияет на своих людей, чтобы они работали с готовностью для достижения целей организации. Это не одно и то же, однако стать успешным менеджером можно только тогда, когда он / она является эффективным лидером.

В этом контексте вам нужно знать, что лидерство — это навык, и человек, обладающий этой способностью, известен как лидер.С другой стороны, менеджмент — это дисциплина, и практикующий в этой дисциплине известен как менеджер.

Эта статья содержит различия между лидером и менеджером.

Содержание: лидер против менеджера

1. Сравнительная таблица
2. Определение
3. Ключевые отличия
4. Видео
5. Пример
6. Роль менеджера
7. Заключение

Сравнительная таблица

Основные различия

Определение лидера

Лидер — это человек, который ведет других в определенной ситуации и способен вести группу к достижению конечной цели, разрабатывая стратегии для ее достижения.

У лидера есть видение, которое вдохновляет людей таким образом, что оно становится их видением.

Кроме того, лидером может быть любое лицо, обладающее потенциалом влиять на других, будь то менеджер организации или глава семьи, или капитан команды, министр государства или лидер неформальной группы. Он / Она тот, кто:

• Руководит и руководит деятельностью подчиненных.
• Обеспечьте группу всем, что требуется для выполнения ее обслуживания и потребностей, связанных с задачей.
• Требуется на всех уровнях действовать в качестве представителя организации
• Призывает всю команду работать вместе и поддерживает их в выполнении своих задач в качестве руководства.

Теперь вам должно быть интересно, Почему люди следуют за лидером? Ну, это потому, что на поведение людей влияет лидер. И поэтому лидер может осуществлять над ними власть.

Также читайте : Разница между боссом и лидером

Что такое лидерство?

Лидерство относится к отношениям социального влияния в группе, которые зависят друг от друга в достижении цели.Отношения в основном строятся вокруг принятия или неприятия лидера его последователями.

Качества лидера

У лидера много качеств, некоторые из них перечислены ниже:

1. Предвидение : предсказывать и строить планы на будущее.
2. Intelligence : для интеграции и интерпретации соответствующей информации.
3. Творчество : иметь уникальное, новаторское и оригинальное мышление.
4. Энтузиазм : Чтобы оставаться энергичным, проявлять интерес и мыслить позитивно.
5. Харизма : привлекать людей и влиять на них.
6. Решительность : Принимать быстрые и правильные решения.
7. Уверенность в себе : Доверять своим компетенциям и быть уверенными в своих силах.
8. Храбрость : Сделать первый ход, чтобы внести изменения в определенные ситуации.

Типы поводков

В основном есть четыре типа лидера:

• Лидер транзакций : Эти лидеры используют социальные обмены, чтобы влиять на последователей, т.е.е. они мотивируют, награждая подчиненных за их продуктивность, и это побуждает их работать над достижением цели.
• Лидер трансформации : Такие лидеры поощряют и пробуждают последователей, чтобы они приложили усилия для достижения выдающихся результатов. Он / она тот, кто выходит вперед, чтобы что-то изменить.
• Харизматический лидер : Он / она — один из таких лидеров, чья энергия, энтузиазм и харизма часто побуждают людей вести себя определенным образом.Он черпает свою силу в образцовом характере и героизме.
• Провидческий лидер : Провидческий лидер — это тот, у кого есть потенциал для развития и реализации видения, которое не только реалистично, но и достижимо. Обладает психологической привлекательностью, благодаря чему люди склоняются к мечтам вождя.

Также прочтите : Разница между транзакционным и трансформационным лидерством

Определение менеджера

Менеджеры — это люди, нанятые организацией для управления и контроля за работой других сотрудников, работающих в организации.Именно они заставляют своих сотрудников выполнять свою работу и имеют право нанимать или увольнять сотрудников.

Он / она гарантирует, что задачи будут выполнены в установленные сроки, соблюдая все правила и политики организации и используя выделенные ресурсы.

Также прочтите : Разница между предпринимателем и менеджером

Классификация менеджеров

• Менеджеры высшего уровня : Высшие менеджеры представляют собой настоящего руководителя любой организации.Это те, кто работает на вершине или около вершины организационной иерархии. В него могут входить — генеральный директор, управляющий директор, председатель, директор и т. Д.
• Менеджеры среднего звена : Менеджеры среднего звена действуют как связующее звено между менеджерами высшего и первого уровня. Именно они отвечают за доведение целей до руководителей первого уровня, которые ставятся топ-менеджерами. Он может включать — руководителя отдела, руководителя завода, руководителя проекта и т. Д.
• Менеджеры первой линии : Менеджеры первой линии, также известные как менеджеры первой линии или функциональные менеджеры.Они направляют рутинную деятельность неуправленческого персонала. В него могут входить — супервайзеры, начальник участка, начальники смены, бригадир и т. Д.

Функции менеджеров

1. Планирование : Функция планирования включает в себя постановку целей, формулирование стратегий и разработку планов для координации деятельности организации.
2. Организация : Организация включает в себя размещение ресурсов и планирование задач таким образом, чтобы действия могли выполняться последовательно.
3. Персонал : Эта функция включает набор нужного персонала на различные должности в организации.
4. Направление : Руководство включает в себя руководство, руководство и контроль над подчиненными, чтобы они могли эффективно выполнять задачу.
5. Контроллинг : Контроллинг включает в себя постоянный контроль действий, выполняемых сотрудниками, чтобы убедиться, что они выполняются в соответствии с планом, путем сравнения.А если есть отклонения, то нужно принять меры по их устранению.

Навыки и компетенции менеджеров

Согласно Роберт Л. Кац и другие, менеджеры должны обладать четырьмя навыками, а именно:

• Концептуальные навыки : Навыки, которыми обладают менеджеры, с помощью которых они могут правильно анализировать и определять сложные ситуации.
• Навыки межличностного общения : Навыки, которые помогают менеджерам работать совместно с другими, как индивидуально, так и в группах.
• Технические навыки : определяет технические навыки и знания, которыми обладают менеджеры для эффективного выполнения задач.
• Политические навыки : Навыки установления прочных связей посредством власти, влияния или поддержки.

Также прочтите : Разница между супервизором и менеджером

Ключевые различия между лидером и менеджером

Здесь мы разделили различия между лидером и менеджером на две категории, т.е.е. основные отличия и дополнительные отличия. Давайте обсудим их:

Основные отличия :

1. Лидер — это тот, кто направляет и ведет других людей. Он / она дает правильное направление и цель их усилиям, формируя и формируя их поведение для достижения желаемой цели. С другой стороны, менеджер — это тот, кто отвечает за управление организацией. Он следит за повседневными операциями, следит за изменениями на рынке, поощряет людей к совместной работе, распределяет все ресурсы и т. Д.
2. Лидер формирует поведение сотрудников и определяет направление, развивая и передавая организационное видение, а также стимулируя их к его достижению. Напротив, менеджер имеет тенденцию определять структуру организации и делегировать полномочия и ответственность сотрудникам.
3. В то время как лидер выполняет только одну функцию управления, то есть обеспечивает руководство, менеджер выполняет все функции управления, то есть планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль.
4. Когда дело доходит до зарождения авторитета, лидер обладает неформальным авторитетом в силу своих личных качеств — знаний, навыков и способностей. Напротив, менеджер имеет формальные полномочия в связи с его назначением или положением в организации.
5. Говоря о подходе, у лидера есть проактивный подход, так как он может предсказать будущие события и заранее предпринять превентивные действия, тогда как у менеджера есть реактивный подход, и он / она ждет подходящего времени, чтобы предпринять действия.
6. Лидера можно найти как в формальной, так и в неформальной обстановке, то есть в бизнес-организации, и в неформальной группе, то есть в семье, кругу друзей, группе и т. Д. Напротив, менеджера можно найти только в формальной структуре, т.е. только организация бизнеса, независимо от ее размера, типа и характера.
7. Чтобы стать лидером, необходимы лидерские качества, тогда как для того, чтобы стать менеджером, необходимы как лидерские, так и управленческие качества.
8. Последователи подчиняются инструкциям лидера по собственной воле, тогда как сотрудники подчиняются инструкциям и приказам менеджера из-за его ролевых полномочий.

Дополнительные различия

1. Ключевым атрибутом лидера является дальновидность, а у менеджера — быстрое принятие решений по различным вопросам и эффективная координация различных видов деятельности и задач.
2. У лидера есть последователи, которые следуют за ним, тогда как у менеджера есть сотрудники в виде подчиненных, которые отчитываются перед менеджером о повседневной деятельности.
3. Пока лидер задает направления для всей группы, менеджер планирует действия для бесперебойного функционирования концерна.
4. Менеджер использует транзакционный стиль лидерства, при котором поощрения и наказания используются для мотивации сотрудников. В отличие от этого лидер использует трансформационный стиль лидерства, при котором лидер вдохновляет своих подчиненных на изменение их поведения, чтобы они могли достичь желаемой цели.
5. Менеджер стремится к эффективности, то есть к правильному выполнению задач и действий, то есть выполнению их в оговоренные сроки, с соблюдением всех правил. И наоборот, лидер стремится к эффективности, т.е.е. делать правильные вещи.
6. Лидер сосредотачивается на людях, тогда как менеджер сосредотачивается на процессах и рабочих процессах.
7. Лидер — это агент изменений, поэтому он / она продвигает такие изменения, которые идут на пользу его / ее подчиненным, а также организации. Напротив, менеджер реагирует на изменение бизнес-среды.
8. Менеджер всегда пытается избежать конфликта, так как он / она считает, что это будет препятствовать деятельности и росту организации.Напротив, лидер использует конфликт как актив, чтобы побудить людей действовать лучше, чем другие.
9. Лидер стремится мотивировать и вдохновлять людей. Напротив, менеджер стремится направлять и контролировать сотрудников
10. Пока менеджер распределяет человеческие ресурсы, лидер их выравнивает.

Видео: лидер против менеджера

Пример

DigiLap Computers — это компания, которая занимается ноутбуками, планшетами и персональными компьютерами.Бизнес был открыт г-ном Рао в 1995 году. Он имеет несколько филиалов в городе, в которых работает более 100 человек. В каждом филиале есть команда из 20 сотрудников, которую возглавляет руководитель, который контролирует их работу. Кроме того, г-н Арун инструктирует начальников всех магазинов, а также следит за повседневной работой рабочих.

Итак, кто в этом случае Менеджер и Лидер? Что ж, все супервайзеры, работающие в компании, являются лидерами, а г-н Арун — менеджером.

Роль менеджера

Согласно Mintzberg , Менеджер выполняет десять различных, но взаимосвязанных ролей.

1. 1. Носитель : Он включает в себя церемониальные обязанности, выполняемые сотрудниками, такие как приветствие клиентов и высокопоставленных лиц, посещение свадеб сотрудников, обед с клиентами, подписание контрактов и юридических документов и т. Д.
   2. Лидер : Будучи лидером, менеджер должен поощрять, обучать, консультировать и руководить сотрудниками. Он / она должны приложить усилия для согласования потребностей сотрудника с целями организации.
   3. Связь : В качестве связующего звена менеджер действует как связующий агент, который поддерживает контакты, а также поддерживает и управляет информационными связями как внутри компании, так и за ее пределами.

1. 1. Монитор : Менеджер действует как монитор, постоянно сканируя и наблюдая за бизнес-средой, чтобы извлекать информацию из различных источников, таких как агенты по связям, отраслевые журналы, Интернет, обзоры рынка, отчеты и подчиненные. Как правило, менеджер получает нежелательную информацию в результате созданной им сети личных контактов.
   2. Распространитель : Как распространитель, менеджер передает некоторую важную информацию подчиненным напрямую, по электронной почте, телефонным звонкам, служебным запискам, циркулярам, ​​уведомлениям и т. Д.
   3. Официальный представитель : Будучи представителем, менеджер — это тот, кто делает заявление или предоставляет информацию различным группам, таким как акционеры, клиенты, потребители, кредиторы и т. Д. От имени организации, посредством речи, интервью или официального общения.

1. 1. Предприниматель : Как предприниматель, менеджер всегда поощряет творчество и инновации, ищет новые идеи, рискует, а также пытается повысить производительность, эффективно адаптируясь к меняющимся условиям.
   2. Обработчик нарушений : Будучи обработчиком нарушений, менеджер принимает все корректирующие меры во время конфликтов и кризисов, выявляет и внедряет решения непредвиденных проблем, а также разрешает споры между подчиненными.
   3. Распределитель ресурсов : В качестве Распределителя ресурсов менеджер распределяет различные задачи между подчиненными, делегирует полномочия, управляет расписаниями и бюджетами, а также устанавливает приоритеты.
   4. Переговорщик : Переговорщик означает того, кто ведет переговоры с другими сторонами.Менеджер должен вести переговоры с профсоюзными лидерами по различным вопросам, поскольку он представляет организацию.

Также прочтите : Разница между менеджером и директором

Заключение

Было сказано, что «Менеджер всегда лидер, но наоборот, это неправда». Знаете почему? Что ж, менеджер также играет роль лидера в организации, влияя и мотивируя тех, кто работает под его руководством, но лидер может не быть менеджером, потому что есть люди, которые ведут неформальные группы, как в нашем кругу друзей, танцевальной группе. , так далее.

Следовательно, мы можем использовать слово «лидер» для обращения к человеку, возглавляющему неформальную группу, поскольку в таких группах нет руководителя.

Четыре разных стиля лидерства

Общая модель действий лидеров, воспринимаемая их сотрудниками, называется стилем лидерства. Он отражает философию, навыки и взгляды лидеров на практике.

Необходимо изучить различные стили лидерства, из которых можно выбрать подходящий стиль, в зависимости от ситуации, в которой должно осуществляться лидерство, и характера вовлеченных последователей.

Изображение предоставлено: pointsoflight.org/sites/default/files/wp-content/uploads/2011/05/handson-delegate-tasks.jpg

Положительные и отрицательные лидеры или начальники

Есть разные способы, которыми лидеры подходят к людям, чтобы мотивировать их. Если подход делает упор на вознаграждение, лидер использует позитивное лидерство. Если подход подчеркивает штрафы, лидер применяет негативное лидерство. Отрицательных лидеров следует называть начальниками, а не лидерами.

Существует три класса надзорных техник — автократический, партисипативный или консультативный и свобода действий. В соответствии с этими тремя методами существует три стиля управления — автократический, демократический и невмешательство.К этому можно добавить еще один — патерналистский стиль.

1. Автократическое или авторитарное руководство

Автократический лидер централизует власть и принятие решений в себе. Он отдает приказы, распределяет задачи и обязанности, не консультируясь с сотрудниками. Лидер берет на себя всю полноту власти и берет на себя полную ответственность.

Самодержавное лидерство отрицательно, основано на угрозах и наказаниях. Подчиненные действуют так, как он приказывает. Он не заботится об их мнении и не позволяет им влиять на решение.Он считает, что благодаря своему авторитету только он может решить, что лучше в данной ситуации.

Самодержавное лидерство основано на тщательном надзоре, четком руководстве и приказе начальника. Это способствует быстрым решениям, быстрым действиям и единству направления. Это зависит от меньшей степени делегирования полномочий. Но чрезмерное использование власти может привести к забастовкам и трудовым конфликтам. Это может вызвать разочарование и замедлить рост потенциала сотрудников.

Сотрудники работают изо всех сил, чтобы избежать наказания. Таким образом, они произведут минимум, который избежит наказания.

Этот стиль руководства вряд ли будет эффективным, потому что (i) новое поколение является более независимым и менее покорным и не поддается жесткому контролю; (ii) люди ищут удовлетворения эго от своей работы и (iii) революция растущих ожиданий изменила отношение людей.

Самодержавное лидерство можно разделить на три класса:

(A) Крутой самодержец, который полагается в основном на негативные влияния, использует силу страха и наказания, направляя своих подчиненных к целям организации.Это может вызвать недовольство сотрудников.

(B) Доброжелательный автократ, который полагается в основном на положительное влияние, использует вознаграждение и стимулы, направляя своих подчиненных к целям организации. С помощью похвалы и похлопывания по спине он обеспечивает лояльность подчиненных, которые принимают его решения.

(C) Манипулятивный автократ, который заставляет сотрудников чувствовать, что они участвуют в принятии решений, хотя менеджер сам принял решение.МакГрегор называет этот стиль Теорией X.

2. Демократическое или коллективное лидерство

Партисипативные или демократические лидеры децентрализует власть. Для него характерны консультации с подчиненными и их участие в формулировании планов и политики. Он поощряет участие в принятии решений.

Он ведет подчиненных в основном через убеждение и пример, а не через страх и силу. Иногда лидер выступает в роли модератора идей и предложений своей группы.МакГрегор называет этот стиль Теорией Y.

Научный менеджмент Тейлора был основан на неспособности рядовых сотрудников принимать эффективные решения в отношении своей работы. Следовательно, право принятия решений было передано руководству. Но недавние исследования указывают на необходимость участия подчиненных. Современная тенденция способствует разделению ответственности с сотрудниками.

Это вызовет у них энтузиазм. Сотрудники чувствуют, что руководство заинтересовано в них, а также в их идеях и предложениях.Поэтому они будут размещать свои предложения по улучшению.

Преимущества демократического лидерства заключаются в следующем: (i) более высокая мотивация и повышение морального духа; (ii) усиление сотрудничества с руководством; (iii) повышение производительности труда; (iv) сокращение количества жалоб и (v) сокращение невыходов на работу и текучести кадров.

3. Laissez-faire или лидерство на свободе

Свободные лидеры избегают власти и ответственности. Лидеры, придерживающиеся принципа невмешательства или невмешательства, перекладывают ответственность за принятие решений на своих подчиненных и проявляют минимум инициативы в управлении.Он не дает направления и позволяет группе ставить собственные цели и решать свои собственные проблемы.

Лидер играет лишь второстепенную роль. Его идея состоит в том, что каждый член группы, предоставленный самому себе, приложит все усилия, и таким образом можно достичь максимальных результатов. Лидер выступает в роли судьи. Но поскольку над людьми не осуществляется никакого руководства или контроля, организация, скорее всего, потерпит неудачу.

Эксперимент, проведенный среди бойскаутских клубов США в 1940 году, показывает, что автократическое лидерство может вызвать антагонизм в группе и вызвать враждебность по отношению к лидеру.В демократических группах отсутствие лидера не имело большого значения, в то время как в автократических группах продуктивная работа снижалась до минимума, когда лидер отсутствовал.

Демократическое лидерство с большей вероятностью завоюет лояльность группы. Группы невмешательства также выработали дружеские отношения к лидеру, как и в демократической группе. Но предложений от групп было очень мало, и они также были менее продуктивными.

4. Патерналистское лидерство

Согласно этому стилю управления лидер предполагает, что его функция — отцовская или отцовская.Патернализм означает, что папа знает лучше. Отношения между лидером и его группой такие же, как отношения между главой семьи и членами семьи. Лидер направляет и защищает своих подчиненных как членов своей семьи.

Как глава семьи он обеспечивает своим подчиненным хорошие условия труда и дополнительные льготы. Предполагается, что рабочие будут работать усерднее из благодарности. Этот стиль руководства был чрезвычайно успешным в Японии с ее особым социальным происхождением.

Этот стиль руководства до сих пор широко распространен в небольших компаниях в Индии. Однако такой патерналистский подход вряд ли будет работать со зрелыми взрослыми сотрудниками, многие из которых не хотят, чтобы их интересы выполнял «крестный отец». Вместо благодарности это могло вызвать антагонизм и негодование у подчиненных.

Власть и влияние — развитие ваших лидерских способностей

Сила лидерства

Сила — это способность влиять на поведение других с сопротивлением или без него, используя различные тактики, чтобы подтолкнуть или побудить к действию.

Power — это способность добиваться цели. Люди, обладающие властью, могут влиять на поведение других для достижения цели или задачи. Другие могут сопротивляться попыткам заставить их делать определенные вещи, но эффективный лидер способен преодолеть это сопротивление. Хотя люди могут рассматривать власть как зло или развращение, власть является фактом организационной жизни и сама по себе не является ни хорошей, ни плохой. Лидеры могут использовать власть, чтобы принести пользу другим или ограничить их, служить целям организации или подрывать их.

Другой способ рассматривать власть — это ресурс, который люди используют в отношениях. Когда лидер влияет на подчиненных, это называется властью вниз. Мы также можем думать об этом как о ком-то, кто имеет власть над кем-то другим. С другой стороны, подчиненные также могут осуществлять восходящую власть, пытаясь повлиять на решения своего лидера. Действительно, лидеры зависят от своих команд в достижении цели и, таким образом, подчиняются силе членов команды.

Шесть источников энергии

Сила поступает из нескольких источников, каждый из которых по-разному влияет на цели с этой силой.Некоторые проистекают из индивидуальных особенностей; другие опираются на аспекты структуры организации. Шесть типов власти: легитимная , референт , эксперт , награда , принудительная и информационная .

Также называемая «позиционной властью», это власть, которую люди имеют в зависимости от их роли и статуса в организации. Законная власть обычно подразумевает официальные полномочия, делегированные занимающему должность.

Референтная сила проистекает из способности людей привлекать других и укреплять их лояльность. Он основан на личности и навыках межличностного общения властителя. Человеком можно восхищаться из-за определенных личных качеств, таких как харизма или симпатия, и эти положительные чувства становятся основой для межличностного влияния.

Экспертная сила опирается на навыки и знания человека и особенно эффективна, когда организация остро в них нуждается.Сила эксперта, более узкая, чем большинство источников власти, обычно применяется только в той области, в которой человек компетентен и заслуживает доверия.

Сила вознаграждения проистекает из способности давать ценные материальные вознаграждения или создавать другие положительные стимулы. Это относится к степени, в которой человек может обеспечить внешнюю мотивацию другим посредством благ или подарков. В организации эта мотивация может включать продвижение по службе, повышение заработной платы или дополнительный отпуск.

Принудительная сила — угроза применения санкций и других негативных последствий. Они могут включать прямое наказание или удержание желаемых ресурсов или вознаграждений. Принудительная сила опирается на страх, чтобы побудить к согласию.

Информационная сила приходит от доступа к фактам и знаниям, которые другие считают полезными или ценными. Этот доступ может указывать на отношения с другими держателями власти и передавать статус, который создает положительное впечатление.Информационная мощь дает преимущества в укреплении доверия и рационального убеждения. Это также может служить основой для выгодного обмена с другими, кто ищет эту информацию.

Все эти источники и способы использования силы могут быть объединены для достижения единой цели, и люди часто могут использовать более одного из них. Фактически, чем больше источников силы, к которым у человека есть доступ, тем выше его общая сила и способность добиваться результатов.

Силовая тактика

Люди используют различные силовые тактики, чтобы подтолкнуть других к действию или побудить их к действию.Мы можем сгруппировать эти тактики в три категории: поведенческие, рациональные и структурные.

Поведенческая тактика может быть мягкой или жесткой. Мягкая тактика использует преимущества отношений между человеком и целью. Эти тактики более прямые и межличностные и могут включать сотрудничество или другое социальное взаимодействие. И наоборот, жесткая тактика жесткая, убедительная и прямая, и она зависит от конкретных результатов. Однако они не обязательно могут быть более мощными, чем мягкая тактика. Во многих случаях страх социальной изоляции может быть более сильным мотиватором, чем какое-либо физическое наказание.

Рациональная тактика влияния использует рассуждение, логику и объективные суждения, тогда как нерациональная тактика опирается на эмоциональность и субъективность. Примеры каждого включают торг и убеждение (рациональное) и уклонение и подавление (нерациональное).

Структурная тактика использует аспекты отношений между отдельными ролями и должностями. Двусторонние тактики, такие как сотрудничество и переговоры, предполагают взаимность как со стороны лица, оказывающего влияние, так и со стороны цели.С другой стороны, односторонняя тактика применяется без какого-либо участия со стороны цели. Эта тактика включает разъединение и свершившихся фактов . Политические подходы, такие как игра двоих против одного, используют еще один подход к оказанию влияния.

Люди, как правило, по-разному используют тактику силы, при этом разные типы людей выбирают разные тактики. Например, межличностно ориентированные люди склонны использовать мягкую тактику, в то время как экстраверты используют большее разнообразие силовых тактик, чем интроверты.Исследования показали, что мужчины склонны использовать двустороннюю и прямую тактику, тогда как женщины склонны использовать одностороннюю и косвенную тактику. Люди также будут выбирать различную тактику в зависимости от ситуации в группе и в зависимости от того, на кого они пытаются повлиять. Перед лицом сопротивления люди с большей вероятностью перейдут от мягкой тактики к жесткой для достижения своих целей.

Влияние лидера. http://oer2go.org/mods/en-boundless/www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-textbook/leadership-9/defining-leadership-68/a-leader-s-influence-340- 1045 / индекс.html. Содержимое и пользовательские вклады на этом сайте лицензированы в соответствии с CC BY-SA 4.0 с обязательной ссылкой на источник.

Роль влияния в руководстве

Влияние происходит, когда на эмоции, мнения или поведение человека влияют другие люди. Это важный компонент способности лидера использовать власть и сохранять уважение в организации. Влияние проявляется в форме давления со стороны сверстников, социализации, соответствия, послушания и убеждения. Способность влиять — важный актив для лидеров, а также важный навык для тех, кто занимается продажами, маркетингом, политикой и юриспруденцией.

В 1958 году гарвардский психолог Герберт Кельман выделил три широких разновидности социального влияния: уступчивость, идентификация и интернализация. Комплаенс предполагает, что люди ведут себя так, как от них ожидают другие, независимо от того, согласны они с этим или нет. Подчинение инструкциям пограничника или должностного лица является примером соблюдения. Идентификация — это когда люди ведут себя в соответствии с тем, что, по их мнению, ценится теми, кого любят и уважают, например знаменитостями.Статус — ключевой аспект идентификации: когда люди покупают что-то очень желанное для многих, например, новейший смартфон, они попадают под влияние идентификации. Интернализация — это когда люди принимают явно или лично убеждение или набор ценностей, которые приводят к поведению, которое отражает эти ценности. Пример — следование принципам своей религии.

Как лидеры используют влияние

В организации лидер может использовать эти три типа влияния для мотивации людей и достижения целей.Например, соблюдение требований — это средство поддержания порядка на рабочем месте, например, когда от сотрудников ожидается, что они будут следовать правилам, установленным их руководителями. Точно так же идентификация происходит, когда люди стремятся подражать и следовать за действиями людей, которых они уважают и уважают, например, более опытного сотрудника или доверенного руководителя. Интернализация возникает, когда сотрудники принимают видение и ценности лидера и развивают приверженность их реализации.

Лидеры используют эти типы влияния, чтобы мотивировать поведение и действия, необходимые для выполнения задач и достижения целей.Люди различаются по тому, насколько они восприимчивы к каждому типу влияния. Некоторых работников может очень заботить то, что о них думают другие, и, таким образом, они более склонны выявлять сигналы, указывающие на то, как им себя вести. Другие люди могут твердо верить в то, что они делают, и поэтому стремиться усвоить набор ценностей, которыми они будут руководствоваться. В организациях и в большинстве сфер жизни источники влияния находятся вокруг нас. В результате на наше поведение может влиять то, как другие общаются с нами и как мы их видим.

Источники энергии. http://oer2go.org/mods/en-boundless/www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-textbook/leadership-9/defining-leadership-68/sources-of-power-339-7332/ index.