Субординация на рабочем месте + советы для руководителей
Чем быстрее организация развивается и чем больше расширяется, тем более разветвленной становится ее иерархическая структура: появляются уже не только руководители над подчиненными, но и руководители над руководителями. Именно поэтому возникает вопрос согласования формальных отношений внутри коллектива. О правилах субординации мы и расскажем в этой статье.
Субординация и основные правила
Субординация — это служебные отношения, построенные по принципу иерархичности, направленные на соблюдение дистанции между руководителями и подчиненными работниками.
Правила субординации имеют некоторые отличия в различных организациях, хотя в целом основаны на общих принципах этикета:
- Первое, что нужно делать всем работникам независимо от возраста, статуса, должности — это здороваться. Здороваться со всеми: от высшего руководства до охранника и уборщицы.
- Никогда не провоцировать коллег вопросами о личном (даже если вы друзья, личные вопросы лучше решать в нерабочее время).
- Распределять общие задачи между всеми исполнителями в равных частях. Это поможет предотвратить появление сотрудников, которые не приносят результатов, а лишь наблюдают за рабочим процессом.
- Научиться отвечать за свои ошибки, а не перекладывать вину на коллег (руководитель точно этого не оценит).
- Всегда сохранять спокойную, доброжелательную атмосферу (чтобы ни случилось).
- Не обсуждать руководителя за его спиной.
Нарушение правил субординации тоже имеет последствия. Работник, который игнорирует принципы делового этикета, уже не может быть надежным в глазах руководства. А руководитель, который презирает своих подчиненных, никогда не заслужит авторитета. Кроме того, за несоблюдение правил субординации можно получить выговор или даже увольнение.
Стоит помнить, что правильно построенная система субординации может стать действенным инструментом для налаживания деловых отношений и будет способствовать оптимизации рабочего процесса.
Форма обращения
Относительно вопроса, как обращаться: на ты или на вы, стоит ориентироваться на корпоративную культуру компании. Если коллектив небольшой, а отношения в нем дружеские и не ограничиваются рамками рабочего времени, то, конечно, можно и на ты.
Если компания большая и принято формальное общение со всеми, не стоит пренебрегать устоявшимися правилами. Даже если руководитель и подчиненный лучшие друзья, можно обращаться между собой на ты, однако публично «тыкать» недопустимо. Это может испортить репутацию и подорвать авторитет самого начальника. В организациях со сложной иерархией стоит соблюдать дистанцию и обращаться ко всем без исключения на вы.
Субординация между разными должностями
Профессиональные отношения могут быть вертикальными и горизонтальными. Первые означают отношения между руководителем и подчиненным, а вторые — между коллегами.
Отношения «сотрудник — сотрудник»
К коллегам стоит относиться доброжелательно и уважительно. Даже если в компании неформальный стиль общения, все равно стоит сохранять дистанцию. Например, не очень уместно обсуждать на работе подробности личной жизни, сплетничать про других коллег.
Если в вашей команде токсичный сотрудник или человек, с которым вы не можете найти общий язык, не стоит провоцировать конфликт. Лучше постараться свести общение к минимуму и обсуждать только рабочие вопросы.
Отношения «сотрудник — руководитель»
Сотрудники не должны стесняться высказывать свои мысли и предложения. Однако делать это стоит вежливо и деликатно. Чтобы понятие субординации не превратилось в авторитарный стиль со стороны руководителя, ему также следует придерживаться некоторых ключевых принципов общения с подчиненными.
В частности, нужно четко различать, когда говорить, а когда использовать форму просьбы. Приказы отдают только в экстренной ситуации, в остальных случаях — только просьба. Так проявляется доброжелательность и доверие руководителя.
Панибратство со стороны начальника не всегда приветствуется, поэтому нужно быть осторожным, чтобы не навредить этим подчиненному работнику. А вот хвалить своих работников руководителю просто необходимо, особенно когда есть за что. Ведь каждый работник должен получать не только финансовое, но и моральное вознаграждение за свою работу.
Также ни в коем случае руководителю недопустимо унижать работников. Если нужно заметить, подчеркнуть или напомнить о невыполненных задачах, то лучше сделать это серьезным тоном, чтобы сотрудники в дальнейшем были внимательны и не допускали проволочек в рабочих вопросах. Еще одно важное правило для руководителя — всегда помнить имена всех подчиненных работников и изучить их возможности трудоспособности. Это позволит легко определить, какие задачи кому поручить.
Отношения «руководитель — руководитель»
В деловых отношениях между руководителями также нужно соблюдать правила субординации. В частности, докладывать вышестоящему руководству о проделанной работе или высказывать предложения нужно четко, последовательно и понятно, обязательно приводить факты и цифры. Это позволит сконцентрировать внимание на главном. В случае решения определенной проблемы нужно предлагать несколько вариантов. Так можно продемонстрировать высокий уровень владения информацией и собственную компетентность в вопросе, который нужно решить.
Если партнер или руководитель выше по должности просит осуществить определенную работу, важно помочь, но при этом не обещать того, чего не сможете выполнить. Сначала нужно убедиться, точно ли вы способны выполнить задание, а уже потом согласиться.
Следовательно, ни одна авторитетная организация не может существовать без четкого соблюдения принципов субординации. Ведь субординация — это не только подчинение, но и способ определить работоспособность, ответственность и надежность, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая руководителями.
Советы для руководителей
Как руководитель, вы должны чувствовать и понимать атмосферу в компании. Вам необходимо изучить и понять некоторые общие правила, чтобы обеспечить хорошие рабочие отношения с людьми.
- Понять сильные и слабые стороны людей
Это может помочь вам определить, как назначать работников, исходя из их интересов, способностей, прошлых результатов и карьерных целей. Это не означает, что вы должны давать задания только тем, кто способен на это, стоит каждому дать возможность проявить себя.
- Относитесь ко всем одинаково
Что бы ни случилось, избегайте любой ситуации, когда вас будут воспринимать как человека, дающего малейший намек на фаворитизм.
- Проявляйте заботу
Нет ничего плохого в том, чтобы спрашивать людей, как вы можете помочь облегчить их работу.
- Регулярно общайтесь
Это включает в себя откровенную и честную дискуссию с людьми об эффективности их работы. Что бы ни случилось, критикуйте с особой осторожностью. Оставайтесь позитивными и безличными. Это означает проведение личной встречи с заинтересованными сторонами, если это связано с плохой работой, и публичная похвала, если сотрудник это заслужил.
- Празднуйте маленькие победы с командой
Делайте перерывы, когда это возможно и практично. Даже если у компании нет бюджета, создайте атмосферу, в которой вы отмечаете индивидуальные или командные усилия для достижения чего-либо. Это не обязательно должно быть дорогим празднованием, просто проведите время со своей командой и позвольте себе порадоваться достижениям.
Заключение
Субординация, несомненно, нужна в профессиональных отношениях. Это позволяет сохранять нейтралитет в большинстве ситуаций. Однако, как правило, современные компании предпочитают не абсолютно формальный стиль общения и руководства, а более расслабленный. В такой атмосфере дружеских отношений с коллегами и менеджерами работать комфортнее и приятнее, что в свою очередь положительно влияет на эффективность.
Почему руководителям не следует дружить с подчиненными
Менеджеров часто поощряют создавать и поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, так как это повышает лояльность и производительность, а также дает людям чувство поддержки. Но могут ли слишком близкие отношения с подчиненными выйти боком их руководителю? Наше исследование, опубликованное в журнале Journal of Applied Psychology, подтверждает, что такое возможно. Когда менеджеры не доносят до подчиненных своих ожиданий по задаче и не ставят конкретных сроков исполнения, сотрудники теряют вовлеченность и отзывчивость в краткосрочной перспективе.
В исследовании мы исходили из так называемой теории социального обмена. Она предполагает, что менеджеры и сотрудники взаимодействуют через множество повторяющихся транзакций, где каждый человек отдает и получает определенные рабочие ресурсы. Эти взаимодействия формируют качество отношений, которое, в свою очередь, влияет на дальнейшее общение. Поэтому обмен такими ресурсами, как чуткое руководство, обратная связь, прилагаемые усилия и вознаграждения, помогает начальникам и подчиненным выстроить прочные отношения. С течением времени они начинают делать все больший упор не на краткосрочные договоренности, а на общие долгосрочные цели и взаимные выгоды.
В идеале, как только сотрудник почувствует, что начальник дает ему больше ресурсов (задач, признания, советов и т. д.), он постарается сразу же вернуть «долг» – станет более активно и усердно трудиться. Тем не менее мы предположили, что при слишком близких отношениях с менеджером сотрудник может не почувствовать необходимости сразу отвечать услугой за услугу, в результате чего менеджер может столкнуться с непредвиденными проблемами.
Разберем для примера случай ассистента по маркетингу Ноа, у которого установились близкие отношения с прямым начальником. Мы предполагаем, что Ноа будет с меньшим усердием, чем другой ассистент на его месте, помогать начальнику готовиться к завтрашней встрече. Вместо этого он будет продолжать работать над более масштабными задачами, например разработкой стратегических планов для команды.
В одном из экспериментов мы собрали данные о 73 парах начальников и подчиненных, работавших в IT-компании в Северном Китае. Сначала мы провели опрос, чтобы оценить общее качество их отношений. Затем проанализировали 600 ситуаций личного взаимодействия за 10 рабочих дней, попросив участников записывать все взаимодействия друг с другом продолжительностью более двух минут через мобильную онлайн-платформу. Взаимодействие включало в себя рабочие встречи, обсуждение обратной связи и повседневные разговоры. Участники записывали, какой обмен ресурсами произошел, чувствовали ли они себя обязанными сделать больше для другого человека и какой уровень вовлеченности в работу они ощущали сразу после очередного взаимодействия. Мы также учитывали такие параметры, как возраст, пол, срок совместной работы и качество каждого взаимодействия (например, «Я доволен прошедшей встречей»).
В итоге мы выяснили, что уровень отношений «отдавать и получать» сильно зависит от качества взаимодействия. Когда начальники в процессе общения давали больше, подчиненные чувствовали себя обязанными отплатить им большим усердием как в текущий момент, так и в будущем.
Однако в случае более близких отношений между начальником и подчиненным ситуация развивалась несколько иначе. Подчиненные уже не чувствовали себя столь обязанными сразу отплатить за услугу и, следовательно, были менее вовлечены в работу, а часто вообще не стремились возвращать долг даже в ходе следующего взаимодействия. Они скорее пользовались хорошими отношениями с начальником и не гнались за поддержанием баланса взаимоотношений «отдавать и получать». Результаты наших исследований подтверждают выводы, сделанные в предыдущих экспериментах с участием сотрудников и их менеджеров: в случае близких отношений с начальниками подчиненные реже отвечают им взаимными услугами в краткосрочной перспективе.
Итак, менеджеры, поддерживающие близкие отношения с подчиненными, могут столкнуться с неожиданным риском: сотрудники, с которыми они общаются ближе всего, могут быть менее эффективными, тратя больше времени на выполнение срочных задач. Подчеркнем: мы не говорим, что начальники вообще не должны выстраивать близких отношений с подчиненными. Это по-прежнему важный элемент мотивации сотрудников. Если менеджеры хотят, чтобы их сотрудники усерднее работали и были более отзывчивы, сначала они должны проявить чуткость и дать им больше ресурсов – например, признания, прав, возможностей, масштабных задач. Но при этом руководители должны подумать о том, как повысить эффективность даже самых близких отношений с непосредственными подчиненными. Один из способов заключается в том, чтобы ставить более четкие ожидания по сроку исполнения задач.
Авторы: Чжэньюй Ляо – аспирант в бизнес-школе Олина при Университете Вашингтона в Сент-Луисе, У Лю – доцент кафедры менеджмента и маркетинга в Гонконгском политехническом университете, Чжаоли Сун – доцент кафедры менеджмента и организации в школе бизнеса при Национальном университете Сингапура
§ 7. Отношения между руководителем и его подчиненными
§ 7. Отношения между руководителем и его подчиненными
«Каков поп, таков и приход»
«Без дела не нукай!»
Русские народные пословицы
В российском обществе традиционные формы власти, отношения «начальник — подчиненный» в последнее время значительно трансформировались. Попробуем перечислить социальные нормы, присущие разным типам руководителя.
1) Руководитель может влиять на своих подчиненных «через страх». Например, если работа идет плохо, то руководитель имеет право самым жестким образом, вплоть до крика и угроз, требовать от подчиненных ее нормального выполнения. Такое влияние «через страх» особенно сильно было распространено в советское время. Тогда были страшны даже не сами крики и угрозы, — они воспринимались подчиненными как стихийное бедствие, которое не исключает человеческого отношения, — но спокойная угроза «расстаться с партбилетом», т. е. быть изгнанным из коммунистической партии. Потеря партбилета воспринималась как конец карьеры, как конец творческой жизни — почти как гибель.
И эта традиция не вполне ушла в прошлое. По опросам общественного мнения, абсолютное большинство опрошенных и теперь допускают право руководителя на жесткость, если тому вдруг кажется, что работа идет плохо. В сталинские времена такой принцип отношений был связан с огромной ответственностью подчиненного за малейшую ошибку и не просто вытекал из норм деловых отношений, а подкреплялся законодательно.
Постепенно с ослаблением власти этот нормативный монолит разрушался. В 60-е годы в отношениях «начальник — подчиненный» появились нормы, защищающие человеческое достоинство, а в ходе рыночных реформ в последнее десятилетие их влияние усилилось, так как управление людьми, основанное на страхе, не гарантирует конкурентной способности в развитии производства.
Замечено, однако, что некоторые европейские бизнесмены, даже не помышлявшие у себя на родине о подобном стиле поведения, в России его воспринимают как допустимый и охотно пользуются им: «расслабляясь», они позволяют себе не просто «жесткий» стиль руководства, но крики, угрозы и истерики. Они прекрасно понимают, что останутся безнаказанными, владея экономической ситуацией, но не всегда отдают себе отчет в том, что такой стиль руководства, в принципе, — из прошлой жизни, и русские очень болезненно относятся к унижению. Тем более что по русской пословице, «На кнуте далеко не уедешь».
2) Кроме того, возможно влияние на подчиненных «через традиции». В России издавна существуют такие нормы отношений, когда исполнитель верит, что его официальный начальник имеет безусловное право отдавать любые приказания, которым нужно без возражений подчиняться: «Хозяйство крепкую руку любит».
Влияние традиций было очень сильно. В течение 70 лет советский режим укреплял власть начальства, которого надо было слушаться независимо от его компетентности. Эта практика укрепляла бюрократическую основу тоталитарного строя. По традиции начальник должен быть суровым, жестким. «Мягкотелость» начальника означает его неуверенность в себе, бесхарактерность, слабость. Это качество не принимается, а скорее осуждается подчиненными, и даже высмеивается.
Влияние «через традиции» не стоит категорически осуждать, поскольку оно может неплохо «работать» и в рыночных условиях, о чем говорит опыт, например, Японии. Однако сложность ситуации состоит в том, что при переходе России к рыночным отношениям эти традиционные нормы отношений стремительно размываются, трансформируются, судя по всему, по европейским (американским) образцам.[89]
Нормы трудового соподчинения таковы, что общественное сознание признает главным качеством подчиненного пунктуальность, 70 % людей считают, что нельзя жаловаться «через голову» начальства, а половина опрошенных согласна с тем, что подчиненный не должен задавать вопросов начальству, спорить с ним, обсуждать его приказы. С другой стороны, такое же количество людей заявили: «тот, кто не согласен, должен отстаивать свою точку зрения». Сама противоречивость ответов свидетельствует о том, что традиционные нормы распадаются и формируются новые — отвергающие власть традиций.
Традиционные нормы авторитарного делового взаимодействия чаще признают малообразованные и пожилые люди, чем молодые и образованные. Скорее всего, в связи с возрастом или отсутствием образования у людей возникает чувство неуверенности в себе и как результат — нежелание перечить начальству. Полностью согласны с такими нормами и руководители высшего звена, работающие на государственной службе, военные и пенсионеры. Интересно, что, по мнению частных предпринимателей, эти нормы противоречат принципам рыночной экономики.
3) В связи с развитием рыночных отношений можно было бы ожидать быстрого формирования новых норм делового взаимодействия, когда руководитель влияет «через материальные стимулы». Парадоксально, однако, опрос общественного мнения этого не подтвердил.[90] Можно сказать, что в этой области общественного сознания нормы еще только формируются. Большинство мнений опрошенных сходится в том, что «сотрудники не должны подчеркивать свой материальный статус с помощью одежды». Но вместе с тем «руководство должно обеспечить всем своим сотрудникам такие материальные условия, при которых они могут покупать дорогую одежду, повышая тем самым престиж своей фирмы». Отметим здесь же нарастание в российском сознании неприятия имущественного неравенства (см. об этом в гл. 3).
Укрепляются нормы, связанные с экспертной властью руководителя: он должен влиять на своих сотрудников «через знания». Идеальный руководитель представляется как человек, который обладает особым знанием в той области, в которой он работает. Решение исполнителя подчиниться ему основано на убежденности в высокой компетентности руководителя. Нормальным считается, что руководитель ориентирован прежде всего «на дело», «горит на работе» и, в то же время, способен прислушаться к аргументированной критике со стороны своих подчиненных. Такой образ — скорее из области желаемого, чем из реальности, поскольку общеизвестно, что в руководстве государственных предприятий и многих частных фирм такие люди — редкость.
Кроме того, в сознании россиян активно присутствуют нормы делового взаимодействия, присущие харизматической власти.
Эти нормы в некотором роде противоречат описанному выше влиянию «через знания». Харизма дает власть, построенную не на аргументах или давней традиции, а только на силе волевых качеств личности. Для достижения харизмы человек должен быть энергичным и способным эмоционально «заразить» окружающих своей увлеченностью. Харизматическое влияние (или власть примера) строится на том, что исполнитель может отождествить себя с эмоционально привлекательным лидером.
Среди качеств характера идеального лидера, способного эффективно руководить людьми, можно назвать энергичность, умение организовать людей, умение предвидеть, контролировать подчиненных и поддерживать дисциплину, умение быстро принимать решения и брать на себя ответственность в сложных ситуациях. Очень важным кажется и следующее: внушительная внешность, независимость характера, риторические способности и уверенность в себе в любой ситуации. Ценится общительность и вежливость. Лидер редко смущается, чувствует себя комфортно, когда им восхищаются, но при этом не впадает в надменность, себялюбие или кокетство. Он быстро реагирует на ситуацию и принимает решение. Причем для решения важно не столько его содержание, сколько быстрота принятия.
Если в одном учреждении работают супруги, то недопустимы личные, не деловые отношения между ними на работе. 69,4 % опрошенных высказались за то, чтобы запретить жене работать в подчинении у своего мужа. Причем чаще так думают женщины, чем мужчины. Такая позиция весьма показательна, поскольку отражает опыт советской эпохи. В то время родственные отношений на работе в большинстве случаев объективно вредили делу. Наличие подобных отношений в трудовом коллективе, особенно если муж — начальник, давало возможность одному из супругов работать некачественно или вообще не работать, получая при этом от государства вполне приличную зарплату. Такие отношения, включая мужа и жену, детей и родителей и т. д., получили даже свое название («семейственность») и эпизодически подвергались неэффективным преследованиям со стороны государства. Общественная мораль относилась к этим случаям очень негативно, следы чего не стерлись в сознании россиян до сих пор.
В рыночной системе, когда доходы предприятия и его руководителя прямо связаны с эффективной работой каждого сотрудника, исчезла сама основа «семейственности». Семейные отношения в бизнесе, например, отнюдь не мешают, а наоборот — помогают. Известно, что это самая эффективная форма организации малого бизнеса (фермерство, ресторанный или гостиничный бизнес или сфера торговли). Однако массовое сознание россиян еще не рассталось с наследием уходящей эпохи.
Таковы, в основном, нарождающиеся в России нормативные требования к руководителю. В определенном смысле этот набор качеств руководителя — ситуативная характеристика сознания, моментальная фотография сознания в переходный период.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРесНесоблюдение субординации на работе. Статья, ответственность
Содержание страницы
Субординация – необходимый элемент корпоративной этики. Это свод правил поведения, немаловажным элементом которого являются все тонкости отношений между начальником и подчиненным. Это не просто правила хорошего тона и манеры. Субординация позволяет обеспечить уважительное отношение и продуктивную работу. К примеру, перед многими руководителями стоит такая проблема: они очень мягко относятся к своим подчиненным, вследствие чего последние начинают срывать сроки, некачественно выполнять свою работу. Управленцу, не соблюдающему субординацию, сложно указать на недостатки работы своего подчиненного, который стал ему почти другом. Правила позволяют сохранить нервы и не допускать конфликтов.
Нормативная база
Правила субординации устанавливаются внутренними бумагами компании, такими как:
- Коллективный договор. Им устанавливаются базовые принципы взаимодействия.
- Правила внутреннего распорядка. В них указывается график труда, правила поведения на рабочем месте.
- Должностная инструкция. В ней указываются конкретные обязанности работника, а также его статус в иерархии компании.
- Трудовое соглашение. В нем оговариваются индивидуальные правила для конкретного сотрудника.
Каждая компания имеет право самостоятельно разрабатывать правила субординации, которые актуальны для конкретного пространства. Однако все они основываются на базовых нормах этики.
К СВЕДЕНИЮ! В рамках закона правила субординации регулируются статьей 192 ТК РФ. Здесь приведена ответственность за неисполнение установленных норм.
Основные правила взаимодействия между представителями компании
Нормы субординации зависят от типа иерархии:
- Вертикальная. Предполагает, что высшее звено дает указания нижнему. К примеру, руководитель дает задания своему подчиненному. Последний обязан их выполнять.
- Горизонтальная. Предполагает взаимодействие между равными по статусу сотрудниками.
Отношения, предполагающие подчинение, считаются традиционно сложными. Между руководителем и подчиненными часто возникают скрытые конфликты, которые усложняют работу. Субординация позволяет предупредить проблемы. Ее особенности зависят от того, какие именно отношения регулируются.
Между подчиненным и руководителем
В рамках вертикальной иерархии главная роль принадлежит руководителю. На нем лежит большая ответственность за здоровое общение. Рассмотрим основные правила в рамках таких отношений:
- Отсутствие панибратства. Если руководитель сделает подчиненного своим другом, будет очень сложно давать задания, критиковать работу. Резкость начальника в такой ситуации может привести к скрытым конфликтам и неприязни. Пример панибратства – разговоры о личной жизни за чашкой чая. Естественно, начальник может общаться с подчиненным. Однако следует остановиться на темах, которые не являются слишком личными.
- Корректное отношение. Сотрудник, в свою очередь, не должен говорить про начальство в негативном тоне. Это не обозначает полного подчинения. Если руководитель является самодуром, следует решать проблему в законном порядке.
- Вежливость. Если подчиненный желает предложить руководителю какую-либо идею, сделать он это должен максимально вежливо. В кабинет начальника нужно входить только предварительно постучав.
- Соблюдение иерархии. Обращаться нужно только к своему руководителю, а не к начальнику этого руководителя. Подобное перепрыгивание через ступеньку может оскорбить управленца.
- Никаких оскорблений. Между руководителем и подчиненным вполне могут возникать споры. И очень важно корректно их вести. В этом случае несовпадение во мнениях будет только обогащать работу. При конфликтах нельзя оскорблять человека по религиозным, политическим убеждениям. Категорически запрещено указывать на недостатки во внешности.
Руководителю нужно помнить, что основной тон в отношениях задает именно он.
Между начальниками
Отношения между руководством могут быть как горизонтальными, так и вертикальными. В первом случае статус начальников является общим. Во-втором случае предполагается иерархия. К примеру, есть руководитель компании, а есть руководитель проекта. Первый выше по иерархии, чем последний. Рассмотрим правила субординации в рамках заданной ситуации:
- Экономия времени. Большая часть разговоров должна быть строго деловой. Не стоит допускать бесконечного пустословия. Поговорить о личном и пошутить можно после рабочей смены.
- Отсутствие субъективизма. При аргументации следует основываться не на своих личных воззрениях, а на фактах, подтвержденных документально.
- Корректное отношение. Высшему начальству строго запрещено ругать руководителя нижестоящего звена перед подчиненными последнего. Это серьезное нарушение субординации. По сути, так человек создает ситуацию, при которой подчиненные управленца перестают его уважать. Это негативно скажется на всех рабочих процессах. Если работнику следует указать на его ошибки, нужно делать это с глазу на глаз.
Уважительное отношение руководителей друг к другу позволяет создать благоприятный климат в компании. Нужно помнить, что рыба гниет с головы. Если у начальства есть конфликты, то и у рядовых сотрудников они неизбежно будут.
Между подчиненными
К подчиненными предъявляются менее жесткие требования. Рассмотрим основные правила:
- Нельзя допускать склок и сплетен.
- Хорошо, если атмосфера в компании семейная, однако не рекомендуется излишне сближаться. Сотрудник может стать руководителем, а дружеские отношения со штатом помешают давать указания.
- Не следует перехватывать клиентов у своего сослуживца. Клиентов будет много, а испорченными отношениями с коллегой придется «наслаждаться» каждый день.
- Не следует давать тех обещаний, в которых человек не уверен. Коллега может понадеяться, что приведет к неблагоприятным последствиям.
Субординация между подчиненными определяется сугубо спецификой компании. К примеру, в молодых креативных компаниях принята дружеская среда.
Ответственность за несоблюдение правил субординации
Ответственность за несоблюдение правил оговорена статьей 192 ТК РФ. В частности, это следующие меры:
- Замечание. Представляет устное указание на ошибку сотрудника. Нужно для предупреждения неверных действий в дальнейшем.
- Выговор. Представляет собой письменное выражение своего замечания. Проставляется соответствующая отметка в личной карточке работника. Выговор – мера, которая используется после вынесения замечания. Если сотрудник не понял устного замечания, оно же выражается в письменной форме.
- Увольнение. Это самая строгая мера дисциплинарного воздействия. Может быть использована только в том случае, если сотруднику выносилось несколько выговоров. Все они должны быть правильно оформлены. За само нарушение субординации уволить нельзя. Однако можно расторгнуть трудовое соглашение при наличии неоднократных выговоров. В этом случае увольнение выполняется на основании того, что сотрудник неоднократно нарушал свои должностные обязанности.
ВАЖНО! Уволить сотрудника можно только при неоднократных грубых нарушениях субординации. К примеру, работник распускает сплетки, порочащие деловую репутацию руководителя, оскорбляет, применяет физическое насилие.
К СВЕДЕНИЮ! Нарушение субординации предполагает негативные последствия. В частности, нарушается работа компании.
Взаимоотношения руководителя подчиненными — Энциклопедия по экономике
БАЛАНС ВЛАСТИ — соотношение взаимозависимых субъектов, при котором один из субъектов использует столько власти, сколько необходимо для выполнения поставленной задачи, не вызывая при этом у др. субъекта чувства протеста или ущем-ленности. Если речь идет о взаимоотношениях руководителя—подчиненного, то инструментами власти подчиненных могут быть качество выполнения поставленных заданий располагаемая информация об организации, людях, методах выполнения работы влияние, которое подчиненные оказывают на своих коллег. Инструментами власти руководителя являются официальные полномочия, закрепленные в должностных инструкциях, авторитет руководителя, располагаемые ресурсы и т.д. [c.17]Схема 2. Взаимоотношения «руководитель — подчиненные» [c.169]
При этом реализуется философия менеджмента человеческих ресурсов, рассматривающая человеческий фактор как источник дохода, а «человеческий капитал» — как активы предприятия. Это связано с осознанием простора для деятельности каждого сотрудника, большей мотивацией и стимулированием к труду (чтобы каждый работник мог внести свой личный вклад в общее дело) [51, с. 222-223]. Нередко достичь такой ситуации становится возможным только при условии усиления оценки и контроля конечных результатов деятельности каждого работника при четком усвоении им уже на стадии планирования конечной цели своей деятельности (как части конечных целей организации). В то же время ослабляется внешний контроль промежуточных операций в рамках демократизации взаимоотношений «руководитель — подчиненные». [c.20]
ЭТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ — система норм нравственного поведения руководителя, основанная на понимании и учете психологии работников, воспитании личности, культуре управления и умении управлять своими чувствами, эмоциями в процессе личностных взаимоотношений руководителя с подчиненными, вышестоящими руководителями и коллегами. [c.444]
ЭТИКЕТ СЛУЖЕБНЫЙ — система личностных взаимоотношений руководителя с подчиненными, вышестоящими руководителями и коллегами. Определяющий принцип Э.с. — сотрудничество и взаимопонимание. Руководитель, строя свои взаимоотношения с подчиненными на деловой основе, должен хорошо знать психологические особенности каждого работника. Э.с. обеспечивает установление личных контактов, содействует решению деловых вопросов, формирует благоприятную соц. и психологическую атмосферу в коллективе. [c.444]
Люди не одинаковы по своему характеру, возрастным и профессиональным склонностям, образовательному уровню и по-разному реагируют на те или другие явления. Проявление бездушия и бюрократизма, организационные неполадки, неправильные взаимоотношения руководителя с подчиненными и многое другое — все это влияет на настроение работника и его отношение к труду. Взаимоотношение работников в процессе труда на любом уровне должно строиться на основе уважения друг к другу, товарищеской взаимопомощи и деловой принципиальности. Умелое использование всех форм морального и материального поощрения способствует сплоченности коллектива. Все это оказывает благоприятное влияние на психологический климат в коллективе и в итоге становится одним из самых действенных факторов повышения качества продукции и роста производительности труда. [c.62]
Принципы процесса предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными, особенно это относится к принципам справедливости и вознаграждения персонала. Принцип дисциплины обусловливает установление стабильных отношений между организацией и различными группами сотрудников. При нарушении последними дисциплинарных норм и распорядка работы должно быть обоснованное применение санкций и подчинение личных интересов общим. В соответствии с принципами единства команд у подчиненного должен быть только один начальник. Такую связь и взаимодействие необходимо учитывать при проектировании организационных структур. [c.74]
Следует иметь в виду и следующее. Во-первых, имидж организации зависит не только от ее общей деятельности, деятельности ее руководителей, но и от деятельности ее подсистем. Во-вторых, на образ организации влияет поведение ее членов, и в этом случае он в известном смысле персонифицирован. В-третьих, имидж организации напрямую зависит от ее упорядоченности, сплоченности организация, раздираемая противоречиями и конфликтами, вряд ли может рассчитывать на привлекательный для партнеров и населения имидж. В-четвертых, имидж зависит от стандартов, принципов, норм, утвердившихся в организации — положительное влияние оказывают демократизм, гуманизм, порядочность во взаимоотношениях руководителей с подчиненными и друг с другом. В-пятых, для создания и укрепления нужного имиджа важное значение имеет отношение работников к своей организации и ее руководителям, ее миссии, стратегии и тактике. [c.87]
Одна из основных проблем организации как системы состоит во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, согласовании целей сотрудников и организации. Этот аспект управления, который обычно называется проблемой «принципал—агент», мы рассмотрим ниже. [c.237]
Одним из факторов повышения управляемости, а значит, и изменения характера власти, является партнерство — управление, осуществляемое на основе участия всех членов организации или группы в разработке и принятии решений, совместное управление. Партнерство характеризует взаимоотношения руководителя и подчиненных ему людей — но лишь те, которые способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризует понимание и поддержку руководителя персоналом. Эффективность партнерства в немалой степени зависит от авторитета руководителя, механизма управления, избранного и используемого им, целей и социально-психологической атмосферы в организации. Управляемость как фактор власти зависит от [c.300]
Рассмотрим мотивацию и феномен признания заслуг на примере простых ситуаций, в которых между вовлеченными сторонами существует прямая зависимость, а именно, взаимоотношения руководителя и работника. Руководитель хочет, чтобы его подчиненный совершенствовал свои навыки или произвел бы конкретное действие, а работник вполне способен сделать то, что от него требуется. Мотивация его проистекает из ожидаемой похвалы после выполнения поставленной задачи. Однако то, что требует руководитель, связано с приложением определенных усилий, тогда признание принимает форму постоянной поддержки. Даже если что-то сделано неправильно, признание и тем самым мотивация могут проистекать из подробного объяснения того, что было сделано не так и как исправить ситуацию. [c.108]
Признать, что Фомин в связи с нежеланием проводить организационно-воспитательную работу в коллективе, из-за низкой трудовой дисциплины и в связи со сложившимися ненормальными взаимоотношениями с подчиненными и вышестоящими руководителями не соответствует занимаемой должности руководителя конструкторского отдела. [c.79]
S значимые характеристики внутренней рабочей среды (субординация во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, взаимоотношения между ними, требования к внешнему виду работников и т.д.) [c.335]
На аттестационной комиссии Фомин отвечал неуверенно, сбивчиво. Члены комиссии остались неудовлетворенными его ответами и вынесли решение признать, что Фомин в связи с нежеланием проводить организационно-воспитательную работу в коллективе, из-за низкой трудовой дисциплины и сложившихся ненормальных взаимоотношений с подчиненными и вышестоящими руководителями не соответствует занимаемой должности руководителя конструкторского отдела. [c.133]
Рассмотрим модель ситуационного лидерства, позволяющую проанализировать взаимоотношения руководителей и подчиненных в разных конкретных ситуациях (см. схему 2). [c.168]
Чем же должен руководствоваться мастер или начальник цеха при решении этого вопроса Прежде всего следует учитывать объект и цель воздействия. Объектом может быть один работник или группа (коллектив), соответственно цель может заключаться в определении и обеспечении выполнения индивидуального или группового (коллективного) задания. В первом случае в зависимости от взаимоотношений с подчиненным, с учетом его квалификации, степени дисциплинированности и сознательности руководитель выбирает способы общения с подчиненным и контроля за его работой — от прямого приказа (в документальной форме) до передачи указания в форме совета и предоставления работнику большей самостоятельности, а также возможности самоконтроля. Во втором случае руководитель составляет план работы и определяет долю участия в ней каждого члена группы (коллектива) с установлением соответствующих полномочий, ответственности и прав. [c.199]
Недопустимо противопоставление производственных задач воспитательной работе в коллективе. Чтобы избежать ошибок во взаимоотношениях руководителя и подчиненного, мастер, бригадир, начальник цеха должны обладать знаниями социально-психологических основ управления производственным коллективом. Такие знания могут дать занятия на различных курсах и в семинарах для руководителей, а также самостоятельное изучение специальной литературы. [c.201]
Различия в стиле руководства выражаются прежде всего в подходе руководителей к установлению взаимоотношений с подчиненными, применении разных форм реализации принципов демократического централизма, единоначалия и коллегиальности, привлечении общественности к управлению производством. [c.210]
Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными и коллегами, а также с вышестоящими руководителями. [c.22]
Очевидна желательность того, чтобы взаимоотношения руководителя с подчиненными строились прежде всего на взаимоуважении и личной приязни, а не на власти, проистекающей из его правового статута. Здесь важно считаться с тем, что у каждого сложившегося коллектива существуют, как правило, определенные представления относительно того, каков должен быть руководитель, чтобы он мог рассчитывать на авторитет. Представления эти неодинаковы в различных коллективах, но большей частью в своих принципиальных моментах они совпадают и обычно бывают справедливыми (исключая сравнительно редкие случаи коллективного эгоизма). [c.25]
Индивидуальный стиль формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в деятельности руководителя такие его качества, как идейно-политические, организаторские, профессиональные и морально-этические. Тип стиля и определяется тем из названных компонентов, который доминирует в его личности. Сказанное подтверждается результатами представительных социологических исследований взаимоотношений руководителей хозяйственных систем с подчиненными. [c.44]
Разумеется, взаимоотношения руководителя и подчиненных, определяющие стиль работы, могут быть сгруппированы и по-другому. Но не в этом суть. Для нас сейчас важно то, что при любой аргументированной классификации, как и по приведенным 20 параметрам, четко выделяются директивный, демократический (коллегиальный) и либеральный типы отношений. Воспроизведем характерные черты, соответствующие этим типам стилей руководства (различающимся главным образом по признакам порядка распределения обязанностей, методов подготовки, принятия и организации выполнения решений, форм контактов с исполнителями и контроля их деятельности). [c.45]
Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Способен пренебречь своими же принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего начальства и подчиненных. [c.52]
Уважительное отношение к подчиненным, порождающее в коллективе хороший психологический климат-главное условие налаживания сознательной дисциплины и нормальной организации работы, поощрения инициативы работников. Резонно утверждение, что состояние взаимоотношений с подчиненными служит своеобразной, но убедительной характеристикой уровня профессионализма руководителя. [c.120]
Вот данные социологического исследования, подтверждающие сказанное. На вопрос, заданный работникам отделов кадров предприятий промстройматериалов РСФСР, учитывают ли они при отборе кадров нравственно-психологические качества, были получены ответы Учитываю — 8%, Учитываю частично — 11% и Не учитываю — 81%. Поэтому естественно, что у работающих руководителей дела в этом отношении обстоят не лучше. Только 48% руководителей оказались способными сплотить коллектив, 80% конфликтов в коллективах возникают по причине несовершенства взаимоотношений с подчиненными, большинство персо- [c.129]
В новой ситуации руководителю работать становится конечно сложнее, поскольку слагается во многом непривычный для него тип взаимоотношений с подчиненными. Теперь он вынужден отправлять свои управленческие функции в условиях развивающейся производственной демократии, под пристальным наблюдением и контролем коллектива. Зато работа становится соответственно и много содержательнее, а главное — результативнее, если конечно руководитель сумеет адаптироваться к изменившейся ситуации. Задача эта, надо полагать, отнюдь не из легких, поскольку здесь требуются иная система мышления, значительно больший объем знаний, высокоразвитые нравственно-психологические качества. [c.220]
Очень важную роль играет правильная организация взаимоотношений руководителей с подчиненными, при которых, во-первых, всегда надо соблюдать правила такта и приличия, а во-вторых, использовать сравнительно несложные, но важные приемы, которые облегчают такое общение. [c.165]
В частности, важную роль играет правильная организация взаимоотношений руководителей с подчиненными, которая включает в себя такие вопросы, как культура управленческого общения, этика поведения руководителя и др. [c.175]
Проанализируйте типичные ошибки, допускаемые руководителями во взаимоотношениях с подчиненными. [c.176]
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки. [c.207]
Руководителю следует стремиться. к тому, чтобы у подчиненных ему заместителей развивать инициативу и самостоятельность. В основе отношений руководителя с заместителями должны лежать взаимное уважение, доброжелательность, взаимопонимание и такт. Во взаимоотношениях с подчиненными не должно быть мелочей, не следует обращаться на ты» к подчиненным старше руководителя по возрасту, всегда необходимо ценить по достоинству заслуги заместителей. Руководителю необходимо обладать искусством убеждения, чтобы добиваться понимания и согласия исполнителя с выдвинутой точкой зрения. Если отношения между руководителем и подчиненным строятся на понимании своих обязанностей и долга, на взаимном доверии и уважении, то у руководителей нет надобности в нажиме, в администрировании. [c.46]
Какими свойствами, качествами должен обладать работник, претендующий на должность руководителя предприятия (объединения), следует ли изучать и классифицировать качества руководящей личности, для кого этот анализ необходим Начнем с последнего. Ва-первых, знания по психологии личности, психологии коллектива и социальной психологии необходимы самому руководителю для самооценки, построения правильных взаимоотношений с подчиненными, воспитания и развития определенных, недостающих ему для эффективного управления качеств и свойств. Во-вторых, это изучение и оценка необходимы партийным органам и конкурсным комиссиям для тщательного отбора кандидатов на руководящие посты. [c.58]
Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. К наиболее важным относятся программы улучшения коммуникаций в коллективах компаний, взаимоотношений руководителей с подчиненными, формирование команд, разработки стандартов исполнения решений, управления конфликтами. Программы призваны ориентировать руководителей на бескризисное управление, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений. [c.113]
Понятие культура управления включает в себя степень овладения и применения работниками достижений и рекомендаций науки управления знание и соблюдение положений, определяющих организацию работы в коллективе умение правильно использовать предоставленные права. С проблемой культуры управления неразрывно связана этика руководителя, т. е. правила поведения и система личностных взаимоотношений с подчиненными. [c.54]
В рассматриваемом плане поучительны результаты представительного социологического исследования взаимоотношений руководителя с подчиненными, выполненного по материалам промышленных предприятий. Было выделено двадцать основных отношений. Вот они [c.16]
Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал отменно вежлив. Готов выслушивать их критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ими дельные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным, работу которых контролирует нерегулярно. Не желая портить с ними отношений, часто избегает решительных мер, иной раз уговаривает их выполнять ту или иную работу. Может поступаться своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего начальства и подчиненных. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки и пр. [c.21]
Самоконтроль оценивается как сложная форма поведения, посредством которого руководитель реагирует на образ самого себя и результаты собственной деятельности, в зависимости от чего формирует свое поведение, совершенствует и обогащает приспособительные реакции во взаимоотношениях с подчиненными. [c.121]
Когда важнейшие переменные взаимоотношения руководитель—подчиненный определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Наиболее важный фактор — это руководство и контроль с максимальным весом. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации. Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присвается очко. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма в результате очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, больше объем контроля. Предложенный охват контролем был разработан для позиции руководителя среднего уровня управления. [c.284]
В основе взаимоотношений «руководитель — подчиненный» лежит так называемый субординационный контакт, проявляющийся в том, что руководитель отдает распоряжения и приказы, а подчиненный их выполняет. [c.183]
АНАЛИЗ ДОЛЖНОСТИ — определение наиболее существенных характеристик долж-Hq ra, а также содержания работы (задач, функций, обязанностей) по данной должности на основе упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником. Информация должна включать содержание работы, выраженное в терминах конкретных производственных или управленческих функций и процедур, и характеристики работника (практические навыки, знания, способности, допустимые отклонения и т.д.), необходимые для компетентного выполнения работы. Основные методы сбора информации для А.д. — наблюдения, собеседования, анкетирование. А.д. должен дать ответы на следующие вопросы кому подчиняется должность кто ей подчиняется пункты ответственности (за подчиненных, за материалы, оргтехнику, финансовая ответственность) служебные взаимоотношения (с руководителями, подчиненными, с работниками др. подразделений, представителями внешней среды — клиентами, поставщиками) какой состав задач, функций необходимо выполнить какой режим работы целесообразен для данной должности сколько времени необходимо для выполнения основных процедур какие условия труда способствуют наивысшей производительности труда на данной должности как должно быть организовано рабочее место какими личностными характеристиками должен обладать работник для выполнения работы (по образованию, опыту, профессиональной подготовке аналитическими способностями физ. данными и т.п.). А.д. используется для описания должности, а затем — должностной инструкции. [c.10]
Стиль руководства отражается не только на взаимоотношениях руководителя с подчиненными, но и в проявлении самостоятельности руководства. Например, некоторые руководители считают необходимым самостоя- [c.210]
Хотя ожидания коллектива относительно руководителя бывают чаще всего едиными, не следует исключать и возможности возникновения в нем групп, отличающихся друг от друга своими представлениями, скажем, касательно предпочтительного стиля руководства. Одним нравится, когда руководитель выносит решения, предварительно посоветовавшись с ними, другие на это не претендуют, дабы не нести часть ответственности за возможные неблагоприятные последствия этих решений, а третьи, преимущественно высококвалифицированные работники, дредпочитают максимальную самостоятельность им по душе руководитель, который не вмешивается в их дела, ограничиваясь выдачей задания. Эти обстоятельства должны, естественно, учитываться руководителем в конкретных ситуациях, во взаимоотношениях с подчиненными. [c.26]
Наверное, есть возможность привести и какие-то иные нравственно-психологические качества или представить перечисленные качества в иной структуре — дело не в этом. Главное сказано, причем этим главным является не что иное, как, выражаясь словами В. И. Ленина, качества чисто личного свойства . Коротко их можно было бы свести к мудрости и совестливости, уважению к личности. Ведь совесть — это закон, живущий в человеке, закон более требовательный и часто более действенный, нежели юридический порой он запрещает то, что не запрещено правом. Руководителю, высоко ценящему закон совести, нет нужды подсказывать, какие у него доляшы быть взаимоотношения с подчиненными. Его действия всегда будут проникнуты уважением к их человеческому достоинству, что развивает у них чувство долга и ответственности лучше, чем иные методы административного воздействия. [c.109]
К нравственно-психологическим чертам относятся правдивость твердость и гибкость, требовательность, чуткость, скромность и др. Эти черты проявляются в повседневной управленческой деятельности, во взаимоотношениях руководителя с подчиненными и коллегами. Определяющими в этих отношениях должны быть товарищеское сотрудничество и взаимопомощь. Сейчас на первый план выдвигаются задачи оптимальной организации труда, создания здорового социально-психологического климата в коллективе, повышения общей культуры управленческого труда, культуры общения, углубления знаний психологии, педагогики и социологии. Без этих знаний руководитель не сможет выполнять важную задачу — воспитание коллектива, отдельной личности. Руководителю, как отмечает В.М Шепель, желательно обладать тремя Д» доступностью, доброжелательностью, добропорядочностью»2. [c.100]
С действием неформальной структуры тесно связан психологический климат — реальное состояние взаимоотношений людей в коллективе как участников совместной деятельности. В оценке психологического климата коллектива целесообразно различать, с одной стороны, взаимоотношения между людьми равного служебного положения, с другой — взаимоотношения между руководителем и подчиненными. В определенных ситуациях эти стороны могут не соответствовать друг другу, и тогда между сотрудниками возникают напряженные взаимоотношения. Руководитель обязан умело регулировать психологический климат, стремясь к деловому и эмоциональному единству всего коллек- [c.56]
Вся правда о служебных романах
- Хана Р. Шенбергер
- BBC Capital
Автор фото, Thinkstock
Подпись к фото,Некоторые служебные романы начинаются под столом, а кончаются в суде
В служебном романе между начальником и подчиненным непросто определить, основаны ли эти отношения на взаимной привязанности или в их глубине лежит принуждение со стороны того, кто стоит выше на служебной лестнице. Вопрос, кто из участников романа начальник – мужчина или женщина, — существенен, но не меняет сути ситуации.
Давайте раз и навсегда откажемся от иллюзий: служебный роман невозможно сохранить в тайне от коллег. Кроме того, когда два человека находятся в неравном служебном положении, их роман развивается чаще всего не так, как хотелось бы тому, кто в романе и в жизни подчиненный.
Если отношения основаны на принуждении, они наверняка нарушают принятый в данной компании кодекс поведения сотрудников. Кроме того, впереди маячит возможный судебный иск по поводу сексуальных домогательств.
Но даже если сотрудники вступают в отношения по собственной воле, тот, кто занимает более высокое положение в иерархии компании, может использовать рычаги власти, констатирует Хилари Перл, руководитель американской компании Pearl Associates, специализирующейся в области подготовки руководителей высшего звена и организационного консалтинга.
Такие отношения могут не только пройтись разрушительным ураганом по жизням двух людей, рискнувших вступить в близкие отношения на работе, но и ударить по их коллегам.
Перл рассказывает историю одной своей клиентки, чей начальник состоял в романтической связи с женщиной, находившейся в непосредственном подчинении у этой клиентки.
Разумеется, она знала об этих отношениях, которые пара, как водится, пыталась сохранить в тайне. Постепенно она начала все больше беспокоиться о том, как ей следует вести себя со своей подчиненной, которая была теперь любовницей босса.
«Наша клиентка столкнулась с фаворитизмом. Он выражался в том, что начальник пытался повлиять на процесс оценки деловых качеств нижестоящего сотрудника», – вспоминает Перл. Все эти переживания отвлекали от работы, не говоря уже о том, что из-за поведения начальника компания серьезно рисковала нарваться на судебный иск.
Дальше – хуже: пара распадается. «Отношения, которые начинаются с привязанности и взаимного уважения, могут закончиться катастрофически», – предостерегает Перл.
Хотя она утверждает, что моральный аспект таких романов один и тот же для мужчины и женщины, Перл предупреждает: женщина часто теряет гораздо больше.
Автор фото, Thinkpad
Подпись к фото,Тайное рано или поздно становится явным
«Кем бы ни была женщина, начальником или подчиненным, она сама воздвигает себе еще один барьер в жизни, ставя под удар не только свою репутацию, но и возможность продвижения по службе и даже саму работу в данной компании», – констатирует она.
Разве это справедливо? Нет, но такова реальность.
Так как же справляться с подобными проблемами? Лучше всего избегать их. Изо всех сил старайтесь не вступать в романтические отношения с теми, у кого в подчинении вы находитесь. Если это все же произойдет, серьезно подумайте о том, чтобы перейти в другой отдел или даже в другую компанию. Вы рискуете не только испортить собственную карьеру, но и причинить вред карьере других людей, работающих с вами.
«Служебные романы редко затрагивают только двоих – они отрицательно сказываются на коллегах, отделе и всей организации в целом, особенно если пара — начальник и подчиненный», – говорит Перл.
И если вы завязли и никак не можете избавиться от отношений с начальником, самое время вмешаться отделу кадров. Если вы работаете в серьезной компании, то в ее кадровой политике, скорее всего, предусмотрены подобные ситуации, и вы будете защищены от репрессий со стороны босса, объектом заигрываний которого вы стали.
А во многих компаниях служебные романы просто запрещены, и точка.
Об авторе: Хана Шенбергер – журналист из Нью-Йорка, пишет о бизнесе, финансах и офисной жизни для Wall Street Journal. Хана более 10 лет работала в журнале Forbes, в том числе три года – корреспондентом в Токио.
Правила делового общения «по вертикали» и «по горизонтали»
Автор: Bлaдимиp Николаевич Лaвpинeнкo, доктор философских наук, профессор, академик РАЕН и Международной академии информатизации, заведующий кафедрой философии Всероссийского заочного финансово-экономического института (ВЗФЭИ).
В общении имеется ряд таких положений, следуя которым можно в значительной степени облегчить деловое общение, повысить его эффективность и избежать промахов в процессе взаимодействия с другими в бизнесе. Эти правила применимы к отдельным видам делового общения: «сверху-вниз» (руководитель—подчиненный), «снизу-вверх» (подчиненный—руководитель) и «по горизонтали» (сотрудник—сотрудник).
Искусство и успех делового общения во многом определяются теми нормами и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным: какое поведение на службе приемлемо, а какое — нет.
Эти нормы касаются прежде всего того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение. Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищенными.
Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Именно на этом уровне формируются в первую очередь эталоны и образцы поведения. Отметим некоторые из них:
- Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он просто не выполняет своих обязанностей.
- Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.
- Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах. Если совет поможет, вас скорее всего не поблагодарят. Если не поможет — на вас придется вся ответственность.
- Никогда не давайте сотрудникам возможности заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.
- Соблюдайте принцип распределительной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.
- Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом благодаря успехам самого руководителя.
- Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.
- Защищайте своих подчиненных и будьте им преданными.
- Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора: (1) ситуацию, наличие времени для нюансов, (2) личность подчиненного — кто перед вами, добросовестный и квалифицированный работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выбирать и этически наиболее приемлемые нормы поведения и формы распоряжения.
Формами распоряжения могут быть: приказ, просьба, запрос и так называемый «доброволец».
Приказ чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а также в отношении недобросовестных сотрудников.
Просьба используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии и доброжелательности. Такая форма позволяет сотруднику высказать свое мнение на проблему в том случае, если она по каким-либо причинам не может быть решена. А если соответствующим образом произнести фразу, то у сотрудника не возникнет никакого сомнения, что это приказ.
Вопрос лучше применять в тех случаях, когда вы хотите вызвать обсуждение, как лучше сделать работу или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. «Есть ли смысл заняться этим?», «Как мы должны это сделать?» При этом сотрудники должны быть инициативными и достаточно квалифицированными. В противном случае некоторые могут воспринять ваш вопрос как проявление слабости и некомпетентности.
Знать, как следует обращаться и относиться к своему руководителю, не менее важно, чем то, какие требования следует предъявлять к своим подчиненным. Без этого трудно найти общий язык и с начальником, и с подчиненными. Используя те или иные нормы, можно привлечь руководителя на свою сторону, сделать своим союзником, но можно и настроить его против себя, сделать своим недоброжелателем.
Вот несколько необходимых этических норм и принципов, которые можно использовать в деловом общении с руководителем:
- Старайтесь помогать руководителю в создании в коллективе доброжелательной нравственной атмосферы, упрочении справедливых отношений. Помните, что ваш руководитель нуждается в этом в первую очередь.
- Не пытайтесь навязывать руководителю свою точку зрения или командовать им. Высказывайте ваши предложения или замечания тактично и вежливо. Вы не можете ему прямо что-то приказать, но можете сказать: «Как вы отнесетесь к тому, если бы…?» и т.д.
- Не разговаривайте с начальником категорическим тоном, не говорите всегда только «да» или только «нет». Вечно поддакивающий сотрудник надоедает и производит впечатление льстеца. Человек, который всегда говорит «нет», служит постоянным раздражителем.
- Будьте преданы и надежны, но не будьте подхалимом. Имейте свой характер и принципы. На человека, который не имеет устойчивого характера и твердых принципов, нельзя положиться, его поступки нельзя предвидеть.
- Не стоит обращаться за помощью, советом, предложением и т.д. «через голову», сразу к руководителю вашего руководителя, за исключением экстренных случаев. В противном случае ваше поведение может быть расценено как неуважение или пренебрежение к мнению начальника или как сомнение в его компетентности. В любом случае ваш непосредственный руководитель в этом случае теряет авторитет и достоинство.
- Если вас наделили ответственностью, деликатно поднимите вопрос и о ваших правах. Помните, что ответственность не может быть реализована без соответствующей степени свободы действий.
Применительно к коллегам-управляющим следует иметь в виду, что найти верный тон и приемлемые нормы делового общения с равными по статусу сотрудниками из других подразделений — дело весьма непростое. Особенно если речь идет об общении и отношениях внутри одной организации.
В этом случае они нередко являются соперниками в борьбе за успех и продвижение по службе. В то же самое время это люди, которые вместе с вами принадлежат к команде общего управляющего. В рассматриваемом случае участники делового общения должны чувствовать себя равными по отношению друг к другу.
Вот несколько принципов этики делового общения между коллегами:
- Попытайтесь достичь четкого разделения прав и ответственности в выполнении общей работы.
- Если круг ваших обязанностей пересекается с кругом обязанностей ваших коллег, это весьма опасная ситуация. Если управляющий не разграничивает ваши обязанности и ответственность от других, попытайтесь сделать это сами.
- Не давайте обещаний, которые вы не сможете выполнить. Не преувеличивайте свою значимость и деловых возможностей. Если они не оправдаются, вам будет неудобно, даже если на это были объективные причины.
- Не лезьте человеку в душу. На работе не принято спрашивать о личных делах, а тем более проблемах.
- Не старайтесь показаться лучше, умнее, интереснее, чем вы есть на самом деле. Рано или поздно все равно все выплывет наружу и встанет на свои места.
- Рассматривайте вашего коллегу как личность, которую следует уважать саму по себе, а не как средство для достижения ваших собственных целей.
***
Этические нормативы делового общения и поведения должны описывать общую систему и правила, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Эти нормативы разрабатываются с целью улучшить деловое общение на различных уровнях и в разных сферах деятельности организации.
Цель их создания — установление нормальной атмосферы и определение этических рекомендаций при принятии решений. Каждое предприятие, если оно дорожит своей репутацией, будет стремиться к тому, чтобы утвердить у себя стандарты этики делового общения, являющейся важным компонентом бизнеса.
Изучите все правила делового общения в этом практическом курсе:
Этикет и навыки делового общения: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курсТеория обмена лидером и членом — навыки управления с помощью интеллектуальных инструментов
(также известная как LMX или теория вертикальной диадной связи)
© Veer
MARKBZ
Отказываете ли вы некоторым членам команды в доступе к вашему времени и вниманию?
Как менеджер, не всегда правильно относиться ко всем в своей команде одинаково.
Например, у вас, вероятно, есть члены команды, с которыми у вас сложились прекрасные отношения: вы им доверяете, они много работают, и они никогда вас не подводили.Для вас эти члены команды бесценны, и вы прилагаете дополнительные усилия, чтобы реализовать сложные проекты.
Также вероятно, что в вашей команде есть другие люди, о которых вы думаете хуже. У них может не быть далеко идущих карьерных целей, они менее компетентны, и вы просто не доверяете им в той же степени. Эти члены команды выполняют повседневные обязанности, и их не рассматривают для повышения по службе или выполнения сложных заданий.
Однако вы когда-нибудь останавливались, чтобы проанализировать, почему вы не доверяете определенным членам команды? Верно или нет, позволяете ли вы этому недоверию или вере в свою ненадежность влиять на ваше отношение к ним? Вы, даже подсознательно, отказываетесь от возможностей, которые могут помочь им расти и преуспевать?
Эта ситуация лежит в основе теории обмена лидером-членом.Эта теория, также известная как LMX или теория вертикальных диадных связей, исследует, как лидеры и менеджеры развивают отношения с членами команды; и объясняется, как эти отношения могут способствовать росту или сдерживать людей.
Понимание теории
Теория обмена лидером и членом впервые появилась в 1970-х годах. Он фокусируется на отношениях, которые развиваются между менеджерами и членами их команд.
Теория утверждает, что все отношения между руководителями и подчиненными проходят три стадии.Это:
- Принятие роли.
- Создание ролей.
- «Рутинизация».
Рассмотрим подробнее каждый этап.
1. Принятие роли
Принятие роли происходит, когда члены команды впервые присоединяются к группе. Менеджеры используют это время для оценки навыков и способностей новых членов.
2. Создание ролей
Новые члены команды затем начинают работать над проектами и задачами как часть команды. На этом этапе менеджеры обычно ожидают, что новые члены команды будут усердно работать, будут лояльными и заслуживают доверия по мере привыкания к своей новой роли.
Теория гласит, что на этом этапе менеджеры разделяют новых членов команды (часто подсознательно) на одну из двух групп.
- In-Group — если члены команды проявят лояльность, надежность и квалификацию, они будут включены в группу In-Group. Эта группа состоит из членов команды, которым менеджер доверяет больше всего. Руководители уделяют этой группе большую часть своего внимания, обеспечивая сложную и интересную работу и предлагая возможности для дополнительного обучения и продвижения по службе.Эта группа также больше общается с менеджером один на один. Часто люди в этой группе имеют такие же личности и трудовую этику, что и их менеджер.
- Out-Group — если члены команды предают доверие менеджера или доказывают, что они немотивированы или некомпетентны, их помещают в Out-Group. Работа этой группы часто ограничена и не вызывает возражений. Члены группы, как правило, имеют меньший доступ к менеджеру и часто не получают возможности для роста или продвижения по службе.
3. Назначение
На этом последнем этапе устанавливаются процедуры между членами команды и их менеджерами.
Внутригрупповые члены команды упорно трудятся, чтобы поддерживать хорошее мнение о своих менеджерах, проявляя доверие, уважение, сочувствие, терпение и настойчивость.
Получите бесплатную рассылку новостей!
Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус. Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!
Прочтите нашу Политику конфиденциальностиЧлены Out-Group могут начать не любить своих менеджеров или не доверять им.Поскольку после того, как восприятие сложилось, очень трудно выйти из внешней группы, членам внешней группы, возможно, придется сменить отдел или организацию, чтобы «начать все сначала».
После того, как члены команды были классифицированы, даже подсознательно, как «внутренняя группа» или «внешняя группа», эта классификация влияет на то, как с этого момента их менеджеры относятся к ним, и может стать самореализующейся.
Например, членов группы внутри группы часто считают восходящими звездами, и менеджер доверяет им работать и работать на высоком уровне.Это также группа, с которой менеджер общается больше всего, предлагая поддержку и советы, и им предоставляются лучшие возможности для проверки своих навыков и роста. Так что, конечно, они с большей вероятностью будут развиваться в своих ролях.
Это также верно для Out-Group. Менеджер тратит мало времени, если вообще тратит время, пытаясь поддержать и развить эту группу. Они получают мало сложных заданий или возможностей для обучения и продвижения по службе. И поскольку они никогда не тестировались, у них мало шансов изменить мнение менеджера.
Использование теории
Вы можете использовать теорию обмена лидером и членом, чтобы знать, как вы воспринимаете членов своей собственной команды.
Для этого выполните следующие действия:
1. Определите свою внешнюю группу
Скорее всего, вы уже знаете, кто находится в вашей Out-группе. Найдите минутку, чтобы записать их имена.
Затем проанализируйте, почему эти люди впали в «немилость». Они сделали что-то специально, чтобы потерять ваше доверие? Они плохо себя ведут на работе ? Действительно ли они некомпетентны или у них низкая мотивация?
Проанализируйте, что они на самом деле сделали, и сравните факты с вашим восприятием.Совпадают ли они, или вы (возможно, подсознательно) раздули вещи непропорционально?
2. Восстановить отношения
Важно, чтобы вы как руководитель приложили разумные усилия для восстановления отношений с членами команды Out-Group. Исследование, опубликованное в журнале Leadership Quarterly в 1995 году, показало, что члены команды, у которых есть качественные отношения со своим лидером, обладают более высоким моральным духом и более продуктивны, чем те, кто этого не делает. Таким образом, вы и ваша организация выиграете от улучшения отношений.
Имейте в виду, что эта группа, вероятно, будет опасаться вашего внимания или поддержки; в конце концов, у них, возможно, не было этого в прошлом.
Сначала познакомьтесь с каждым членом команды индивидуально. Найдите время, чтобы узнать, довольны ли они своей работой. Каковы их карьерные цели? Что вы можете сделать, чтобы сделать их работу более сложной или интересной?
Встреча один на один также может помочь вам определить психологический контракт этого человека. с вами — то есть невысказанные выгоды, которые они ожидают от вас как от своего лидера.Если они находятся в чужой группе, они могут почувствовать, что психологический контракт был нарушен.
Вам также необходимо выяснить, что их действительно мотивирует. Используйте теорию мотивации человека Макклелланда или Теория мотиваторов и гигиенического фактора Герцберга, чтобы выяснить, что движет ими к успеху.
Как только у вас будет возможность восстановить связь с членами вашей команды через встречи один на один, делайте все, что в ваших силах, чтобы продолжать поддерживать с ними контакт. Практикуйте управление, прогуливаясь , или зайдите к ним в офис, чтобы узнать, нужна ли им помощь по проектам или задачам.Работайте над тем, чтобы познакомиться с этими членами команды на личном уровне.
3. Обеспечьте возможности для обучения и развития
Помните, что самое большое преимущество теории обмена лидер-член состоит в том, что она предупреждает вас о предпочтениях, которые вы можете неосознанно — и, возможно, несправедливо — показывать некоторым членам команды; это позволяет вам предлагать всем членам вашей команды подходящие возможности для обучения, развития и продвижения по службе.
Члены вашей внешней группы могут получить пользу от наставничества или коучинг отношения с вами.
Вы также можете предоставить им возможность с низким уровнем риска проверить и развить свои навыки. Использовать распределение задач стратегии, чтобы убедиться, что вы поручаете правильную задачу правильному человеку. Кроме того, пройдите наше индивидуальное обучение, посвященное постановке целей для вашей команды. , чтобы узнать, как ставить перед членами команды эффективные и реалистичные цели.
Вы также можете использовать Nine-Box Grid для управления талантами время от времени переоценивать свой потенциал и предоставлять им правильные возможности для развития.
Предупреждение:
Проблема с теорией обмена лидером и членом состоит в том, что она предполагает, что все члены команды в равной степени достойны доверия, престижных проектов и продвижения. Хотя нам может нравиться думать, что все честны, трудолюбивы и достойны нашего уважения, в действительности все может быть иначе!
Менеджеры должны добиваться наилучших результатов. Это означает размещение нужных людей в нужных местах, а также развитие и укрепление успеха. По необходимости это означает, что талантливые люди получат больше интересных возможностей и могут привлечь больше внимания, чем менее талантливые.
Используйте теорию обмена лидером и членом, чтобы убедиться, что вы объективны в отношениях с людьми, но не будьте наивны в том, как вы ее применяете.
Ключевые моменты
Теория обмена лидером и членом впервые появилась в 1970-х годах. Он анализирует отношения между менеджерами и членами команды.
Члены команды обычно проходят три этапа в отношениях со своим менеджером: принятие ролей, формирование ролей и рутинизация.
Как правило, на этапе формирования ролей члены группы подразделяются на одну из двух групп: в группе и вне группы.Члены внутригрупповой команды часто получают больше внимания и поддержки от своих менеджеров, а также получают больше возможностей. Члены внешней группы получают очень мало личного времени и мало возможностей.
Вы можете использовать теорию обмена лидером и членом, чтобы определить и проверить любое ваше восприятие людей в вашей команде.
Теория обмена лидерами и членами (LMX)
Неформальное наблюдение за поведением лидера предполагает, что действия лидера неодинаковы по отношению ко всем подчиненным.Важность потенциальных различий в этом отношении подчеркивается моделью обмена между лидерами и членами Грэна, также известной как теория вертикальных диадных связей. Теория рассматривает лидерство как состоящее из ряда диадических отношений, связывающих лидера с последователем. Качество отношений отражается степенью взаимного доверия, лояльности, поддержки, уважения и обязательств.
Согласно теории, лидеры формируют разного рода отношения с различными группами подчиненных.Одна группа, называемая внутренней группой, пользуется поддержкой лидера. Члены группы получают значительно больше внимания со стороны лидера и имеют больший доступ к организационным ресурсам. Напротив, другие подчиненные попадают в чужую группу. Вождь не одобряет этих людей. Таким образом, они получают меньше ценных ресурсов от своих лидеров.
Лидеры различают членов внутри группы и вне группы на основе предполагаемого сходства в отношении личных характеристик, таких как возраст, пол или личность.Последователю также может быть предоставлен статус в группе, если лидер считает, что этот человек особенно компетентен в выполнении своей работы. Отношения между лидерами и последователями проходят в три этапа:
- Принятие роли: Когда новый член присоединяется к организации, лидер оценивает талант и способности члена и предлагает им возможности продемонстрировать свои способности.
- Распределение ролей: Между лидером и участником проходят неформальные и неструктурированные переговоры по вопросам, связанным с работой.Член, который похож на лидера, имеет больше шансов на успех. Предательство со стороны участника на этом этапе может привести к тому, что он будет переведен в аут-группу.
Шкала LMX 7 оценивает степень взаимного уважения лидеров и последователей к способностям друг друга, углубляющегося чувства взаимного доверия и сильной ответственности друг перед другом. Взятые вместе, эти параметры определяют степень, в которой последователи будут входить в группу лидера или вне его.
Последователи внутри группы, как правило, действуют как помощники или советники и имеют более качественный персонализированный обмен с лидером, чем последователи вне группы. Эти обмены обычно включают акцент лидера на выполнении интересных задач, делегирование важных обязанностей, обмен информацией и участие в принятии решений лидером, а также особые преимущества, такие как личная поддержка и поддержка и благоприятный график работы.
Сильные стороны теории LMX
Теория LMX — исключительная теория лидерства, поскольку в отличие от других теорий, она концентрируется и говорит о конкретных отношениях между лидером и каждым подчиненным. | |
LMX Theory — надежная объяснительная теория. | |
Теория LMX фокусирует наше внимание на значении коммуникации в лидерстве. Коммуникация — это среда, с помощью которой руководители и подчиненные развивают, развивают и поддерживают полезные обмены. Когда это общение сопровождается такими чертами, как взаимное доверие, уважение и преданность, оно ведет к эффективному лидерству. | |
Теория LMX очень действенна и практична в своем подходе. |
Критика теории LMX
Теория LMX не может объяснить особенности создания высококачественных бирж. | |
Теория LMX вызывает возражения на основании справедливости и справедливости, поскольку некоторые последователи получают особое внимание лидеров на рабочем месте, а другие — нет. |
Последствия
Согласно многим исследованиям, проведенным в этой области, было обнаружено, что лидеры определенно поддерживают членов своей группы и могут доходить до такой степени, что завышают свои рейтинги из-за плохой работы.Такого обращения с членами чужой группы не подвергаются. Из-за фаворитизма, который члены группы получают от своих лидеров, они лучше выполняют свою работу и развивают позитивное отношение к своей работе по сравнению с членами внешней группы. Удовлетворенность работой членов группы высока, и они эффективно выполняют свою работу. Они, как правило, получают больше наставничества от начальства, что помогает им в карьере. По этим причинам низкий коэффициент отсева, повышенная заработная плата и уровень продвижения по службе связаны с членами в группе по сравнению с членами вне группы.
Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и рецензируется группой Руководства по обучению менеджменту. В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.
Что такое транзакционное лидерство? — Определение из WhatIs.com
Транзакционное лидерство, также известное как управленческое лидерство, — это стиль лидерства, при котором руководитель полагается на вознаграждения и наказания для достижения оптимальной производительности своих подчиненных.
Таким образом, транзакционное лидерство основано на обмене или транзакции: лидер вознаграждает работников, выполняющих свои задачи, на заданном уровне и наказывает работников, которые не выполняют эти установленные стандарты.
Эти отношения между лидером и подчиненными основаны на теориях, которые предполагают, что люди не имеют собственной мотивации для выполнения своих задач и нуждаются в структуре, инструкциях и контроле для выполнения своей работы. Теория также постулирует, что рабочие будут выполнять свои задачи так, как того хочет транзакционный лидер, в обмен на то, что лидер предлагает что-то, чего рабочие хотят, например, оплату.
Характеристики лидерства в транзакцияхТранзакционный стиль лидерства лучше всего работает в структурированной среде, где есть установленные процессы, а также определенные роли с конкретными задачами, которые необходимо выполнить.
Согласно теории транзакционного лидерства, транзакционные лидеры работают в рамках существующей структуры организации. Он или она стремится к тому, чтобы подчиненные добивались конкретных результатов, которые можно четко сформулировать и измерить.
Руководитель транзакции оценивает подчиненных на предмет того, соответствуют ли они определенным требованиям и ожидаемым результатам. Таким образом, транзакционные лидеры апеллируют к корыстным интересам своих подчиненных, чтобы не сбиться с пути.
Транзакционные vs.трансформационное лидерствоДеловой лидер поддерживает статус-кво. Из-за этого транзакционный лидер обычно плохо вписывается в предпринимательскую среду и аналогичные условия, где требуются творческий подход и инновации.
Транзакционное лидерство часто противопоставляется трансформационному лидерству — стилю, в котором лидеры стремятся мотивировать и вдохновлять работников. Транзакционное лидерство было названо «говорящим» стилем управления, в то время как трансформационное лидерство считается стилем «продажи».
Лидер транзакций ориентирован на достижение краткосрочных целей и выполнение задач правильно и в соответствии со спецификациями; этот тип лидера не ведет к изменениям, а, скорее, следует установленным протоколам и процедурам.
Преимущества и недостатки транзакционного лидерстваПреимущества этого стиля лидерства включают способность быстро достигать краткосрочных целей; обеспечивать стабильные результаты; поддерживать установленные процедуры и протоколы даже в крупных и / или разрозненных организациях; и установить четкие ожидания для работников в отношении их обязанностей.
С другой стороны, этот стиль лидерства был обвинен в его неспособности вдохновлять и способствовать творчеству. Точно так же теория транзакционного лидерства подвергалась критике за ее ориентацию на поддержание установленных процедур за счет инноваций.
Краткая история транзакционного лидерстваНемецкий социолог Макс Вебер в середине 20-х -го -го века утвердил идею различных стилей лидерства, один из которых стал известен как транзакционное лидерство.Политолог, историк и президентский биограф Джеймс МакГрегор Бернс, пионер в области исследований лидерства, разработал теорию транзакционного лидерства. В его книге 1978 года под названием « Лидерство » изложены элементы транзакционного лидерства и трансформационного лидерства. Исследователь Бернард М. Басс продвинул понимание транзакционного лидерства в своей научной работе в начале 1980-х годов.
Бизнес-стиль лидерства преобладал в США после Второй мировой войны.Многие современные предприятия, которые уделяют повышенное внимание инновациям и изменениям, предпочитают другие стили надзора, такие как трансформационное лидерство. Тем не менее, транзакционные лидеры по-прежнему ценятся в определенных организациях и рабочих средах. Фактически, транзакционные лидеры по-прежнему часто встречаются в вооруженных силах и крупных корпорациях, где преобладают правила и нормы.
Что нужно знать каждому лидеру о последователях
Нет лидера без хотя бы одного последователя — это очевидно.Тем не менее, современная индустрия лидерства, которой уже четверть века, построена на предположении, что лидеры имеют большое значение, а последователи — нет вообще.
Хорошее лидерство — это материал бесчисленных курсов, семинаров, книг и статей. Каждый хочет понять, что движет лидерами — харизматичные, уходящие на пенсию и даже кривые. Хорошее подписание, напротив, почти ничего не значит. Большинство ограниченных исследований и публикаций о подчиненных имели тенденцию либо объяснять их поведение в контексте развития лидеров, а не последователей, либо ошибочно предполагать, что последователи аморфны, все одно и то же.В результате мы почти не замечаем, например, что последователи, которые бездумно следуют за нами, в целом отличаются от тех, кто глубоко предан.
В действительности различия между последователями в группах и организациях столь же важны, как и различия между лидерами. Это особенно верно в отношении бизнеса: в эпоху более плоских, сетевых организаций и сквозных команд интеллектуальных работников не всегда очевидно, кто именно следует (или, если на то пошло, кто именно руководит) и как они действуют. Это.Отношения в сфере отчетности меняются, и постоянно появляются новые инструменты и подходы к управлению талантами. Совокупность изменений, в частности культурных и технологических, повлияла на то, чего хотят подчиненные и как они себя ведут, особенно по отношению к своим мнимым начальникам.
Лидерам давно пора признать важность лучшего понимания своих последователей. На следующих страницах я исследую динамику развития между лидерами и последователями и предлагаю новую типологию для определения и оценки различий между подчиненными.Эти различия имеют решающее значение для того, как лидеры должны вести, а менеджеры должны управлять.
Равное игровое поле
Последователей можно определить по их поведению — они делают то, что от них хотят другие. Но для целей этой статьи и во избежание путаницы в том, что последователи делают с тем, кем они являются, я определяю последователей в соответствии с их рангом: они находятся на низком уровне иерархии и обладают меньшей властью, авторитетом и влиянием, чем их начальство. Обычно они ладят, особенно с теми, кто занимает более высокие должности.На рабочем месте они могут подчиняться, чтобы не подвергать риску деньги или статус. В сообществе они могут подчиняться, чтобы сохранить коллективную стабильность и безопасность — или просто потому, что это проще всего сделать.
Однако история говорит нам, что подчиненные не следят все время. Например, по мере того, как идеи Просвещения утвердились в восемнадцатом веке, обычные люди (особенно в индустриальных обществах) стали меньше зависеть от королей, землевладельцев и т.Тенденция продолжается. Последователи все чаще считают себя свободными агентами, а не зависимыми подчиненными. И они действуют соответственно, часто отказывая в поддержке плохих лидеров, поддерживая хороших лидеров, а иногда требуя командного голоса для тех, кто находится ниже в социальной или организационной иерархии.
Станьте свидетелями постепенного упадка коммунизма (и тоталитаризма) в бывшем Советском Союзе, Восточной Европе, а теперь и в Китае. И подумайте о социальных и политических потрясениях, все они были антиавластными, в Соединенных Штатах и других странах в 1960-х и 1970-х годах.Точно так же произошло рассредоточение власти на высших уровнях американского бизнеса, отчасти из-за изменений в культуре и структуре корпораций, а также развития новых технологий. Генеральные директора делятся властью и влиянием с рядом игроков, включая советы директоров, регулирующие органы и активистов-акционеров. Руководители глобальных компаний должны контролировать деятельность подчиненных, находящихся за тысячи километров от них. А работники умственного труда могут самостоятельно выбрать использование технологий совместной работы для связи с коллегами и партнерами в других компаниях и странах для достижения цели.Результат напоминает то, что мудрец в области менеджмента Питер Друкер предложил в 1967 году в своей книге The Effective Executive : В эпоху, когда преобладают работники умственного труда, а не работники физического труда, опыт может — и часто так и есть — превзойти позицию в качестве индикатора того, кто на самом деле лидирует. и кто на самом деле следит.
Типы последователей
На протяжении многих лет лишь горстка исследователей пыталась изучить, сегментировать и поговорить с последователями более подробно. В разной степени профессор Гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник, адъюнкт-профессор Карнеги-Меллона Роберт Келли и исполнительный тренер Ира Шалефф утверждали, что лидеры, даже имея некоторое представление о том, что движет их подчиненными, могут быть большим подспорьем для них самих, своих последователей и своих подчиненных. организации.Каждый исследователь также признал необходимость деления подчиненных на разные типы. (См. Врезку «Отличительные признаки: три другие типологии последователей».)
Залезник разделил подчиненных на один из четырех типов в соответствии с двумя наборами переменных: доминирование против подчинения и активность против пассивности. Его результаты исследования предназначались, в частности, для информирования руководителей компаний. Напротив, Келли и Чалефф больше интересовало благополучие тех, кто ниже по служебной лестнице.Их работа была разработана, чтобы бросить вызов и противодействовать тому, что Келли назвал «мифом о лидерстве» — идее о том, что лидеры всемогущи и всемогущи.
Келли разделил подчиненных на пять типов в соответствии с их уровнем независимости и активности, но его особый интерес заключался в воспитании «образцовых» последователей — тех, кто действовал с «умом, независимостью, отвагой и сильным чувством этики». Он утверждал, что эти люди имеют решающее значение для успеха всех групп и организаций.Между тем, Шалефф поместил подчиненных в одну из четырех категорий в зависимости от степени, в которой последователь поддерживает лидера, и степени, в которой последователь бросает вызов лидеру.
Все трое проделали новаторскую работу — и все же, как указано, похоже, это мало повлияло на то, как воспринимаются нынешние отношения лидер-последователь. Отчасти это связано с культурными, организационными и технологическими изменениями, произошедшими всего за последние несколько лет. Например, на смену работникам физического труда пришли более молодые, технически подкованные работники умственного труда, которые, как правило, менее склонны, говоря языком Залезника, быть «мазохистами» или «замкнутыми».”
Однако наиболее важным моментом всех этих типологий является то, что отношения лидер-последователь, независимо от ситуации, культуры или эпохи, в которые они встроены, больше похожи, чем различны. В их основе лежит своего рода доминирование и какое-то почтение. Таким образом, сегментирование последователей служит по крайней мере двум широким целям: теоретически это позволяет всем нам навести порядок в группах и организациях, которого до сих пор в значительной степени не хватало. На практике это позволяет как начальству, так и подчиненным различать, кто в группе или организации что делает и почему.
Новая типология
Типология, которую я разработал после многих лет изучения и наблюдений, выстраивает последователей по одному важнейшему показателю — уровню вовлеченности. Я делю всех последователей на категории в зависимости от того, где они находятся, — от «абсолютно ничего не чувствуя» до «страстно преданных делу и глубоко вовлеченных». Я выбрал уровень вовлеченности, потому что, независимо от контекста, именно степень вовлеченности последователя в значительной степени определяет характер отношений «начальник-подчиненный».Это особенно верно сегодня: из-за вышеупомянутых изменений в культуре и структурах организаций, например, работники умственного труда часто не меньше, если не больше, заботятся о внутренних факторах — например, качестве своих межличностных отношений с начальством или страсть к миссии организации — чем к внешним вознаграждениям, таким как зарплата, звания и другие льготы.
Типология, основанная на одной простой метрике — в отличие от множества рейтинговых факторов, используемых создателями предыдущих инструментов сегментации — предлагает лидерам немедленную информацию о том, покупают ли и в какой степени их последователи то, что они продают: ваши подписчики активно участвовать во встречах и заседаниях? Демонстрируют ли они заинтересованность, поддерживая диалог, задавая хорошие вопросы и генерируя новые идеи? Или они выезжали из офиса — клевали свои BlackBerry или внимательно следили за часами? Я классифицирую последователей как изолятов, прохожих, участников, активистов, и стойких приверженцев, .Давайте посмотрим на каждый тип.
Изоляторы полностью отсоединены.
Эти последователи почти не осознают, что происходит вокруг них. Более того, они не заботятся о своих лидерах, ничего о них не знают и не реагируют на них каким-либо очевидным образом. Тем не менее их отчуждение имеет последствия. Ничего не зная и ничего не делая, эти типы последователей пассивно поддерживают статус-кво и еще больше укрепляют лидеров, которые уже взяли верх. В результате изоляты могут тянуть вниз свои группы или организации.
Изоляторычаще всего можно найти в крупных компаниях, где они легко могут исчезнуть в лабиринте кабин, офисов, отделов и подразделений. Их отношение и поведение практически не привлекают внимания руководителей высшего звена организации до тех пор, пока они выполняют свою работу, даже если лишь незначительно хорошо и с нулевым энтузиазмом. Представьте себе члена команды дизайнеров в крупной компании по производству потребительских товаров, который покорно выполняет свои индивидуальные задания, но не может меньше заботиться об остальных продуктах и процессах компании — ему просто нужно оплачивать счета.Или посмотрите на типичного американского избирателя — или, точнее, не избирателя. В 2004 году не менее 15 миллионов американцев заявили, что они не пришли на избирательные участки, потому что они «не заинтересованы в выборах» или «не участвуют в политике». Группы или организации редко получают прибыль от изолятов, особенно если их много. Невольно они препятствуют совершенствованию и замедляют изменения.
Чтобы смягчить негативное влияние изолятов на компании, лидеров и менеджеров сначала необходимо задать себе следующие вопросы: есть ли среди нас какие-то изоляты, и если да, то сколько? Где они? Почему они такие отстраненные? Ответить на эти вопросы будет непросто, учитывая, что изоляты по самой своей природе невидимы для топ-команды.Высшее руководство должно будет получать информацию от тех, кто находится на других уровнях организации, проводя неформальные и формальные беседы о менеджерах и сотрудниках, которые кажутся вялыми или безразличными к своей работе, группе или обоим.
Следующим шагом, конечно же, будут действия. В зависимости от причин отчуждения могут быть способы привлечь изоляторов на рабочем месте. Если дело в удовлетворении работой, может быть составлен план обучения и развития. Если дело в стрессе на работе, можно подумать о новом графике, позволяющем несколько дней работать из дома.В любом случае лидеры и менеджеры должны будут учитывать отдачу от таких вложений в изоляторы: если она будет низкой или вообще отсутствует, менеджеры могут в конечном итоге решить расстаться с этими последователями. Работодатели, которые довольны теми, кто выполняет адекватную работу и не более того, могут оставить себе последователей такого типа.
Прохожие наблюдают, но не участвуют.
Эти безбилетники намеренно отстраняются и отстраняются как от своих лидеров, так и от своих групп или организаций.Они могут действовать пассивно, когда это отвечает их личным интересам, но у них нет внутренней мотивации к активному участию. Их уход также означает молчаливую поддержку того, что составляет статус-кво.
Подобно изоляторам, прохожие могут перетаскивать остальную часть группы или организации. Но в отличие от изолятов они прекрасно осведомлены о том, что происходит вокруг них; они просто предпочитают не тратить время, хлопоты или, честно говоря, иногда риск, чтобы вмешаться.Печально известный пример из государственного сектора — люди, которые отказываются вмешиваться во время совершения преступления, что обычно называют синдромом Дженовезе или эффектом свидетеля. Корпоративным партнером может быть представитель по работе с клиентами в компании, предоставляющей финансовые услуги, которая согласна с недавно утвержденными новым генеральным директором изменениями в процессах, даже если некоторых из ее коллег понижают в должности или увольняют за то, что они указали на неэффективность новой системы. Высказывать свое мнение или участвовать означало бы поставить под угрозу свою карьеру и репутацию в то время, когда генеральный директор все еще отсеивает «лояльных» сотрудников от «проблемных».
Повсюду есть сторонние наблюдатели — и, как изоляты, они обычно остаются незамеченными, особенно в крупных организациях, потому что они сознательно предпочитают оставаться незамеченными. На рабочем месте молчаливые, но продуктивные сторонние наблюдатели могут быть полезны менеджерам, которые просто хотят, чтобы люди делали то, что им говорят, но они неизбежно разочаруют тех начальников, которые хотят, чтобы люди действительно заботились о миссии организации. Однако есть способы привести с собой посторонних. Как и в случае с изолятами, ключевым моментом является определение первопричин их отчуждения и предложение соответствующих внутренних или внешних вознаграждений, которые могут повысить их уровень вовлеченности и, в конечном итоге, их продуктивность.Такие стимулы могут поколебать сторонних наблюдателей, возможно, гораздо больше, чем просто изоляторов.
Участники чем-то заняты.
Независимо от того, поддерживают ли эти последователи своих лидеров и организации или явно противостоят им, они достаточно заботятся о том, чтобы вложить часть того, что у них есть (например, время или деньги), чтобы попытаться оказать влияние. Взгляните на врачей и ученых, которые разработали болеутоляющее Vioxx: они чувствовали себя лично вложенными в производство самого продаваемого препарата для Merck, вывод его на рынок и защиту его даже перед лицом более поздних открытий, что это лекарство может вызвать очень серьезные побочные эффекты в некоторые пользователи.Ими руководили их собственные увлечения (амбиции, инновации, творчество, помощь людям) — не обязательно руководителями высшего звена.
Когда участники поддерживают своих лидеров и менеджеров, они становятся очень желанными. Они — топливо, которое приводит в движение двигатель. Например, на рабочем месте они могут стать эффективными младшими партнерами. Однако, когда они не одобряют своих лидеров и менеджеров или действуют как независимые агенты, ситуация усложняется. Бывший генеральный директор Merck Раймонд Гилмартин, например, не имел образования ни врача, ни ученого.Таким образом, людям, которые на бумаге были его подчиненными — врачам и исследователям, защищающим Vioxx, было достаточно легко опередить его с лекарством, которое доставило компании массу проблем. (Vioxx был снят с продажи в 2004 году.)
Гилмартин мог бы гораздо лучше общаться с этими участниками-последователями и учиться у них, возможно, привлекая экспертов со стороны, чтобы они проконсультировались с ним и его специалистами в области умственного труда, поскольку Vioxx производился и продавался — и особенно когда он подвергался сомнению.В самом деле, если бы Гилмартин хоть немного лучше понимал динамику «лидер-последователь», он мог бы помочь своей компании избежать проблем с общественностью и юридических проблем.
Хотя подчиненные Гилмартина действовали как свободные агенты, они, тем не менее, поддерживали его, что подчеркивает важный момент в отношении взглядов и взглядов последователей. Когда дело доходит до последователей-участников и других вовлеченных типов последователей, описанных далее в этой статье, лидерам необходимо наблюдать за ними в целом и особенно внимательно следить за тем, выступают ли их подчиненные за или против них.(Вопрос «за» или «против» не возникает даже для изолированного изолятора и прохожих.)
Когда дело доходит до вовлеченных типов последователей, лидеры должны наблюдать за ними в целом и особенно внимательно следить за тем, за или против их подчиненные.
Активисты так или иначе сильно относятся к своим лидерам и организациям и действуют соответственно.
Эти последователи нетерпеливы, энергичны и увлечены. Они сильно инвестируют в людей и процессы, поэтому усердно трудятся либо от имени своих лидеров, либо над тем, чтобы подорвать их и даже свергнуть.
Например, когда Пол Вулфовиц на посту президента Всемирного банка попал в беду, обвинение против него возглавили активисты из числа его сотрудников. Как только появилась новость о том, что Вулфовиц вмешался в служебную ситуацию от имени женщины, с которой у него были личные отношения, члены Ассоциации персонала Группы Всемирного банка незамедлительно выступили с заявлением: «Президент должен признать, что его поведение имеет поставил под угрозу целостность и эффективность Группы Всемирного банка и разрушил доверие персонала к его руководству.Он должен действовать честно и уйти в отставку ».
Активисты, решительно поддерживающие своих лидеров и менеджеров, могут быть важными союзниками, независимо от того, являются ли они прямыми или косвенными подчиненными. Однако активистов не обязательно много, хотя бы потому, что их уровень приверженности требует затрат времени и энергии, которые большинству людей трудно выдержать. Конечно, эта же страсть также означает, что они могут и часто действительно оказывают значительное влияние на группу или организацию. Те активисты, которые столь же лояльны, как они компетентны и преданы делу, часто входят в ближайшее окружение лидера или менеджера просто потому, что на них можно рассчитывать, что они посвятят свои (обычно долгие) рабочие часы миссии, как ее видят начальство.
Начальство эффективно поощряет некоторых последователей-активистов взять дело в свои руки. Так было с Best Buy. Генеральный директор Брэд Андерсон постоянно поощрял «восходящие, скрытые инновации» в розничной организации, а менеджеры по персоналу Джоди Томпсон и Кали Ресслер были достаточно смелыми и умными, чтобы поднять его. Они хотели создать политики, которые позволили бы создать рабочее место без каких-либо фиксированных графиков — «рабочую среду, ориентированную на результат», или ROWE.Сотрудники Best Buy на всех уровнях организации — в магазинах и в штаб-квартире — смогут свободно устанавливать свои собственные часы и приходить и уходить, когда им заблагорассудится, при условии, что их работа будет выполнена. Самостоятельно Томпсон и Ресслер рассмотрели, как заставить такую политику работать, как точно измерять результаты при отсутствии установленных часов, как реализовать новые процессы, которые могут потребоваться, и так далее. В 2003 году они представили свои идеи нескольким руководителям подразделений, которые боролись с жалобами ведущих сотрудников на нежелательные и неустойчивые уровни стресса на рабочем месте.Менеджеры были готовы услышать о ROWE — что более важно, они были готовы протестировать ее в своих подразделениях. Слухи об эксперименте с широкими массами постепенно распространились, завоевывая прочную поддержку и признание в различных отделах, пока, наконец, не достигли ушей руководства — после того, как некоторые подразделения компании уже внедрили новую политику. Программа менеджеров по персоналу в конечном итоге была развернута по всей компании.
Крепкие готовы пойти на уступки ради своего дела — будь то отдельная личность, идея или и то, и другое.
Эти последователи могут быть глубоко преданы своим лидерам или у них может быть сильная мотивация вытеснить своих лидеров любыми необходимыми средствами. Они демонстрируют всепоглощающую преданность кому-то или чему-то, что они считают достойным.
Несгибаемые последователи — редкость; их всеобъемлющая приверженность означает, что они возникают только в тех ситуациях, которые являются ужасными или близкими к этому. Они могут быть либо сильным активом для своих лидеров или менеджеров, либо опасной помехой. Самым ярым учеником Гитлера с самого начала был, возможно, нацистский пропагандист Йозеф Геббельс.По мере того, как условия в Германии начали ухудшаться и приближались союзники, Геббельс оставался рядом с лидером — вплоть до самого конца: вскоре после того, как фюрер покончил жизнь самоубийством, Геббельс предпринял самый радикальный шаг типа несгибаемого, когда он и его жена покончили с собой. вместе с шестью детьми. Они считали, что жизнь без Гитлера не стоит того, чтобы жить.
Конечно, не все твердые последователи настолько преданы делу. Но они по определению готовы поставить под угрозу собственное здоровье и благополучие ради своего дела.Например, во всем мире солдаты рискуют жизнью и здоровьем, стремясь защищать и защищаться. Они обучены и готовы почти слепо следовать приказам своего начальства, которое полностью зависит от них в выполнении своей работы.
Иногда стойких можно встретить в более обычных обстоятельствах, даже в традиционных организациях, в которых они мотивированы действовать так, как другие считают крайним. Пример тому — разоблачители. Обычно мы думаем их героями и героинями.Фактически, эти стойкие люди могут и часто платят высокую цену за свое нетрадиционное поведение. Буннатин Х. Гринхаус, служащий по контракту армии США, раскритиковавший крупный неконкурентный правительственный контракт с Halliburton на работы, выполняемые в Ираке, был наказан за столь откровенные высказывания. Первоначально она подавала жалобу только тем, кто был в армии. Когда это не подействовало, в 2005 году она дала показания перед Комитетом по демократической политике Сената и описала этот контракт как «самое вопиющее и ненадлежащее нарушение контракта, которое я видела.Возмущенные ее замечанием и сославшись на плохую работу, армия сняла Гринхаус с ее элитной должности старшего руководящего звена и назначила ее на более низкую работу.
Как я упоминал ранее, отношения и мнения не имеют большого значения, когда мы говорим об изоляторах и наблюдателях, хотя бы потому, что они мало или даже ничего не делают. Однако они имеют большое значение, когда мы говорим об участниках, активистах и стойких приверженцах. Поддерживают ли эти последователи своего лидера? Или, несмотря на ранг, используют ли они имеющиеся ресурсы, чтобы противостоять людям, находящимся во власти, авторитете и влиянии? Моя типология предполагает, что хорошие лидеры должны обращать особое внимание на тех, кто демонстрирует свою сильную поддержку или яростное противодействие.Знаки увидеть несложно — участники, особенно активисты и приверженцы, несут свои сердца на рукаве.
Хорошие и плохие последователи
Определенные черты характера и личности почти всегда связаны с тем, чтобы быть хорошим лидером (честность, интеллект и мудрое суждение, например), так же как и определенные навыки и способности (например, эффективное общение и принятие решений). Но, учитывая разные роли, которые играют лидеры и последователи, что можно разумно сказать о том, что представляет собой хороший последователь? Более того, что отличает хорошего последователя от плохого? Здесь снова может помочь моя типология.
Прежде всего, вот что: последователи, которые что-то делают, почти всегда предпочтительнее последователей, которые ничего не делают. Другими словами, изолированным и сторонним наблюдателям (мало или совсем не вовлечено, мало или совсем не действует) нечего порекомендовать. С другой стороны, делать что-то само по себе недостаточно, особенно в случае плохого руководства. С одной стороны, история «Бензопилы Ала» Данлэпа, бывшего генерального директора Scott Paper и Sunbeam, — одного из влиятельных лидеров с подлыми наклонностями, устрашающего руководителя, который культивировал культуру тирании и нищеты, одновременно добиваясь успеха в Scott Paper. и провал в Sunbeam.С другой стороны, это история об изоляторах и прохожих, которые не хотели или не могли помешать ему вести себя так плохо. Это также рассказ об участниках и активистах, которые что-то сделали; Проблема заключалась в том, что они поддерживали, а не противостояли лидеру, который этого не заслужил.
Или рассмотрим крайний случай Дарфура, который обозреватель New York Times Николас Кристоф давно охарактеризовал как ситуацию, в которой достаточно винить, в том числе и тех из нас, кто знал о геноциде много лет, но сделал это. ничто не остановит это.Однако Кристоф хвалит определенные виды последователей — участников и активистов, которые, несмотря на отсутствие власти, авторитета и влияния, сделали все возможное, чтобы остановить убийства и беспредел. Одним из таких последователей был 12-летний парень из небольшого городка в Орегоне, который после просмотра фильма « Hotel Rwanda » сформировал Суданский клуб и собрал деньги, продавая яйца и мыл машины. Другим был докторант, который в свободное время стал ведущим экспертом по вопросу о том, как инвестиции иностранных компаний «способствуют геноциду в Судане».”
Хорошие последователи будут активно поддерживать хорошего лидера (эффективного и этичного) и активно выступать против плохого лидера (неэффективного и неэтичного). Хорошие последователи тратят время и энергию на то, чтобы делать осознанные суждения о том, кто их лидеры и что они поддерживают. Затем они предпринимают соответствующие действия. Старшие редакторы и другие сотрудники отдела новостей в New York Times , например, наверняка могли иметь проблемы с тем, как Хауэлл Рейнс, тогдашний исполнительный редактор, пытался переделать почтенное издание, и, возможно, раздражался его высокомерным стилем руководства. .Однако переломным моментом для них стало неумелое руководство Рейнсом скандалом с участием своенравного репортера Джейсона Блэра — инцидент, который, по их мнению, может нанести серьезный ущерб учреждению, которому они были глубоко привержены и где доверие является решающим фактором.
Хорошие последователи вкладывают время и энергию в вынесение обоснованных суждений о том, кто их лидеры и что они поддерживают. Затем они предпринимают соответствующие действия.
И наоборот, плохие последователи ничего не сделают, чтобы внести свой вклад в группу или организацию.Или они будут активно выступать против хорошего лидера. Или они будут активно поддерживать плохого лидера. Ясно, что болонки Бензопилы Ала попадают в эту последнюю категорию. Большинство подчиненных из его ближайшего окружения — самые близкие к нему люди, которые, возможно, могли позволить себе профессионально и финансово противостоять его в конечном итоге разрушительному поведению, — не делали ничего, чтобы попытаться сократить его жалкое правление. • • •
Вопреки тому, во что думают представители индустрии лидерства, отношения между начальством и их подчиненными не односторонние.И последователи не все одно и то же — и к ним не следует относиться как к таковым. Последователи, насколько это возможно, действуют в собственных интересах, как и лидеры. И хотя им может не хватать авторитета, по крайней мере, по сравнению со своим начальством, последователи не лишены власти и влияния.
Побуждаемые культурным и технологическим прогрессом, все больше и больше последователей либо бросают вызов своим лидерам, либо, во многих случаях, просто полностью их обходят. Участники, активисты и несгибаемые последователи, заинтересованные в защите прав животных, могут, например, теперь сами по себе массово рассылать сообщения по электронной почте, собирать данные с помощью скрытых камер и публиковать свои вдохновляющие изображения на различных веб-сайтах.Их работа побудила такие сети, как McDonald’s и Burger King, просить своих поставщиков мяса и яиц следовать инструкциям, которые включают предоставление дополнительной воды, большего пространства для крыльев и свежего воздуха для кур-несушек. В 2007 году Burger King пошла еще дальше и объявила, что будет покупать яйца и свинину только у поставщиков, которые не будут держать своих животных в ящиках или клетках.
Этот пример и бесчисленное множество других подтверждают, что ученым и практикам давно пора принять более широкий взгляд на лидерство — такой, который рассматривает лидеров и последователей как неразделимые, неделимые, и невозможно представить одно без другого.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2007 г.Разница между лидером и менеджером (с примером, видео, ролью менеджера и сравнительной таблицей)
Менеджер — Сотрудник организации, ответственный за управление. Лидер — человек, который ведет, направляет и направляет других. Когда мы говорим о терминах «руководитель» и «менеджер», всегда возникает много слухов.
В организационной структуре менеджер является важным связующим звеном между фирмой и ее заинтересованными сторонами, т.е.е. сотрудники, клиенты, поставщики, акционеры, правительство, общество и т. д. Именно он выполняет основные управленческие функции.
И наоборот, лидер. — это тот, кто вдохновляет, воодушевляет и влияет на своих людей, чтобы они работали с готовностью для достижения целей организации. Это не одно и то же, однако стать успешным менеджером можно только тогда, когда он / она является эффективным лидером.
В этом контексте вам нужно знать, что лидерство — это навык, и человек, обладающий этой способностью, известен как лидер.С другой стороны, менеджмент — это дисциплина, и практикующий в этой дисциплине известен как менеджер.
Эта статья содержит различия между лидером и менеджером.
Содержание: лидер против менеджера
- Сравнительная таблица
- Определение
- Ключевые отличия
- Видео
- Пример
- Роль менеджера
- Заключение
Сравнительная таблица
Основные различия
Основа для сравнения | Руководитель | Руководитель |
---|---|---|
Значение | Лидер — это человек, который направляет, направляет и влияет на поведение своих последователей для достижения конкретных целей. | Менеджер — это представитель организации, ответственный за управление работой группы сотрудников, который при необходимости принимает необходимые меры. |
Работа | Давать направление сотрудникам, создавая видение и передавая его, а также побуждая их достигать цели без особых усилий. | Формулирование структуры организации и делегирование полномочий и ответственности сотрудникам. |
Функция управления | Выполняет только одну функцию — направление. | Выполняет все пять функций — планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль. |
Власть | Неформальная власть в силу его / ее личных качеств | Официальная власть в силу его / ее позиционной роли. |
Подход | Проактивный | Реактивный |
Существует | Как формальная, так и неформальная структура. | Только формальная структура. |
Требуемые качества | Требуются лидерские качества. | Требуются как управленческие, так и лидерские качества. |
Мотивация | Внутренний процесс | Внешний процесс |
Дополнительные различия
Основа для сравнения | Руководитель | Руководитель |
---|---|---|
Ключевой атрибут | Предвидение | Оперативное принятие решений и координация |
Подчиненные | Последователи | Сотрудники |
Чем он занимается? | Устанавливает направления | Планирует деятельность |
Стиль | Транзакционный | Трансформационный |
Нацелен на | Мотивация и вдохновение людей | Руководство и контроль сотрудников |
Фокус | Люди | Процесс |
Изменение | Способствует изменению. | Реагирует на изменения. |
Конфликт | Конфликт используется как актив | Избегать конфликта |
Люди | Объединяет людей | Объединяет людей |
Стремится | к эффективности | к эффективности |
Определение лидера
Лидер — это человек, который ведет других в определенной ситуации и способен вести группу к достижению конечной цели, разрабатывая стратегии для ее достижения.
У лидера есть видение, которое вдохновляет людей таким образом, что оно становится их видением.
Кроме того, лидером может быть любое лицо, обладающее потенциалом влиять на других, будь то менеджер организации или глава семьи, или капитан команды, министр государства или лидер неформальной группы. Он / Она тот, кто:
- Руководит и руководит деятельностью подчиненных.
- Обеспечьте группу всем, что требуется для выполнения ее обслуживания и потребностей, связанных с задачей.
- Требуется на всех уровнях действовать в качестве представителя организации
- Призывает всю команду работать вместе и поддерживает их в выполнении своих задач в качестве руководства.
Теперь вам должно быть интересно, Почему люди следуют за лидером? Ну, это потому, что на поведение людей влияет лидер. И поэтому лидер может осуществлять над ними власть.
Также читайте : Разница между боссом и лидером
Что такое лидерство?
Лидерство относится к отношениям социального влияния в группе, которые зависят друг от друга в достижении цели.Отношения в основном строятся вокруг принятия или неприятия лидера его последователями.
Качества лидера
У лидера много качеств, некоторые из них перечислены ниже:
- Предвидение : предсказывать и строить планы на будущее.
- Intelligence : для интеграции и интерпретации соответствующей информации.
- Творчество : иметь уникальное, новаторское и оригинальное мышление.
- Энтузиазм : Чтобы оставаться энергичным, проявлять интерес и мыслить позитивно.
- Харизма : привлекать людей и влиять на них.
- Решительность : Принимать быстрые и правильные решения.
- Уверенность в себе : Доверять своим компетенциям и быть уверенными в своих силах.
- Храбрость : Сделать первый ход, чтобы внести изменения в определенные ситуации.
Типы поводков
В основном есть четыре типа лидера:
- Лидер транзакций : Эти лидеры используют социальные обмены, чтобы влиять на последователей, т.е.е. они мотивируют, награждая подчиненных за их продуктивность, и это побуждает их работать над достижением цели.
- Лидер трансформации : Такие лидеры поощряют и пробуждают последователей, чтобы они приложили усилия для достижения выдающихся результатов. Он / она тот, кто выходит вперед, чтобы что-то изменить.
- Харизматический лидер : Он / она — один из таких лидеров, чья энергия, энтузиазм и харизма часто побуждают людей вести себя определенным образом.Он черпает свою силу в образцовом характере и героизме.
- Провидческий лидер : Провидческий лидер — это тот, у кого есть потенциал для развития и реализации видения, которое не только реалистично, но и достижимо. Обладает психологической привлекательностью, благодаря чему люди склоняются к мечтам вождя.
Также прочтите : Разница между транзакционным и трансформационным лидерством
Определение менеджера
Менеджеры — это люди, нанятые организацией для управления и контроля за работой других сотрудников, работающих в организации.Именно они заставляют своих сотрудников выполнять свою работу и имеют право нанимать или увольнять сотрудников.
Он / она гарантирует, что задачи будут выполнены в установленные сроки, соблюдая все правила и политики организации и используя выделенные ресурсы.
Также прочтите : Разница между предпринимателем и менеджером
Классификация менеджеров
- Менеджеры высшего уровня : Высшие менеджеры представляют собой настоящего руководителя любой организации.Это те, кто работает на вершине или около вершины организационной иерархии. В него могут входить — генеральный директор, управляющий директор, председатель, директор и т. Д.
- Менеджеры среднего звена : Менеджеры среднего звена действуют как связующее звено между менеджерами высшего и первого уровня. Именно они отвечают за доведение целей до руководителей первого уровня, которые ставятся топ-менеджерами. Он может включать — руководителя отдела, руководителя завода, руководителя проекта и т. Д.
- Менеджеры первой линии : Менеджеры первой линии, также известные как менеджеры первой линии или функциональные менеджеры.Они направляют рутинную деятельность неуправленческого персонала. В него могут входить — супервайзеры, начальник участка, начальники смены, бригадир и т. Д.
Функции менеджеров
- Планирование : Функция планирования включает в себя постановку целей, формулирование стратегий и разработку планов для координации деятельности организации.
- Организация : Организация включает в себя размещение ресурсов и планирование задач таким образом, чтобы действия могли выполняться последовательно.
- Персонал : Эта функция включает набор нужного персонала на различные должности в организации.
- Направление : Руководство включает в себя руководство, руководство и контроль над подчиненными, чтобы они могли эффективно выполнять задачу.
- Контроллинг : Контроллинг включает в себя постоянный контроль действий, выполняемых сотрудниками, чтобы убедиться, что они выполняются в соответствии с планом, путем сравнения.А если есть отклонения, то нужно принять меры по их устранению.
Навыки и компетенции менеджеров
Согласно Роберт Л. Кац и другие, менеджеры должны обладать четырьмя навыками, а именно:
- Концептуальные навыки : Навыки, которыми обладают менеджеры, с помощью которых они могут правильно анализировать и определять сложные ситуации.
- Навыки межличностного общения : Навыки, которые помогают менеджерам работать совместно с другими, как индивидуально, так и в группах.
- Технические навыки : определяет технические навыки и знания, которыми обладают менеджеры для эффективного выполнения задач.
- Политические навыки : Навыки установления прочных связей посредством власти, влияния или поддержки.
Также прочтите : Разница между супервизором и менеджером
Ключевые различия между лидером и менеджером
Здесь мы разделили различия между лидером и менеджером на две категории, т.е.е. основные отличия и дополнительные отличия. Давайте обсудим их:
Основные отличия :
- Лидер — это тот, кто направляет и ведет других людей. Он / она дает правильное направление и цель их усилиям, формируя и формируя их поведение для достижения желаемой цели. С другой стороны, менеджер — это тот, кто отвечает за управление организацией. Он следит за повседневными операциями, следит за изменениями на рынке, поощряет людей к совместной работе, распределяет все ресурсы и т. Д.
- Лидер формирует поведение сотрудников и определяет направление, развивая и передавая организационное видение, а также стимулируя их к его достижению. Напротив, менеджер имеет тенденцию определять структуру организации и делегировать полномочия и ответственность сотрудникам.
- В то время как лидер выполняет только одну функцию управления, то есть обеспечивает руководство, менеджер выполняет все функции управления, то есть планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль.
- Когда дело доходит до зарождения авторитета, лидер обладает неформальным авторитетом в силу своих личных качеств — знаний, навыков и способностей. Напротив, менеджер имеет формальные полномочия в связи с его назначением или положением в организации.
- Говоря о подходе, у лидера есть проактивный подход, так как он может предсказать будущие события и заранее предпринять превентивные действия, тогда как у менеджера есть реактивный подход, и он / она ждет подходящего времени, чтобы предпринять действия.
- Лидера можно найти как в формальной, так и в неформальной обстановке, то есть в бизнес-организации, и в неформальной группе, то есть в семье, кругу друзей, группе и т. Д. Напротив, менеджера можно найти только в формальной структуре, т.е. только организация бизнеса, независимо от ее размера, типа и характера.
- Чтобы стать лидером, необходимы лидерские качества, тогда как для того, чтобы стать менеджером, необходимы как лидерские, так и управленческие качества.
- Последователи подчиняются инструкциям лидера по собственной воле, тогда как сотрудники подчиняются инструкциям и приказам менеджера из-за его ролевых полномочий.
Дополнительные различия
- Ключевым атрибутом лидера является дальновидность, а у менеджера — быстрое принятие решений по различным вопросам и эффективная координация различных видов деятельности и задач.
- У лидера есть последователи, которые следуют за ним, тогда как у менеджера есть сотрудники в виде подчиненных, которые отчитываются перед менеджером о повседневной деятельности.
- Пока лидер задает направления для всей группы, менеджер планирует действия для бесперебойного функционирования концерна.
- Менеджер использует транзакционный стиль лидерства, при котором поощрения и наказания используются для мотивации сотрудников. В отличие от этого лидер использует трансформационный стиль лидерства, при котором лидер вдохновляет своих подчиненных на изменение их поведения, чтобы они могли достичь желаемой цели.
- Менеджер стремится к эффективности, то есть к правильному выполнению задач и действий, то есть выполнению их в оговоренные сроки, с соблюдением всех правил. И наоборот, лидер стремится к эффективности, т.е.е. делать правильные вещи.
- Лидер сосредотачивается на людях, тогда как менеджер сосредотачивается на процессах и рабочих процессах.
- Лидер — это агент изменений, поэтому он / она продвигает такие изменения, которые идут на пользу его / ее подчиненным, а также организации. Напротив, менеджер реагирует на изменение бизнес-среды.
- Менеджер всегда пытается избежать конфликта, так как он / она считает, что это будет препятствовать деятельности и росту организации.Напротив, лидер использует конфликт как актив, чтобы побудить людей действовать лучше, чем другие.
- Лидер стремится мотивировать и вдохновлять людей. Напротив, менеджер стремится направлять и контролировать сотрудников
- Пока менеджер распределяет человеческие ресурсы, лидер их выравнивает.
Видео: лидер против менеджера
Пример
DigiLap Computers — это компания, которая занимается ноутбуками, планшетами и персональными компьютерами.Бизнес был открыт г-ном Рао в 1995 году. Он имеет несколько филиалов в городе, в которых работает более 100 человек. В каждом филиале есть команда из 20 сотрудников, которую возглавляет руководитель, который контролирует их работу. Кроме того, г-н Арун инструктирует начальников всех магазинов, а также следит за повседневной работой рабочих.
Итак, кто в этом случае Менеджер и Лидер? Что ж, все супервайзеры, работающие в компании, являются лидерами, а г-н Арун — менеджером.
Роль менеджера
Согласно Mintzberg , Менеджер выполняет десять различных, но взаимосвязанных ролей.
- Носитель : Он включает в себя церемониальные обязанности, выполняемые сотрудниками, такие как приветствие клиентов и высокопоставленных лиц, посещение свадеб сотрудников, обед с клиентами, подписание контрактов и юридических документов и т. Д.
- Лидер : Будучи лидером, менеджер должен поощрять, обучать, консультировать и руководить сотрудниками. Он / она должны приложить усилия для согласования потребностей сотрудника с целями организации.
- Связь : В качестве связующего звена менеджер действует как связующий агент, который поддерживает контакты, а также поддерживает и управляет информационными связями как внутри компании, так и за ее пределами.
- Монитор : Менеджер действует как монитор, постоянно сканируя и наблюдая за бизнес-средой, чтобы извлекать информацию из различных источников, таких как агенты по связям, отраслевые журналы, Интернет, обзоры рынка, отчеты и подчиненные. Как правило, менеджер получает нежелательную информацию в результате созданной им сети личных контактов.
- Распространитель : Как распространитель, менеджер передает некоторую важную информацию подчиненным напрямую, по электронной почте, телефонным звонкам, служебным запискам, циркулярам, уведомлениям и т. Д.
- Официальный представитель : Будучи представителем, менеджер — это тот, кто делает заявление или предоставляет информацию различным группам, таким как акционеры, клиенты, потребители, кредиторы и т. Д. От имени организации, посредством речи, интервью или официального общения.
- Предприниматель : Как предприниматель, менеджер всегда поощряет творчество и инновации, ищет новые идеи, рискует, а также пытается повысить производительность, эффективно адаптируясь к меняющимся условиям.
- Обработчик нарушений : Будучи обработчиком нарушений, менеджер принимает все корректирующие меры во время конфликтов и кризисов, выявляет и внедряет решения непредвиденных проблем, а также разрешает споры между подчиненными.
- Распределитель ресурсов : В качестве Распределителя ресурсов менеджер распределяет различные задачи между подчиненными, делегирует полномочия, управляет расписаниями и бюджетами, а также устанавливает приоритеты.
- Переговорщик : Переговорщик означает того, кто ведет переговоры с другими сторонами.Менеджер должен вести переговоры с профсоюзными лидерами по различным вопросам, поскольку он представляет организацию.
Также прочтите : Разница между менеджером и директором
Заключение
Было сказано, что «Менеджер всегда лидер, но наоборот, это неправда». Знаете почему? Что ж, менеджер также играет роль лидера в организации, влияя и мотивируя тех, кто работает под его руководством, но лидер может не быть менеджером, потому что есть люди, которые ведут неформальные группы, как в нашем кругу друзей, танцевальной группе. , так далее.
Следовательно, мы можем использовать слово «лидер» для обращения к человеку, возглавляющему неформальную группу, поскольку в таких группах нет руководителя.
Четыре разных стиля лидерства
Общая модель действий лидеров, воспринимаемая их сотрудниками, называется стилем лидерства. Он отражает философию, навыки и взгляды лидеров на практике.
Необходимо изучить различные стили лидерства, из которых можно выбрать подходящий стиль, в зависимости от ситуации, в которой должно осуществляться лидерство, и характера вовлеченных последователей.
Изображение предоставлено: pointsoflight.org/sites/default/files/wp-content/uploads/2011/05/handson-delegate-tasks.jpg
Положительные и отрицательные лидеры или начальники
Есть разные способы, которыми лидеры подходят к людям, чтобы мотивировать их. Если подход делает упор на вознаграждение, лидер использует позитивное лидерство. Если подход подчеркивает штрафы, лидер применяет негативное лидерство. Отрицательных лидеров следует называть начальниками, а не лидерами.
Существует три класса надзорных техник — автократический, партисипативный или консультативный и свобода действий. В соответствии с этими тремя методами существует три стиля управления — автократический, демократический и невмешательство.К этому можно добавить еще один — патерналистский стиль.
1. Автократическое или авторитарное руководство
Автократический лидер централизует власть и принятие решений в себе. Он отдает приказы, распределяет задачи и обязанности, не консультируясь с сотрудниками. Лидер берет на себя всю полноту власти и берет на себя полную ответственность.
Самодержавное лидерство отрицательно, основано на угрозах и наказаниях. Подчиненные действуют так, как он приказывает. Он не заботится об их мнении и не позволяет им влиять на решение.Он считает, что благодаря своему авторитету только он может решить, что лучше в данной ситуации.
Самодержавное лидерство основано на тщательном надзоре, четком руководстве и приказе начальника. Это способствует быстрым решениям, быстрым действиям и единству направления. Это зависит от меньшей степени делегирования полномочий. Но чрезмерное использование власти может привести к забастовкам и трудовым конфликтам. Это может вызвать разочарование и замедлить рост потенциала сотрудников.
Сотрудники работают изо всех сил, чтобы избежать наказания. Таким образом, они произведут минимум, который избежит наказания.
Этот стиль руководства вряд ли будет эффективным, потому что (i) новое поколение является более независимым и менее покорным и не поддается жесткому контролю; (ii) люди ищут удовлетворения эго от своей работы и (iii) революция растущих ожиданий изменила отношение людей.
Самодержавное лидерство можно разделить на три класса:
(A) Крутой самодержец, который полагается в основном на негативные влияния, использует силу страха и наказания, направляя своих подчиненных к целям организации.Это может вызвать недовольство сотрудников.
(B) Доброжелательный автократ, который полагается в основном на положительное влияние, использует вознаграждение и стимулы, направляя своих подчиненных к целям организации. С помощью похвалы и похлопывания по спине он обеспечивает лояльность подчиненных, которые принимают его решения.
(C) Манипулятивный автократ, который заставляет сотрудников чувствовать, что они участвуют в принятии решений, хотя менеджер сам принял решение.МакГрегор называет этот стиль Теорией X.
2. Демократическое или коллективное лидерство
Партисипативные или демократические лидеры децентрализует власть. Для него характерны консультации с подчиненными и их участие в формулировании планов и политики. Он поощряет участие в принятии решений.
Он ведет подчиненных в основном через убеждение и пример, а не через страх и силу. Иногда лидер выступает в роли модератора идей и предложений своей группы.МакГрегор называет этот стиль Теорией Y.
.Научный менеджмент Тейлора был основан на неспособности рядовых сотрудников принимать эффективные решения в отношении своей работы. Следовательно, право принятия решений было передано руководству. Но недавние исследования указывают на необходимость участия подчиненных. Современная тенденция способствует разделению ответственности с сотрудниками.
Это вызовет у них энтузиазм. Сотрудники чувствуют, что руководство заинтересовано в них, а также в их идеях и предложениях.Поэтому они будут размещать свои предложения по улучшению.
Преимущества демократического лидерства заключаются в следующем: (i) более высокая мотивация и повышение морального духа; (ii) усиление сотрудничества с руководством; (iii) повышение производительности труда; (iv) сокращение количества жалоб и (v) сокращение невыходов на работу и текучести кадров.
3. Laissez-faire или лидерство на свободе
Свободные лидеры избегают власти и ответственности. Лидеры, придерживающиеся принципа невмешательства или невмешательства, перекладывают ответственность за принятие решений на своих подчиненных и проявляют минимум инициативы в управлении.Он не дает направления и позволяет группе ставить собственные цели и решать свои собственные проблемы.
Лидер играет лишь второстепенную роль. Его идея состоит в том, что каждый член группы, предоставленный самому себе, приложит все усилия, и таким образом можно достичь максимальных результатов. Лидер выступает в роли судьи. Но поскольку над людьми не осуществляется никакого руководства или контроля, организация, скорее всего, потерпит неудачу.
Эксперимент, проведенный среди бойскаутских клубов США в 1940 году, показывает, что автократическое лидерство может вызвать антагонизм в группе и вызвать враждебность по отношению к лидеру.В демократических группах отсутствие лидера не имело большого значения, в то время как в автократических группах продуктивная работа снижалась до минимума, когда лидер отсутствовал.
Демократическое лидерство с большей вероятностью завоюет лояльность группы. Группы невмешательства также выработали дружеские отношения к лидеру, как и в демократической группе. Но предложений от групп было очень мало, и они также были менее продуктивными.
4. Патерналистское лидерство
Согласно этому стилю управления лидер предполагает, что его функция — отцовская или отцовская.Патернализм означает, что папа знает лучше. Отношения между лидером и его группой такие же, как отношения между главой семьи и членами семьи. Лидер направляет и защищает своих подчиненных как членов своей семьи.
Как глава семьи он обеспечивает своим подчиненным хорошие условия труда и дополнительные льготы. Предполагается, что рабочие будут работать усерднее из благодарности. Этот стиль руководства был чрезвычайно успешным в Японии с ее особым социальным происхождением.
Этот стиль руководства до сих пор широко распространен в небольших компаниях в Индии. Однако такой патерналистский подход вряд ли будет работать со зрелыми взрослыми сотрудниками, многие из которых не хотят, чтобы их интересы выполнял «крестный отец». Вместо благодарности это могло вызвать антагонизм и негодование у подчиненных.
Власть и влияние — развитие ваших лидерских способностей
Сила лидерства
Сила — это способность влиять на поведение других с сопротивлением или без него, используя различные тактики, чтобы подтолкнуть или побудить к действию.
Power — это способность добиваться цели. Люди, обладающие властью, могут влиять на поведение других для достижения цели или задачи. Другие могут сопротивляться попыткам заставить их делать определенные вещи, но эффективный лидер способен преодолеть это сопротивление. Хотя люди могут рассматривать власть как зло или развращение, власть является фактом организационной жизни и сама по себе не является ни хорошей, ни плохой. Лидеры могут использовать власть, чтобы принести пользу другим или ограничить их, служить целям организации или подрывать их.
Другой способ рассматривать власть — это ресурс, который люди используют в отношениях. Когда лидер влияет на подчиненных, это называется властью вниз. Мы также можем думать об этом как о ком-то, кто имеет власть над кем-то другим. С другой стороны, подчиненные также могут осуществлять восходящую власть, пытаясь повлиять на решения своего лидера. Действительно, лидеры зависят от своих команд в достижении цели и, таким образом, подчиняются силе членов команды.
Шесть источников энергии
Сила поступает из нескольких источников, каждый из которых по-разному влияет на цели с этой силой.Некоторые проистекают из индивидуальных особенностей; другие опираются на аспекты структуры организации. Шесть типов власти: легитимная , референт , эксперт , награда , принудительная и информационная .
Законная властьТакже называемая «позиционной властью», это власть, которую люди имеют в зависимости от их роли и статуса в организации. Законная власть обычно подразумевает официальные полномочия, делегированные занимающему должность.
Референтная мощностьРеферентная сила проистекает из способности людей привлекать других и укреплять их лояльность. Он основан на личности и навыках межличностного общения властителя. Человеком можно восхищаться из-за определенных личных качеств, таких как харизма или симпатия, и эти положительные чувства становятся основой для межличностного влияния.
Экспертная мощностьЭкспертная сила опирается на навыки и знания человека и особенно эффективна, когда организация остро в них нуждается.Сила эксперта, более узкая, чем большинство источников власти, обычно применяется только в той области, в которой человек компетентен и заслуживает доверия.
Сила наградыСила вознаграждения проистекает из способности давать ценные материальные вознаграждения или создавать другие положительные стимулы. Это относится к степени, в которой человек может обеспечить внешнюю мотивацию другим посредством благ или подарков. В организации эта мотивация может включать продвижение по службе, повышение заработной платы или дополнительный отпуск.
Коэрцитивная силаПринудительная сила — угроза применения санкций и других негативных последствий. Они могут включать прямое наказание или удержание желаемых ресурсов или вознаграждений. Принудительная сила опирается на страх, чтобы побудить к согласию.
Информационная мощностьИнформационная сила приходит от доступа к фактам и знаниям, которые другие считают полезными или ценными. Этот доступ может указывать на отношения с другими держателями власти и передавать статус, который создает положительное впечатление.Информационная мощь дает преимущества в укреплении доверия и рационального убеждения. Это также может служить основой для выгодного обмена с другими, кто ищет эту информацию.
Все эти источники и способы использования силы могут быть объединены для достижения единой цели, и люди часто могут использовать более одного из них. Фактически, чем больше источников силы, к которым у человека есть доступ, тем выше его общая сила и способность добиваться результатов.
Силовая тактика
Люди используют различные силовые тактики, чтобы подтолкнуть других к действию или побудить их к действию.Мы можем сгруппировать эти тактики в три категории: поведенческие, рациональные и структурные.
Поведенческая тактика может быть мягкой или жесткой. Мягкая тактика использует преимущества отношений между человеком и целью. Эти тактики более прямые и межличностные и могут включать сотрудничество или другое социальное взаимодействие. И наоборот, жесткая тактика жесткая, убедительная и прямая, и она зависит от конкретных результатов. Однако они не обязательно могут быть более мощными, чем мягкая тактика. Во многих случаях страх социальной изоляции может быть более сильным мотиватором, чем какое-либо физическое наказание.
Рациональная тактика влияния использует рассуждение, логику и объективные суждения, тогда как нерациональная тактика опирается на эмоциональность и субъективность. Примеры каждого включают торг и убеждение (рациональное) и уклонение и подавление (нерациональное).
Структурная тактика использует аспекты отношений между отдельными ролями и должностями. Двусторонние тактики, такие как сотрудничество и переговоры, предполагают взаимность как со стороны лица, оказывающего влияние, так и со стороны цели.С другой стороны, односторонняя тактика применяется без какого-либо участия со стороны цели. Эта тактика включает разъединение и свершившихся фактов . Политические подходы, такие как игра двоих против одного, используют еще один подход к оказанию влияния.
Люди, как правило, по-разному используют тактику силы, при этом разные типы людей выбирают разные тактики. Например, межличностно ориентированные люди склонны использовать мягкую тактику, в то время как экстраверты используют большее разнообразие силовых тактик, чем интроверты.Исследования показали, что мужчины склонны использовать двустороннюю и прямую тактику, тогда как женщины склонны использовать одностороннюю и косвенную тактику. Люди также будут выбирать различную тактику в зависимости от ситуации в группе и в зависимости от того, на кого они пытаются повлиять. Перед лицом сопротивления люди с большей вероятностью перейдут от мягкой тактики к жесткой для достижения своих целей.
Влияние лидера. http://oer2go.org/mods/en-boundless/www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-textbook/leadership-9/defining-leadership-68/a-leader-s-influence-340- 1045 / индекс.html. Содержимое и пользовательские вклады на этом сайте лицензированы в соответствии с CC BY-SA 4.0 с обязательной ссылкой на источник.
Роль влияния в руководстве
Влияние происходит, когда на эмоции, мнения или поведение человека влияют другие люди. Это важный компонент способности лидера использовать власть и сохранять уважение в организации. Влияние проявляется в форме давления со стороны сверстников, социализации, соответствия, послушания и убеждения. Способность влиять — важный актив для лидеров, а также важный навык для тех, кто занимается продажами, маркетингом, политикой и юриспруденцией.
В 1958 году гарвардский психолог Герберт Кельман выделил три широких разновидности социального влияния: уступчивость, идентификация и интернализация. Комплаенс предполагает, что люди ведут себя так, как от них ожидают другие, независимо от того, согласны они с этим или нет. Подчинение инструкциям пограничника или должностного лица является примером соблюдения. Идентификация — это когда люди ведут себя в соответствии с тем, что, по их мнению, ценится теми, кого любят и уважают, например знаменитостями.Статус — ключевой аспект идентификации: когда люди покупают что-то очень желанное для многих, например, новейший смартфон, они попадают под влияние идентификации. Интернализация — это когда люди принимают явно или лично убеждение или набор ценностей, которые приводят к поведению, которое отражает эти ценности. Пример — следование принципам своей религии.
Как лидеры используют влияние
В организации лидер может использовать эти три типа влияния для мотивации людей и достижения целей.Например, соблюдение требований — это средство поддержания порядка на рабочем месте, например, когда от сотрудников ожидается, что они будут следовать правилам, установленным их руководителями. Точно так же идентификация происходит, когда люди стремятся подражать и следовать за действиями людей, которых они уважают и уважают, например, более опытного сотрудника или доверенного руководителя. Интернализация возникает, когда сотрудники принимают видение и ценности лидера и развивают приверженность их реализации.
Лидеры используют эти типы влияния, чтобы мотивировать поведение и действия, необходимые для выполнения задач и достижения целей.Люди различаются по тому, насколько они восприимчивы к каждому типу влияния. Некоторых работников может очень заботить то, что о них думают другие, и, таким образом, они более склонны выявлять сигналы, указывающие на то, как им себя вести. Другие люди могут твердо верить в то, что они делают, и поэтому стремиться усвоить набор ценностей, которыми они будут руководствоваться. В организациях и в большинстве сфер жизни источники влияния находятся вокруг нас. В результате на наше поведение может влиять то, как другие общаются с нами и как мы их видим.
Источники энергии. http://oer2go.org/mods/en-boundless/www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-textbook/leadership-9/defining-leadership-68/sources-of-power-339-7332/ index.