Как сотрудника поставить на место: Как поставить на место подчиненного

Содержание

Как поставить на место подчиненного

3 июня 2020

Cosmo

В Японии с нерадивыми сотрудниками поступают так: того, кто допустил брак, не штрафуют, зато премируют того, кто этот брак обнаружил. Из этой статьи ты узнаешь еще семь способов, как поступать с подчиненными, которые не хотят работать, требуют всяческих поблажек и нахально пользуются твоей добротой.

Табель(не о рангах)

Если присутствие сотрудника на рабочем месте не фиксируется в твоей компании с помощью специальных магнитных пропусков, то ты сама можешь ввести табель прихода-ухода и попросить сотрудников каждый день его заполнять.

При этом ты можешь вести параллельно свой табель и затем сравнить его с теми данными, которые предоставляют подчиненные. Тогда фривольные сотрудники будут знать, что любое свое опоздание они должны будут зафиксировать в письменной форме.

Дурной пример
В одной фирме директор втайне от всех сотрудников дала задание офис-менеджеру, сидящему на ресепшн, отмечать в специальном журнале время ухода и прихода каждого сотрудника. Если работник опаздывал или уходил пораньше, то в конце месяца ему могли сделать выговор, а то и вычесть из зарплаты некоторую сумму. Из-за того что подобное нововведение было внедрено без предупреждения, в компании начался внутренний бунт. И вскоре некоторые сотрудники покинули нелояльную фирму.

Пишите письма!

Устала от постоянных отлучек “по уважительным причинам”? Объяви сотрудникам, что теперь каждый, прежде чем куда-то отпроситься, должен будет написать служебную записку — заявления в устной форме отныне приниматься не будут. Так что если работник действительно начнет злоупотреблять твоей добротой, то тебе даже не придется специально собирать на него компромат.

Дурной пример
Сергей работает в крупной IT-компании с излишне жесткими правилами. Например, в ней не существует понятия “отгул с правом отработки”. Однажды Сергею нужно было встретить родителей в аэропорту, он попросил начальника отпустить его c условием, что выйдет работать в выходной. Получил отказ и взял день за свой счет, в результате недосчитался в день зарплаты около трехсот гривен.

Разбор полетов

Как определить эффективность работы подчиненных и заставить их работать на результат? Попробуй ввести систему финальных планерок (по итогам недели, месяца). Итоговые планерки полезны не только тем, что на них можно проанализировать работу сотрудников отдела или компании за определенный период, выделив достижения конкретных сотрудников и отметив значимость вклада каждого, но и обозначить планы на следующий месяц.

Если сотруднику при всех было дано задание, а он его впоследствии не выполнил или переложил на коллегу, это обязательно заметят. А общественное порицание порой более сильное и действенное оружие, чем замечание начальника.

Дурной пример
В одной компании с очень строгими корпоративными нормами планерки проходили раз в месяц — в официальной форме, в строго определенное время и при обязательном присутствии всех и каждого. Работникам раздавались задания, и все расходились ровно на месяц. Сотрудники выполняли задания, однако на следующей планерке про эти задания даже не вспоминали, а если кто-то пытался напомнить, то ему отвечали, что, к сожалению, это уже стало для компании неактуальным. Результат: работники перестали воспринимать всерьез подобные собрания.

Делу — время

Сотрудник начинает хитрить, когда у него есть на это время. Чем четче будет расписан его день или час, тем проще тебе будет его контролировать. По возможности следи за тем, чтобы у каждого сотрудника были свои задания на каждый день/час. Если ты поручила работнику крупномасштабный проект, на выполнение которого нужен длительный период времени, например две недели или месяц, обязательно укажи промежуточные даты, в которые подчиненный должен отчитаться о том, что выполнено на данный момент.

Дурной пример
В аудиторской компании руководитель отдела подозревал всех своих сотрудников в том, что они постоянно отлынивают от работы. Чтобы сотрудники не тянули резину, он каждому заданию присваивал статус “срочное” и требовал его скорейшего исполнения. Когда ситуация дошла до абсурда, сразу несколько сотрудников его подразделения подали заявления об увольнении.

Как я провел лето

Попросить писать сотрудников отчеты о проделанной работе по итогам месяца — отличный способ осознать, какой объем работы они в действительности выполняют. Несмотря на то, что это очень похоже на школьные сочинения типа “Как я провел лето”, добавить в отчет “воды” будет не так-то просто.

Главное правило: если ты просишь писать отчеты, то покажи сотрудникам, что ты их читаешь. Подготовь для каждого ответное письмо, в котором укажи свою оценку их работы и пожелания на следующий месяц. Например: “Вы взяли хороший темп, продолжайте в том же духе, но, пожалуйста, уделите особое внимание таким-то вопросам”.

Дурной пример
В одной американской школе каждый преподаватель к концу года должен был писать длинный отчет, который затем отправляли в вышестоящую организацию. Отчеты писались исправно, однако ни поощрения, ни порицания за них ни один преподаватель никогда не получал. Однажды преподаватель решил в каждой строчке отчета написать “Микки Маус, Микки Маус…”. Как и следовало ожидать, никакой реакции на столько наглую выходку не последовало.

Инструкция по применению

Если сотрудник регулярно не выполняет свои обязанности, непременно проверь, есть ли у него должностные инструкции, и если нет, то составь их сама.

А еще лучше — попроси сотрудников, чтобы они сами составили список своих функций, а затем его подкорректируй. Только для начала убедись, что список должностных обязанностей не преувеличен и для его соблюдения не нужно работать 24 часа в сутки.

Дурной пример
Светлана работала в крупном рекламном агентстве, была инициативна и старательна, всегда доводила проекты до конца. Однако с каждым днем работы становилось все больше и больше. Девушке приходилось работать допоздна, резко ухудшилось здоровье. Когда она попыталась поговорить с начальницей, чтобы попросить либо разгрузить ее, либо взять для нее помощника, то услышала в ответ: “Ты просто не умеешь планировать свой день!” Тогда Светлана составила список выполняемых ею обязанностей и подсчитала свои трудозатраты с помощью Microsoft Project. Программа показала, что девушка перерабатывает на 200%. Светлана вооружилась этим аргументом и добилась корректировки списка должностных обязанностей.

Эстафетная палочка

Если сотрудник не хочет работать, значит, нужно найти способ его промотивировать. И совсем не обязательно материально. Или, по крайней мере, не только материально. Можно просто добавить в работу элемент соревновательности: например, учредить номинацию “лучший менеджер месяца” или “человек недели” и присуждать ее отличившимся сотрудникам, сопровождая это небольшими премиями.

Дурной пример
В большой дизайнерской компании раз в месяц выбирали “дизайнера месяца”, и всегда это были действительно талантливые специалисты. Но в какой-то момент, когда уже все способные дизайнеры были награждены, руководство решило поощрить и заурядных. После первого же такого награждения в коллективе резко упала мотивация.

Дмитрий Тимко
заместитель генерального директора

“Я начинал в компании как обычный ресечер, а через 1,5 года меня назначили заместителем генерального директора. Получилась странная ситуация: мало того что я стал начальником своих друзей, так еще и знал, как они действительно работают. Конечно, если ты по природе своей жесткий человек, то можно начать дергать за рычаги влияния: “штрафы”, “увольнения” и т.

д. Однако я придерживаюсь мнения, что любой приказ можно заменить на адекватное объяснение целей и средств.
У меня есть соруководитель. Он более жесткий, резкий, и это помогает нам удерживать баланс в административных вопросах. На мой взгляд, гораздо проще, когда ты управляешь людьми, с которыми общаешься лишь по работе”.

Елена Щипунова
шеф-редактор телепрограммы

“Я руководитель понимающий.До поры до времени. Довелось мне работать с одной приятной корреспонденткой, у которой часто болели родственники. Я ей по-человечески сочувствовала и с пониманием относилась к ее частым отлучкам. Однако со временем девушка настолько вошла во вкус, что попросту стала меня обманывать. Однажды я узнала, что она улетела с приятелем в Турцию, а не в деревню к больной маме. Разумеется, по возвращении она узнала, что уволена. С другой стороны, случалось мне работать в коллективах, где руководство было неоправданно жестким.

За любую ошибку сотрудников прессинговали — такая стратегия мне не близка.

Не ошибается только тот, кто ничего не делает”.

Елена Володина

Фото: Thinkstock

Узнаем как поставить подчиненного на место? Взаимоотношения руководителя и подчиненного

Вопросы деловой этики в наши дни актуальны как никогда. Управление персоналом превратилось в профессию. Только ленивый не говорит о мотивации и человеческом факторе. Для разнообразия в этой статье хотелось бы обсудить тему потребительского отношения подчиненных к начальнику.

Пожалуй, любому руководителю рано или поздно приходит в голову мысль о том, что его используют. И чем профессиональнее манипулятор, тем позже эта мысль возникает. А тогда следующим возникает вопрос о том, как поставить подчиненного на место.

Что грозит начальнику

Чаще всего имеет место пассивная манипуляция. Давайте присмотримся к наиболее распространенным типам работников-ловкачей.

Те, кто с завидным постоянством просят увеличения зарплаты или другие льготы. Часто это личные водители. Почти всегда они выполняют некие дополнительные обязанности, на что и упирают. Годятся жалобы, ссылки на болезнь, демонстрация показной преданности и самая грубая лесть. С такими следует разрывать отношения сразу же, пока не нашелся кто-то, кто за дополнительные льготы переманит вашего хапугу и выведает о вас лишнее. И не переживайте о разрыве «теплых» отношений, дальше могло быть хуже.
Пассивная манипуляция путем бесконечных жалоб на бытовую неустроенность, плохое здоровье и неурядицы в семье. На первый спонтанный порыв помочь «деликатно» отказывается, но случая выставить себя «сиротой казанской» по-прежнему не упускает. Призыв «пожалеть бедняжку» так и читается в жалостливом выражении лица. Как быть? Прежде чем кидаться на помощь, не стесняйтесь попросить подтверждающие документы. Например, справку, если речь идет о болезни. Благотворительность должна быть разумной.
Манипуляция «от противного». Работник стабильно перевыполняет должностные обязанности и отказывается от дополнительного поощрения. «Управление персоналом» вроде и не требуется. Что вызывает сначала изумление, потом умиление, затем — необходимость как-то реагировать. В данном случае игра называется «Наша фирма мне — родная» или «Такой уж я ответственный».

Вы правда в это верите? Все люди — начальство, подчиненные — работают за деньги, только с разной степенью удовольствия. Поговорите с работником. Постарайтесь нащупать истинную мотивацию. Признание в коллективе? Или просто метит на ваше место? Будьте осторожны. И помните — чем больше человеку даешь, тем он больше хочет.

С любовью к «боссу»

Как поставить подчиненного на место, когда он всячески демонстрирует лояльность?

Не секрет, что в любом коллективе распространена лесть во всех ее формах и проявлениях. Чем больше мы уязвимы в этом вопросе, тем легче покупаемся на нехитрые уловки. Подумайте, вы действительно лучше всех? Каков процент правды в словах подчиненного? Если ничто не смущает и не настораживает — может, пора заканчивать с тренингами личностного роста и взглянуть на ситуацию адекватно?

Случается, что подчиненный откровенно ухаживает за вами. Да, все бывает, и любовь на рабочем месте тоже встречается. Но служебный роман — мина замедленного действия, никогда не знаешь, в какой момент рванет. Подумайте не раз, прежде чем вступать в «неуставные» отношения с подчиненными. Скорее всего, вам или другой стороне рано или поздно придется менять работу.

Помимо вышеописанных ситуаций, руководителю ежедневно приходится «разруливать» прорву мелких и серьезных проблем, которые приносит работа с подчиненными. Во всех случаях поможет элементарное знание людской психологии и понимание, как и с кем «бороться». Каждому типу подчиненных — свой стиль общения. Итак, каковы они, эти типы?

Люди и маски

«Незаменимый». Соглашается всех подменять и замещать. Часто делает не свою работу. Горд, что всё умеет. Понимает с полуслова. Знает слово «нужно».

«Тщеславный» — берётся за дело только тогда, когда можно блеснуть собственным «я». Именно поэтому не уклоняется от общественной работы. Из тщеславия его можно заставить сделать что угодно, но нужно держать в рамках.

«Практик». Добивается результата любым путем. Всё подчиняет пользе, но слегка зациклен и не способен мыслить масштабно. Пространные размышления считает излишними. Контролировать такого не нужно, но требуется обязательно ставить реальные цели и подробно все разъяснять.

А еще?

«Непостоянный». Интерес к работе то вспыхивает, то гаснет. Активен только когда работа ему нравится. Нуждается во «встрясках» и постоянном напоминании о собственной ответственности. Такому не лишним будет четко прописывать временные рамки.

«Деловой». На рабочем месте он редко. Всегда где-то заседает или куда-то спешит. Таким можно и нужно поручить представлять свой отдел во внешних контактах. Дать как можно больше общественной нагрузки. И следить, чтобы время от времени он все же появлялся на собственном рабочем месте.

«Авторитет». Обожает всех поучать и не терпит неуважения. Как правило, это люди старшего возраста. Поручите ему роль консультанта, упирая на большой деловой и жизненный опыт. Обращайтесь осторожно и подчеркнуто почтительно.

Кроме того…

«Заорганизованный». Делает все только по инструкции. Доверьте такому оформительские задачи, например, папки с входящими и исходящими документами. И он сразу почувствует себя нужным.

«Лентяй». Работать начинает не раньше, чем после пары напоминаний. Особенного смысла в своих действиях не видит, обратной связи не требует. Печальная ситуация.

«Креативщик». Интересуется всем, работает быстро и творчески. Довольно раним и терпеть не может подстраиваться под обстоятельства. Уважает честность и открытость. Очень нуждается в признании и тактичной поддержке. Сотрудничайте с ним, упирая на его исключительность и незаменимость, не вздумайте с ходу отвергать его идеи. И тогда он вам горы свернет.

Ну и как поставить подчиненного на место?

Вот несколько советов, полезных любому руководителю.

Есть подчиненные, плохо владеющие собой и способные от малейшей критики впасть в агрессию. У мягкого и деликатного начальника (особенно руководителя-женщины) общение с подчиненными такого типа — сущая головная боль. Нередок соблазн «подготовить» такого к неприятному разговору. Но все же лучше сразу переходить к делу. Спокойно и строго укажите на промахи и упущения. Потом полностью выслушайте оправдания, чаще всего возмущение и попытки свалить вину на обстоятельства и третьих лиц. Сохраняйте спокойствие. Не дайте увести себя от главного — вопроса, как он собирается исправлять ошибки.

Другая ситуация — в конце неприятного разговора вы позволили себе пару доброжелательных слов. И поняли, что вся критика тут же забыта, выводы не сделаны. Похвала перевесила. В таком случае лучше заменить абстрактные слова поддержки тактичным разбором сложившейся ситуации и поиском вариантов исправления. Подчиненный обязательно должен вынести из разговора конструктивные выводы.

Эмоции и их отсутствие

Сотрудник молчит в ответ на вашу критику. Вы не получаете обратной связи, что вас напрягает и злит. Попробуйте бороться с ним его же методом. Не ведите долгих бесед, выскажитесь кратко и по делу, затем потребуйте ответа. Молча дождитесь его реакции. Главное — дать понять, что уйти, не прояснив ситуацию, не удастся.

В ответ на критику подчинённые (обычно женщины) реагируют крайне эмоционально и даже плачут. Разговор приходится свернуть и донести нужные соображения до адресата не получается. В этом случае как поставить подчиненного на место?

Слёзы — отличная уловка. Если удалось один раз — рыдания в кабинете будут иметь место при малейшей необходимости и без таковой. Не дайте сбить себя с толку. Сделайте паузу и предложите носовой платок. Затем продолжите свою мысль. Скажите все необходимое и добейтесь хотя бы обещания исправить ситуацию. Не забывайте, что именно сейчас вы являетесь объектом манипуляции.

Вызванный «на ковер» подчиненный закатил истерику прямо в кабинете. Закройте дверь — зрители вам ни к чему. Попробуйте понять, что его так задело. Если нет конкретных обвинений, возможно, человек просто сорвался от перегрузок, нервного напряжения или совершенно посторонних проблем. Вникнув в суть дела, попробуйте (в случае уважительной причины) исправить ситуацию, если это от вас зависит. Конечно, спокойствие сохранять нелегко. Но помните, что взрыв негодования, как правило, адресован совсем не вам. И обижаться тут не на что.

Если заместитель ведет себя неадекватно

Вы считаете, что ваш заместитель чересчур демократичен и предоставляет сотрудникам много свободы. Вам же придётся наводить порядок. Как грамотно использовать ситуацию? А почему бы не поделиться с ним беспокойством? Дайте понять, что он хорошо работает. Но ответственность за собственный стиль руководства будет нести полностью сам. Прежде чем принять меры, убедитесь, что проблема действительно существует.

Обратная ситуация — заместитель хорош как профессионал, но груб и обижает людей. Попытки обсудить неэффективны, так как он не считает это проблемой. Взаимоотношения руководителя и подчиненного в этом случае вредят делу. Что предпринять?

Грубым людям трудно понять, зачем быть чуткими. И почему это должно их волновать. Реагируйте на конкретные ситуации и показывайте, как можно было решить проблему «мягкими» методами быстрее и эффективнее. Не перегружайте теорией, он вас не поймет. Потребуется время, но хорошая обстановка в коллективе того стоит.

Начальник — отец родной

Что делать, когда подчинённые обращаются с вопросами личного характера? Ничего не поделаешь — выслушивайте и создавайте доброжелательную атмосферу. Демонстрируйте понимание и готовность помочь. Не преуменьшайте проблему и не стройте из себя судью. Помогите полезной информацией, а не бесплатным советом. По возможности окажите реальную помощь.

Подчинённый — мелкий жалобщик и ябеда. Если поводы для жалоб всегда разные, вероятно, дело в недостатке внимания. Сообщите, что цените его хорошую работу. Возможно, поток жалоб уменьшится. Если нет — объясните, что вы заняты и не можете постоянно прерываться. Предложите зайти попозже. Таким образом можно почти полностью покончить с жалобами.

В целом, тема «Руководство и подчиненные» неисчерпаема. И каждый случай требует индивидуального подхода.

Задумайтесь о мотивации

Вот пять важнейших советов руководителю, желающему повысить мотивацию сотрудников.

Формулируйте задачи чётко, чтобы подчинённые понимали, что от них требуется.
По возможности поручайте сотруднику ту работу, которая подходит ему лучше всего.
Убедитесь, что сотрудники уверены в своей компетентности. Если они в ней сомневаются, побудительный мотив пропадает.
Давайте информацию о том, что именно делать на каждом этапе. Не забывайте про оценки и комментарии.
После завершения работы поощряйте их.

7 вещей, которые никогда не делают хорошие руководители — Work.ua

Вам повезло, если ваш начальник этого не делает.

От лояльности и лидерских качеств шефа часто зависит работа целого коллектива. Грамотный руководитель направляет и поддерживает персонал, безграмотный — убивает любую инициативу и желание делать что-то с душой. Work.ua рассказывает о том, какие 7 вещей никогда не делают хорошие начальники.

1. Не присваивают ваши идеи

Коллективный разум — это всегда хорошо. Плохо, если успехи этого разума присваиваются одним человеком. Работать с начальником, который из раза в раз глух к вашим предложениям, а затем представляет их в качестве собственного грандиозного плана, невыносимо. Это очень демотивирует и подавляет вовлеченность сотрудников. Особенно обидно, если речь идет не о высшем руководстве, а о непосредственном начальнике отдела или департамента. Ведь так шансы на повышение или пересмотр зарплаты снижаются в разы, поскольку никто не знает о вашем вкладе в развитие компании.

Как быть в таком случае

Мы советуем предлагать идеи в письменном виде. Отправляйте их на почту или распечатывайте с указанием даты. Так вы сможете доказать авторство своих предложений или хотя бы аргументированно напомнить шефу, откуда в его голове возник тот или иной план.

2. Не повышают голос и не придерживаются грубого тона в общении

Когда руководитель позволяет себе грубость или агрессию в сторону подчиненных, он тем самым разрушает собственный авторитет. Никто не уважает хамов и грубиянов, работать под руководством такого человека некомфортно и неприятно.

Если у вас на работе это считается нормой, вы рискуете так никогда и не подняться по карьерной лестнице, поскольку подобный стиль руководства убивает в подчиненных желание к развитию и профессиональному росту.

Что с этим делать

Прежде всего, важно понять, почему ваш шеф так себя ведет. Если это просто такой каприз, а не желание сделать работу продуктивнее, избежать ошибок, поднять боевой дух команды (иногда такие методы работают), то у вас проблемы.

Зачастую спорить, разговаривать и пытаться объяснить хамоватому начальнику, что так нельзя, бесполезно. Поэтому у вас остается два варианта: сменить работу или привыкнуть. Выбор за вами. Но если у вас в планах построение карьеры, лучше поскорее освободиться от гнета начальника-тирана.

3. Не нарушают внутренний распорядок

Есть такое выражение «начальство не опаздывает, начальство задерживается». Так вот это одно из правил безответственных руководителей. Хорошие начальники, во-первых, не опаздывают, а во-вторых, не придумывают отговорок.

Если в компании есть правила, их должны придерживаться все сотрудники, включая шефа. При этом очевидно, что он может задержаться на встрече, перенести собрание или отменить назначенный разговор, поскольку у него действительно могут быть более важные дела. Мы же говорим о систематическом игнорировании правил, которые само же руководство и прописало для всех работников компании.

Начальник должен работать так, чтобы подчиненным было стыдно работать плохо.

Можно ли с этим бороться

Вряд ли вам удастся пристыдить руководство или повлиять на его безответственность. Просто имейте в виду, что вас могут подвести в самый неожиданный момент, или научитесь правильно критиковать руководителя.

4. Не «раскидываются» сотрудниками

Фраза «Я никого тут не держу» — один из самых мощных демотиваторов, который может услышать подчиненный от своего руководства. Если компания за вас не держится, значит, вы не особо ей нужны, ваш вклад не ценят, а вам (при необходимости) легко найдут замену. Ну и кому понравится работать в таких условиях? Никому.

Как спастись от такой участи

Повышать свою ценность. Приложите максимум усилий, чтобы руководство поняло, что вы все-таки важный человек в компании, и что ваша работа не бесполезна. Это первый вариант.

Второй — более радикальный. Найти место, в котором ваш труд оценят по достоинству. Но лучше все же попытаться разобраться с проблемой на текущем месте работы. Иначе и сотрудником-летуном стать недолго.

5. Не устраивают дедовщину

В хорошем коллективе ценят каждого. Начальство уважительно относится к работникам, а те отвечают взаимностью. В плохом — старшие товарищи по цеху перекладывают всю самую неинтересную и скучную работу на тех, кто помоложе, или на новичков. При этом тип коллектива напрямую зависит от стиля руководства.

Что делать, если в вашей компании не все хорошо

Ни в коем случае не давайте себя травить на работе. Помните, что на первом месте стоят профессиональные качества, а не то, кто дольше работает или кто старше по возрасту. Моббинг на работе — не допустим.

6. Не придумывают правила ради правил

В каждой компании есть свои традиции и свои уставы. Часть из них сложилась с течением времени опытным путем, другие надиктованы законодательством. Работать по правилам проще, чем в анархии. Но хорошо, если эти «законы» делают жизнь сотрудников проще. А если нет?

Например, в кабинете нельзя кушать, даже в обед. Но при том в офисе нет кухни или хотя бы подсобки, где можно было бы пообедать. На других предприятиях запрещают заходить в социальные сети с рабочих компьютеров (хотя телефоны-то никто еще не отменял).

Что делать, если вам не нравятся действующие порядки

Если дорожите рабочим местом — понять и простить. Какими бы ни были смешными правила, если они есть, лучше их соблюдать. Но вы также можете предложить собственные идеи и правки, чтобы офисные законы были не просто строгими и устрашающими, а полезными и эффективными.

7. Не оценивают сотрудников

Талант руководителя (кроме прочего) состоит в том, чтобы воодушевлять коллектив на новые достижения, налаживать в коллективе дружескую приятную атмосферу, а также оценивать эффективность работы сотрудников. Грамотный начальник не критикует персонал, не переходит на личности, а критикует действия или их результаты.

Запомните: критика должна быть развернутой, аргументированной и по существу, направленной не на вас лично, а на ваши ошибки или недочеты.

Work.ua желает, чтобы на вашем профессиональном пути попадались чуткие и талантливые руководители, с которыми интересно работать и от которых не хочется уходить.

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Меня оскорбляет подчинённая. Можно ли и как уволить сотрудника за хамство? Что делать если сотрудник хамит руководителю

понимание ситуации
терпение
чувство собственного достоинства

Как бороться с хамством подчиненных?

Во всех случаях поможет элементарное знание людской психологии и понимание, как и с кем «бороться».

Каждому типу подчиненных — свой стиль общения. Итак, каковы они, эти типы? Люди и маски «Незаменимый».

Соглашается всех подменять и замещать. Часто делает не свою работу.
Горд, что всё умеет. Понимает с полуслова. Знает слово «нужно».
» Тщеславный» — берётся за дело только тогда, когда можно блеснуть собственным «я».
Именно поэтому не уклоняется от общественной работы.
Из тщеславия его можно заставить сделать что угодно, но нужно держать в рамках.
» Практик». Добивается результата любым путем. Всё подчиняет пользе, но слегка зациклен и не способен мыслить масштабно.

Пространные размышления считает излишними. Контролировать такого не нужно, но требуется обязательно ставить реальные цели и подробно все разъяснять.
А еще? «Непостоянный». Интерес к работе то вспыхивает, то гаснет.

Как поставить подчиненного на место? взаимоотношения руководителя и подчиненного

Работник стабильно перевыполняет должностные обязанности и отказывается от дополнительного поощрения.

Управление персоналом» вроде и не требуется. Что вызывает сначала изумление, потом умиление, затем — необходимость как-то реагировать.

В данном случае игра называется «Наша фирма мне — родная» или «Такой уж я ответственный».Вы правда в это верите? Все люди — начальство, подчиненные — работают за деньги, только с разной степенью удовольствия.

Поговорите с работником. Постарайтесь нащупать истинную мотивацию.

Признание в коллективе? Или просто метит на ваше место? Будьте осторожны. И помните — чем больше человеку даешь, тем он больше хочет. С любовью к «боссу» Как поставить подчиненного на место, когда он всячески демонстрирует лояльность? Не секрет, что в любом коллективе распространена лесть во всех ее формах и проявлениях.

Как быть с подчиненным, который хамит?

Работать начинает не раньше, чем после пары напоминаний. Особенного смысла в своих действиях не видит, обратной связи не требует. Печальная ситуация. «Креативщик». Интересуется всем, работает быстро и творчески. Довольно раним и терпеть не может подстраиваться под обстоятельства.

Уважает честность и открытость. Очень нуждается в признании и тактичной поддержке.

Сотрудничайте с ним, упирая на его исключительность и незаменимость, не вздумайте с ходу отвергать его идеи. И тогда он вам горы свернет. Ну и как поставить подчиненного на место? Вот несколько советов, полезных любому руководителю.

Есть подчиненные, плохо владеющие собой и способные от малейшей критики впасть в агрессию.

У мягкого и деликатного начальника (особенно руководителя-женщины) общение с подчиненными такого типа — сущая головная боль.

Нередок соблазн «подготовить» такого к неприятному разговору.

Искусство приказывать.как управлять подчиненными

Более подробно о дисциплинарных взысканиях и о том, как они применяются, можно прочитать в этой статье.

Как применить наказание? Если в организации установлены конкретные правила поведения, а сотрудник их нарушает, к нему можно применить дисциплинарное наказание.

Оно осуществляется следующим образом:

Для начала нужно составить акт, в котором прописывается нарушение работника;
После этого у работника нужно потребовать объяснительную в письменной форме. В том случае, если работник отказался её предоставить, следует составить новый акт об отказе сотрудника от предоставления объяснений;
Далее нужно решить какое наказание заслужил работник: замечание или выговор.

Осторожно, злой руководитель! как не стать жертвой начальника-хама

Под Вашим руководством трудится коллектив, отношения в котором, мягко говоря, не складываются? В чем Вы видите причина этого? Если в нескрываемом хамстве, ознакомьтесь с материалом данной статьи – некоторые моменты могут пригодиться в реальной жизни. Чаще всего в коллективе не все наглецы и грубияны. Скорее всего, по-настоящему невоспитанных людей всего несколько, а может и вовсе один.

Но это «ядро» делает все, чтобы сделать жизнь коллектива невыносимой.

#2 Как поступить с ними? Начнем с варианта, в котором некие наглецы ведут себя безобразно по отношению лично к Вам – своему начальству.

Как поступить? Как бороться с хамством подчиненных? Во-первых, не вздумайте пустить дело на самотек! Такая ситуация приведет в конечном счете к тому, что не только кучка грубиянов, но и все остальные Ваши подчиненные могут перестать с Вами считаться! #3 Вызовите к себе обидчика «на ковер».

Как бороться с хамством на работе?

При подборе сотрудника следует учитывать собственный уровень конфликтности, и нужно сразу строить строго субординационные, корректные отношения.

2 причина

Есть еще одна причина, которая толкает подчиненного на некорректное поведение.

Это задержка заработной платы. В фирме бывает объективно сложная ситуация, когда нет денег на выплату зарплаты. Руководитель думает, что сотрудники так же как и он понимают тяжесть момента и будут готовы потерпеть. Но подчиненные не хотят разделять с руководителем его головную боль..»Я — наемный работник, передо мной у руководства есть обязательства, извольте их выполнять.» Эта мысль работника может привести его даже к классовой ненависти: « сам поди жирует, а тут за квартиру платить нечем», которая рождает всплески хамства.

Что делать в этой ситуации, когда хамство ещё не самое худшее: по сравнению с жалобой в Инспекцию по труду?Во- первых, не надо отвечать на хамство работника грубостью, резкостью, обидой.

Лучше вообще не реагировать и не отвечать. Мы считаем, что нужно немедленно заплатить человеку то, что ему положено, с условием, что он сейчас же уволится. И ни грамма упреков. Единственное, что Вы можете при этом сказать: «я не могу иметь в своей команде человека, не соблюдающего нормы делового этикета и субординации».Это будет уроком для других сотрудников. Не все хотят терять работу. На любую неприятную реплику подчиненного есть 3 варианта ответов: Первый: руководитель вежливо, серьезно, без раздражения пресекает неприятную реплику.

Снисходительных руководителей, относящихся покровительствегнно к своему персоналу, в России очень любят.

Как вести себя начальнику если tve хамят подчиненные

А вот после этого – требуйте виновника пройти к Вам в кабинет и устраивайте ему «разгон»! Если Вы будете пытаться кричать, отвечать грубостью на неприятные реплики – это ожидаемая наглецом реакция. Она говорит о Вашей не компетенции! #6 Берегитесь! Не допускайте такого у себя в коллективе! Иначе пойдут слухи о том, что Вы – слабохарактерный человек и, возможно, занимаете не свое место.

Такие разговоры могут дойти и до Вашего руководства.

Разве Вам это нужно? Поэтому не давайте подчиненным шанса, считать Вас мягким, уступчивым человеком.

Мы рассматривали вопрос о том, как ставить на место подчиненного.

Но что делать если вас открыто вызывают на конфликт? Если хамит подчиненный ?

Конечно, мы все понимаем, что силовыми методами конфликты не решаются, но жалко, что не все это сознают. Бывают всякие ситуации (хорошо если не регулярно).

Что же делать в этом случае?

Первое – не поддаваться на провокации. Если вы поведетесь на поводу хама – вы уже проиграли.

Второе – задумайтесь на секунду о том, насколько критична эта ситуация для вас. Может вы сами стали причиной того, что вам хамят?

Если причина не в вас, то простейшим действием с вашей стороны может быть игнор. Да, просто игнорируйте все выпадки в вашу сторону, это элементарное и самое эффективное средство.

Видите ли, хама интересует конечное состояние — ваше конечное воспаленное эмоциональное состояние, и не просто так, а чтоб вы ответили тоже на эмоциях. Вот тут-то и будет ждать сюрприз, у бывалого задиры уже припасен туз в рукаве, он только этого и ждет. Ему очень не хватает эмоций. Все мы своего рода эмоциональные вампиры и каждый вызывает ответные эмоции как умеет. Вот хамы умеют только так. Вот возьмите и лишите его этих эмоций, лишите конечной цели. Обычно, наталкиваясь на игнор, хам быстро остывает и отступает.

Но бывают ситуации, когда игнорирования недостаточно. Хамло неверно воспринимает отсутствие вашей реакции, трактуя её как вашу беззащитность. И тут он начинает наступление. Он будет продолжать наступление до тех пор, пока вы не выйдете на открытый конфликт, в котором вас можно будет уличить и таким образом остаться «в дамках».

Давайте смоделируем ситауцию:

Вас довел сотрудник, вы на эмоциях. Когда доводы закончатся, а уровень адреналина зашкалит, в ход пойдут кулаки. Тут сила покажет кто… сильней (но не прав). А может и не покажет, вас просто разнимут. А дальше? Вы всем доказали, что умеете махать кулаками? Думаете авторитет возрастет? Нет. Вас только уволят. Как правило увольняют обе стороны без разбирательств, только если не найдутся свидетели происшествия, готовые подтвердить, что вы в соответствие со Ст. ГК РФ 152 – защищали свое право требовать отказаться от порочащих честь, достоинство или деловую репутацию сведений. Хотя чем требовали, руками? Руки не умеют разговаривать. В любом случае – это клеймо на все оставшееся время работы в конторе. Может даже прозвище какое дадут.

Правовые аспекты опустим – посадят вас обоих на 14 суток за нарушение общественного порядка или нет. Подаст кто-то из вас в суд за нанесение телесных повреждений или нет. Это же не важно! Так? Или важно? Может вы не хотите сидеть в каталажке? Это то еще унижение. Или искать свидетелей, давать показания, платить адвокату и т.д. и т.п. Если это все стоит того, чтобы помахать кулаками, то давайте, дерзайте – защищайте свою честь и достоинство…

Лично для меня дорога свобода, а хамы — они приходят и уходят. Так что максимум, что они могут получить от моего к ним внимания – это такое же хамство. Что называется клин клином.

Так что если подчиненный хамит, он в нос от меня не получит. Но нервы я ему потреплю. А вообще хамство босу чревато ускоренным увольнением . Нельзя оставлять эту ситуацию безнаказанной. И другим наука будет.

Хамство на работе – вещь не редкая и крайне неприятная. Грубые высказывания и неадекватное поведение хамов мешают спокойно работать остальным членам коллектива, вносят разлад в отношения между сотрудниками и способствуют общему ухудшению социально-психологического климата.

Отсюда у многих людей появляются вопросы: как бороться с таким поведением коллег, можно ли как-то повлиять на грубого коллегу, а чтобы ситуация не повторялась – как предотвратить подобное поведение? Данная статья раскрывает ответы на эти и другие вопросы.

Причины хамского поведения

Противостоять грубости и неуважению становится легче, когда найдены причины подобного поведения :

Желание получить внимание;
Желание повысить низкую самооценку;
Стресс;
Самозащита.

Хамство на работе

Столкнуться с неадекватным поведением на рабочем месте может каждый сотрудник. Хамить может начальник, коллега, или даже подчинённый:

Если хамит начальник , то подчинённому не следует хамить в ответ, иначе он рискует потерять рабочее место. Лучше всего подумать о том, какие у руководителя могут быть причины подобного поведения. Это поможет выработать наиболее подходящую тактику поведения. Как правило, грубость начальника зависит от недопонимания или его некомпетентности;
На грубость коллеги существует масса вариантов ответов. Однако нужно понимать, что отношения с коллегой придётся поддерживать для того, чтобы не навредить работе и остальному коллективу;
Если руководителю хамит подчинённый , руководитель должен выйти из сложившейся ситуации тактично, указывая на своё превосходство. В противном случае он рискует потерять авторитет и уважение коллег.

Как реагировать на хамство руководителя?

К сожалению, не всегда сотрудник готов искать новое место работы из-за того, что его начальник постоянно всем хамит. Куда важнее для некоторых сохранить рабочее место.

Если руководитель позволяет себе систематическое проявление наглости и грубости, следует вооружиться некоторыми приёмами, которые помогут преодолеть желание нагрубить в ответ. Существует несколько тактик поведения, если вы столкнулись с хамским отношением руководителя:

Улыбка. Она заставляет усомниться начальника в своей уверенности, так как он считает, что превосходит своих подчинённых;
Не воспринимать близко к сердцу, а поискать в словах руководителя конструктивную критику;
Не отвечать на грубость грубостью , поскольку некоторые люди только этого и ждут. Кроме этого, работник только опустится до уровня грубияна, чего позволять себе нельзя;
Уважение к себе . Оно проявляется в хорошей самооценке: если работник хорошо относится сам к себе, то мала вероятность того, что он станет объектом нападок со стороны окружающих;
Коллективный отпор . Если начальник позволяет себе хамское поведение по отношение к каждому работнику, следует собраться всем коллективом и поговорить с начальником. Он не сможет уволить всех.

Общаясь со своим руководителем, сотрудник должен соблюдать правила поведения. Столкнувшись с неадекватным поведением начальника, подчинённому следует соблюдать деловую этику.

Как реагировать на хамство коллег?

Существует несколько действенных методов, которые помогут поставить коллегу-грубияна на место:

Ответить ему парой колких выражений;
Игнорирование. Этот метод особенно хорошо действует на тех грубиянов, которым не хватает внимания;
Разговор помогает уладить конфликт с теми коллегами, у которых возникли некоторые трудности в жизни;
Шутка, из-за которой хам почувствует неловкость.

Как наказать сотрудника за хамское поведение?

Как применить наказание?

Если в организации установлены конкретные правила поведения, а сотрудник их нарушает, к нему можно применить дисциплинарное наказание. Оно осуществляется следующим образом:

Для начала нужно составить акт, в котором прописывается нарушение работника;
После этого у работника нужно потребовать объяснительную в письменной форме. В том случае, если работник отказался её предоставить, следует составить новый акт об отказе сотрудника от предоставления объяснений;
Далее нужно решить какое наказание заслужил работник: замечание или выговор. Это наказание должно соответствовать нарушению;
Затем, в течение месяца после обнаружения нарушения, следует издать приказ о наложении дисциплинарного наказания.

Можно ли за хамство уволить?

Сотрудника нельзя уволить за хамство и грубое отношение. Однако, согласно статье 81 ТК РФ , работника можно уволить за неоднократное несоблюдение трудовых обязанностей. Как уже говорилось выше, работодатель может прописать в должностной инструкции конкретные правила, несоблюдение которых ведёт к неприятным для работника последствиям.

В том случае, если сотрудник не один раз нарушал установленные правила, если к нему уже применялось дисциплинарное взыскание, и если он не лучшим образом влияет на доход компании: потеря ключевого клиента или упущенный контракт — его можно уволить.

Решив уволить грубого сотрудника, работодателю необходимо быть предельно внимательным и осторожным, так как работник может Здесь важно тщательно соблюдать порядок наложения дисциплинарных взысканий и процедуры увольнения.

Можно ли предотвратить хамство на работе?

Чтобы избежать возможного повторения ситуации, рекомендуется соблюдение следующих рекомендаций:

Нужно воспитывать уверенность в себе, потому что уверенные люди редко становятся объектом нападок для хама;
Соблюдение границ делового общения. Делясь с коллегами личной жизнью на работе, сотрудник раскрывает им свои слабые места, которыми недоброжелатели могут впоследствии воспользоваться;
Необходимо быть профессионалом в своём деле и ценным работником, поскольку такого работника задеть намного сложнее;
Уважение к коллективу, соблюдение его определённых ценностей и правил, поможет занять достойное место среди коллег и получить помощь в непредвиденной ситуации.

Если продавец начинает нагло вам хамить, это расценивается как посягательство на ваши права. Совершенно бесполезно отвечать ему тем же. Это лишняя трата энергии и сил. Но как защититься от хамства? Лучше уточнить у менеджера, кто является руководителем, и обратиться к нему с жалобой. Нельзя оставлять хамство безнаказанным. Можно потребовать книгу жалоб и описать в ней произошедшую ситуацию.Еще несколько советов Простые рекомендации психологов позволят понять, как противостоять хамству в различных ситуациях:

Старайтесь не позволить грубияну захватить контроль над создавшейся ситуацией. Независимо от того, каким является статус вашего оппонента, вы имеете право требовать уважения к себе. Дайте это понять наглецу.
Как реагировать на хамство, если грубиян настолько увлечен своей игрой, что полностью теряет контроль? В этом случае поставьте его на место.

Как реагировать на хамство на работе?

Обновить | Список Форумов | Поиск | Правила | Статистика | Лист блокировок | Он-лайн: 3 Темы Автор Ответы Просмотров Последний ответ А у форумка то есть шансы. (1 | 2 | 3) invalid_argument_exception 56 670 21 Апр 2018 04:11 Господь создал людей разными, а полковник (1 | 2 | 3) Farangekb 72 546 21 Апр 2018 04:01 сегодня и вообще marat58 0 35 21 Апр 2018 00:44 Современная хроника потерь американский техники и солдат (1 | 2 | 3 | 4 | 5 | …. | 14 | 15 | 16 | 17 | 18) fernes land (Зануда). 428 8906 20 Апр 2018 23:21 Сныть (1 | 2 | 3 | 4 | 5) invalid_argument_exception 100 1208 20 Апр 2018 22:32 Классное, ты, конечно, не умеешь, анон I ARE HAS YOU 14 121 20 Апр 2018 20:48 Стихи (1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9) ecene 221 6165 20 Апр 2018 18:31 В Вашингтоне всё спокойно (1 | 2 | 3 | 4 | 5) Blackvox 113 15363 20 Апр 2018 17:54 Игра на КЛиО. Реклама в российском телевизоре.

Но если столкновение произошло с хамом, то он уже будет на взводе. Никакие извинения здесь не помогут.Кроме того, к хамству способно привести неумение четко аргументировать свои доводы.

Внимание

Иногда можно наблюдать следующую картину, когда спорят два человека. Первый приводит конкретные доказательства, подтверждающие его точку зрения.

Важно

Другой, будучи уверен в своей правоте, аргументировать ее не может, но стремится идти в споре до конца. Зачастую в такой ситуации, не имея веских доводов, он срывается и переходит на хамство.

И, как правило, терпит фиаско. При этом в глазах окружающих эта особа демонстрирует, насколько низка у нее культура поведения.

Как бороться с хамством подчиненных?

Хамство на работе со стороны начальника встречается очень часто. «Жертва» зачастую старается не обращать внимания на грубые высказывания руководства. Ведь сделать замечание вышестоящему коллеге без негативных последствий для себя не всегда возможно.
Конечно же, нельзя постоянно не обращать внимания на неприятные высказывания. Однако как пресечь хамство начальника? В определенных ситуациях, если поведение руководства либо высказывания выходят за нормы допустимого (рамки, установленные законодательством), такие лица могут быть привлечены к суду.
Но зачастую хамство руководства проявляется в постоянном игнорировании. В общении используются повышенные тона, применяется уничижительная интонация.

Иногда подчиненный ощущает пренебрежительное отношение. В таких ситуациях привлечь к юридической ответственности грубияна не удастся.

Осторожно, злой руководитель! как не стать жертвой начальника-хама

Апр 2018 18:54 Максимально Горький (1 | 2 | 3 | 4 | 5 | …. | 8 | 9 | 10 | 11 | 12) la_siluet 294 5495 16 Апр 2018 11:20 «А весной я в несчастья не верю» (1 | 2 | 3 | 4) Другие люди 96 2767 16 Апр 2018 10:27 Мир на пороге новой энергетической революции (1 | 2 | 3 | 4 | 5 | …. | 67 | 68 | 69 | 70 | 71) Farangekb 1766 79101 16 Апр 2018 09:47 Великий говяжий контракт Шесть утра 8 1222 16 Апр 2018 08:07 Гну, ты счастлив? (1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10) I ARE HAS YOU 240 4810 15 Апр 2018 23:44 Квадрюпель (1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6) invalid_argument_exception 128 4424 15 Апр 2018 11:25 О сбыче мечт (1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6) la_siluet 136 2065 14 Апр 2018 18:00 нужна помощь! lenha96 7 428 13 Апр 2018 18:18 Зануда мейк стайл I ARE HAS YOU 23 493 13 Апр 2018 09:46 Как в России появились нормальные уроды и как они вышли к власти? (1 | 2) moshe 48 1742 12 Апр 2018 19:59 Театр Эстрады.

Если хамит подчиненный начальнику

В конце концов, твой постоянно кричащий босс может быть просто плохо воспитан, тщеславен, невежественен и уверен, что его должность дает ему право таким образом выпускать пар. Только спокойствие! Достоинство и выдержка – твое главное оружие в ситуации, если хамит начальник, так как, ответив ему тем же, ты не будешь лучше, чем он. Тем более, что шеф всегда может уволить тебя за несоблюдение субординации, а свидетелей того, что он «первый начал», среди коллег, скорее всего, не найдется. Но и молчать тоже ни в коем случае нельзя, иначе ты просто поощряешь его продолжать в том же духе.

Начиная противостояние с начальником, необходимо быть потенциально готовой к увольнению (пристрастной проверке твоей работы/переводу в филиал и т.п.). С другой стороны, ты требуешь не чего-то сверхъестественного, а всего лишь человеческого и уважительного отношения.

Что делать, если начальник хамит?

При подборе сотрудника следует учитывать собственный уровень конфликтности, и нужно сразу строить строго субординационные, корректные отношения. 2 причина Есть еще одна причина, которая толкает подчиненного на некорректное поведение. Это задержка заработной платы. В фирме бывает объективно сложная ситуация, когда нет денег на выплату зарплаты. Руководитель думает, что сотрудники так же как и он понимают тяжесть момента и будут готовы потерпеть. Но подчиненные не хотят разделять с руководителем его головную боль..»Я — наемный работник, передо мной у руководства есть обязательства, извольте их выполнять.» Эта мысль работника может привести его даже к классовой ненависти: « сам поди жирует, а тут за квартиру платить нечем», которая рождает всплески хамства.

Подчиненный хамит начальнику что делать

Родители учат своих детей вежливо относиться к другим людям. Ребятам прививаются правила культурного поведения: не хамить старшим, уважительно обращаться с младшими.

Но, к сожалению, не все люди следуют таким рекомендациям. Для некоторых хамство — это основной способ доказать другому человеку свою правоту.
С такой ситуацией можно встретиться в любом месте: в транспорте, в магазине, на работе. Грубые слова глубоко ранят, и не всегда сразу сообразишь, что ответить обидчику. А настроение на весь день испорчено. Чтобы не происходило подобных ситуаций, следует знать, как реагировать на хамство. В чем причины? Хамство — это особое желание поступком, словом оскорбить собеседника или окружающих. При этом оно основано на безответственности и анонимности. Если у хама спросить его должность, место работы, фамилию, тональность его разговора заметно изменится.
Предварительно продумайте те его недостатки (только профессиональные, на личности не вздумайте переходить – Вы не просто человек, которому нахамили, Вы – начальник!) Попросите у грубияна отчет о работе. Не забудьте вдоволь покритиковать, говоря при этом приблизительно так: «Некомпетентные сотрудники фирме не нужны, возможно, скоро будет сокращение, нужно подобрать несколько кандидатур на увольнение и т.д.» #4 Этим Вы покажете грубияну, в чьих именно руках находится власть. Если хамство звучит не к Вам, а к Вашим подчиненным, а грубиян лишь немного сдерживается, но Вам еще не хамит. Поступите аналогичным образом, сея в его восприятии страх перед Вашими полномочиями. Теперь у Вас – непререкаемый авторитет! Не опускайтесь до их уровня и не поднимайте голос! #5 Хамство подчиненных руководитель, держащий руку «на пульсе», может сдержать одним «тяжелым» взглядом.

Постарайтесь выяснить, что произошло у него сегодня, как его здоровье. Вы поймете, чем спровоцировано подобное поведение. Кроме того, позволите грубияну посмотреть со стороны на себя и переосмыслить недостойное общение.

Настройтесь на позитив.
Хамство — это удел людей, обладающих негативным мировоззрением. Поэтому старайтесь контролировать свои мысли. Не притягивайте к себе неуважительного отношения.

В наши дни актуальны как никогда. Управление персоналом превратилось в профессию. Только ленивый не говорит о мотивации и человеческом факторе. Для разнообразия в этой статье хотелось бы обсудить тему потребительского отношения подчиненных к начальнику.

Что грозит начальнику

Те, кто с завидным постоянством просят увеличения зарплаты или другие льготы. Часто это личные водители. Почти всегда они выполняют некие дополнительные обязанности, на что и упирают. Годятся жалобы, ссылки на болезнь, демонстрация показной преданности и самая грубая лесть. С такими следует разрывать отношения сразу же, пока не нашелся кто-то, кто за дополнительные льготы переманит вашего хапугу и выведает о вас лишнее. И не переживайте о разрыве «теплых» отношений, дальше могло быть хуже.
Пассивная манипуляция путем бесконечных жалоб на бытовую неустроенность, плохое здоровье и неурядицы в семье. На первый спонтанный порыв помочь «деликатно» отказывается, но случая выставить себя «сиротой казанской» по-прежнему не упускает. Призыв «пожалеть бедняжку» так и читается в жалостливом выражении лица. Как быть? Прежде чем кидаться на помощь, не стесняйтесь попросить подтверждающие документы. Например, справку, если речь идет о болезни. Благотворительность должна быть разумной.
Манипуляция «от противного». Работник стабильно перевыполняет должностные обязанности и отказывается от дополнительного поощрения. «Управление персоналом» вроде и не требуется. Что вызывает сначала изумление, потом умиление, затем — необходимость как-то реагировать. В данном случае игра называется «Наша фирма мне — родная» или «Такой уж я ответственный».

С любовью к «боссу»

Как поставить подчиненного на место, когда он всячески демонстрирует лояльность?

Случается, что подчиненный откровенно ухаживает за вами. Да, все бывает, и любовь на рабочем месте тоже встречается. Но служебный роман — мина замедленного действия, никогда не знаешь, в какой момент рванет. Подумайте не раз, прежде чем вступать в с подчиненными. Скорее всего, вам или другой стороне рано или поздно придется менять работу.

Эмоции и их отсутствие

Вызванный «на ковер» подчиненный закатил истерику прямо в кабинете. Закройте дверь — зрители вам ни к чему. Попробуйте понять, что его так задело. Если нет конкретных обвинений, возможно, человек просто сорвался от перегрузок, нервного напряжения или совершенно посторонних проблем. Вникнув в суть дела, попробуйте (в случае уважительной причины) исправить ситуацию, если это от вас зависит. Конечно, нелегко. Но помните, что взрыв негодования, как правило, адресован совсем не вам. И обижаться тут не на что.

Если заместитель ведет себя неадекватно

Начальник — отец родной

В целом, тема «Руководство и подчиненные» неисчерпаема. И каждый случай требует индивидуального подхода.

Задумайтесь о мотивации

Вот пять важнейших советов руководителю, желающему повысить мотивацию сотрудников.

Формулируйте задачи чётко, чтобы подчинённые понимали, что от них требуется.
По возможности поручайте сотруднику ту работу, которая подходит ему лучше всего.
Убедитесь, что сотрудники уверены в своей компетентности. Если они в ней сомневаются, побудительный мотив пропадает.
Давайте информацию о том, что именно делать на каждом этапе. Не забывайте про оценки и комментарии.
После завершения работы поощряйте их.

Как поставить на место сотрудника, если он грубит руководителю? | ГОЛАЯ ПРАВДА ПРО МЕНЕДЖМЕНТ

В последнее время в личных сообщениях в разных социальных сетях мне начали все чаще и чаще задавать вопросы как сделать, чтобы сотрудник перестал хамить, огрызаться, грубить, ухмыляться и т.д.

Раньше я с такими вопросами не сталкивалась. И меня удивило то, что эта проблема актуальна на сегодняшний день.

Фото из личного архива

Как показывает статистика личных сообщений, чаще всего сталкиваются руководители среднего звена, которые:

— мягкие по своему характеру;

— недавно были назначены на должность руководителя;

— пришли руководителем в компанию, в которой до этого не работали и столкнулись с сопротивлением, так как на эту должность планировал заступить сотрудник, проработавший в этой компании какое-то время;

— работают с родственниками высшего руководства, и те позволяют себе не придерживаться субординации.

Просмотрите видео, в котором я рассказываю о пяти инструментах, применение убедит сотрудника в том, что необходимо соблюдать взаимоуважение.

Правильно сформулированные вопросы (пункт 4 в видео) в нужной интонации без эмоциональных качелей заставят сотрудника задуматься о своих результатах. Это выбьет его настрой грубить. Дальше практиковать предложенную систему на постоянной основе. Это настроит его на ровное деловое общение.

С одной стороны легко, с другой трудно.

Легко, потому что все понятно.

Трудно, так как этот навык необходимо в себе натренировать. Конечно, с первого раза сразу идеально не получится. Однако, если применять эти инструменты на постоянной основе, тогда выработается правильная привычка, и подсознание начнет выдавать нужные сигналы в подобных ситуациях.

Здесь самое главное поверить, что вы из этой ситуации в итоге выйдите победителем.

Хочу сразу предупредить, что эта система поможет лишь нейтрализовать сотрудника, но завоевать авторитет — нет.

В своей статье «Авторитет руководителя и как его завоевать» основной вывод заключается в том, что необходимо достигать личных результатов руководителя, а для этого ему необходимо развивать в себе
7 компетенций руководителя.

Статью на тему «Работа с возражениями подчиненных» можно прочитать ЗДЕСЬ

Приходилось быть свидетелем таких взаимоотношений между сотрудником и руководителем?

Если у вас похожая ситуация и вы не знаете, как с этим справиться, тогда записывайтесь на консультацию по ссылке http://alfinurgataullina.ru/

Было полезно? Ставьте лайк 👍

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Вам могут быть полезны статьи на темы управленческих компетенций объединенные тегом #альфинур_компетенции

Подписывайтесь на канал, здесь обсуждается много интересного.

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Как поставить себя в новом коллективе: 7 советов руководителю

«О том, что у нас появился новый начальник, мы узнали по сарафанному радио. Сам он впервые зашел в нашу комнату примерно через неделю после выхода. До этого мы видели его бегло в коридоре: всё время он проводил у высшего руководства. Мы чувствовали себя ненужными и между собой сразу невзлюбили нового босса», — вспоминает Ирина, менеджер по продажам строительной компании.

Официальным знакомством не стоит пренебрегать. В зависимости от традиций вас может представить коллективу топ-менеджер, руководитель HR-службы, или вы сами можете организовать встречу.

Екатерина Заричная, бизнес-тренер компании «Практики управления», отмечает, что представить нового руководителя надо обязательно, даже если он коллективу уже знаком — вырос внутри компании. Так происходит «инициация» руководителя в новой роли.

На первой встрече ваша задача — произвести приятное впечатление. Кратко расскажите о себе, своем опыте и планах.

Александр Савельев, руководитель отдела маркетинга корпоративных клиентов компании Skyeng, вспоминает свой опыт: «Мне достаточно было показать, что я не «назначенец», а вполне понимаю, чем они занимались ранее, и у меня есть план что делать дальше».

Озвучить серьезные изменения с ходу не получится, зато можно обозначить, что в ближайшее время вы войдете в курс дел и встретитесь с каждым сотрудником (или с каждой группой сотрудников либо руководителями отделов в зависимости от масштабов коллектива).

Плохие коммуникации с «соседями» могут создать большие проблемы в работе, а также дать повод для сомнений в вашей компетентности. Бизнес-тренер Людмила Городничева, партнер компании Right Solution, часто сталкивается с тем, что незрелые руководители не умеют выстраивать границы со смежными департаментами и, стараясь понравиться руководству, берут на себя непосильные задачи. Затем эти задачи падают на команду, и люди начинают возмущаться.

Лариса Филатова, руководитель дирекции по работе с персоналом ОЭЗ «Технополис «Москва», дополняет, что поток задач со стороны смежных департаментов может стать вариантом проверки новичка. Коллеги прощупывают навыки взаимодействия и неформальной коммуникации.

Она советует обсудить с непосредственным руководителем круг обязанностей и ответственности. Если от соседей летят задачи, которые кажутся явно не вашими, то спросите прямо, с чем это связано. Вполне возможно, в компании так принято работать или коллегам действительно нужна помощь здесь и сейчас. Если все-таки это попытка создать для вас невыносимые условия работы (что маловероятно) или проверить вас на прочность, то имеет смысл обратиться к вашему руководителю с просьбой помочь разобраться в каналах взаимодействия и правилах игры.

Когда Алексея назначили на должность директора по маркетингу, он был окрылен повышением и увлеченно стал разрабатывать планы. Он хотел запустить новую рекламную кампанию, замахивался на ребрендинг. Мотивированный, он работал сутками: бегал на презентации, назначал встречи с подрядчиками, приводил в офис журналистов.

А команде все это было в новинку: люди не понимали, куда «летит» новый директор, почему всё нужно так срочно и главное, чем плохо было раньше. Алексей старался быть открытым, но на вопросы у него почти никогда не хватало времени. Стоило начать разговор с ним, как ему звонили очередные партнеры, он извинялся и уходил. Коллективу были непонятны как личность начальника, так и «прилетающие» от него поручения. Вскоре ключевые сотрудники департамента начали увольняться один за другим.

В нашем менталитете сильно сопротивление переменам: все знают, что «новая метла по-новому метет», и эта фраза имеет скорее негативную окраску. Проще говоря, от нового руководства хорошего не ждут.

Чтобы снять общую тревожность, больше общайтесь с командой, знакомьтесь с коллегами. На первой неделе стоит организовать общую или индивидуальные встречи, чтобы почувствовать настроение коллектива и узнать, как обстоят дела, какие есть узкие места в работе.

Александр Савельев советует тщательно готовиться к этой встрече: составить список вопросов, изучить последние отчеты и регламенты. На самой встрече предоставьте слово собеседнику, делайте для себя пометки во время общения, чтобы ничего не забыть.

Многие руководители стремятся быстрее проявить себя на новом месте и демонстративно ломают старое. Татьяна Долякова, основатель кадрового агентства ProPersonnel, отмечает, что российские менеджеры любят сразу применять жесткие меры: кого-то увольняют, вводят штрафы, подчеркнуто обесценивают опыт предшественника, пересматривают мотивацию персонала и тем самым, вместо того чтобы обрести в коллективе искренних союзников, демотивируют людей.

Действуйте постепенно. Сначала внимательно изучите, как всё устроено. Меняйте только то, в чем объективно назрели скорейшие перемены, и обязательно объясняйте коллективу, почему и зачем вы это меняете. Поддерживайте и развивайте дальше то, что и так дает хорошие результаты. Первое время воздержитесь от перемен только ради экспериментов или ради того, чтобы показать, на что вы способны, иначе получите обратный эффект. И не ломайте то, что работает хорошо, только потому, что это построили еще до вас. Во-первых, это неэффективный менеджмент, во-вторых, вы вызовете большой негатив у команды — ведь они тоже принимали активное участие в создании существующей системы.

Иногда рвением к переменам можно испортить отношения не только с командой, но с руководством.

Карьерный консультант Оксана Дебольская вспоминает кейс из своей практики: к ней обратился молодой человек, получивший долгожданное назначение на позицию начальника отдела. Приняв дела, он начал яростно критиковать работу своего предшественника. При этом он часто употреблял «мы», «нас», имея в виду коллектив отдела. Он не учитывал, что некоторые решения предыдущего руководителя исходили из политики вышестоящего начальства. Получалось, что тем самым он активно критиковал и свое нынешнее руководство. В итоге его быстро заменили более сдержанным руководителям.

Безусловно, с командой важно наладить хорошие отношения, но важно и не перейти грань, за которой подчиненные начнут вами манипулировать и относиться к вам панибратски. Это ложная дружба, она не гарантирует того, что коллектив поддержит вас в сложной ситуации. Наоборот, привыкнув к свободе, они могут постоянно манипулировать вами.

Оксана Дебольская рассказала, с какими трудностями столкнулась одна ее клиентка, став начальницей в новом коллективе. Она была ответственной, умной, профессиональной, но слишком демократичной. От нее ожидали стандартных действий руководителя в отношении коллектива — контроля за дисциплиной, качеством работы, организации четкого командного взаимодействия с другими подразделениями. А она действовала слишком мягко, упрашивала, уговаривала, обещала поблажки в виде отгулов и премий там, где не требовалось никаких сверхусилий, а надо было просто хорошо сделать свою работу. В результате ее команда видела в ней «своего парня», а не начальника.

Эксперты едины во мнении: чтобы наладить отношения, нужно показать свою открытость, увлеченность и готовность к диалогу — тогда сотрудники ответят взаимностью.

«Сейчас в тренде ответственность, профессионализм, вовлеченность сотрудников. Поэтому и относиться к ним стоит как к профессионалам, любая критика должна быть конструктивной, общение — тактичным», — напоминает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.

Многие руководители грешат тем, что пытаются на новом месте воссоздать условия своей прежней работы. Речь не об уникальных успешных практиках, а о подходах и способах коммуникации, которые руководителю просто привычны. И о найме своих прежних коллег — не потому, что они лучше нынешних помощников, а потому, что он к ним тоже просто по-человечески привык. Стоит ли говорить, что замена ключевых сотрудников на новом месте «своими людьми» вызывает особенное неудовольствие коллектива?

В одной стабильной ИТ-компании вдруг стали массово увольняться люди. Новый руководитель проекта растерялся — он только-только собирался развернуться, а тут такое. И непонятно почему — никого не обижал, ни на кого не давил. Но причина заключалась именно в нем. Он сразу привел с собой трех тимлидов. Они пришли слаженной командой, общались преимущественно между собой и сильно выделялись на фоне остальных. Первыми написали заявление старожилы, которым давно обещали повышение, но обещанные им места заняли приведенные руководителем тимлиды. Люди увольнялись, им на замену приходили знакомые знакомых нового начальника, и через пару месяцев в отделе образовались две обособленные группы из новых и старых сотрудников, которые жили по своим правилам. Назревал конфликт.

Не стоит спешить с увольнениями, пока вы недостаточно знаете ситуацию. Даже если вы решились привести в новую компанию старых коллег, оцените, впишутся ли они в новую команду.

«Не стоит делать этого сразу: сначала присмотритесь к компании и ее корпоративной культуре. Бывают ситуации, когда действительно лучше сосредоточиться на развитии имеющейся команды», — заключает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.

Бывает, как бы руководитель ни старался выстроить конструктивные отношения, коллектив все равно его не принимает. Возможно, они были очень привязаны к предыдущему руководителю или, наоборот, руководители менялись в компании слишком часто.

Эксперты рекомендуют сначала попробовать договориться с коллективом. Лариса Филатова, директор по работе с персоналом ОЭЗ «Технополис «Москва», рекомендует вычислить неформального лидера и вызвать его на откровенный разговор. Если не получается найти точки соприкосновения, то, скорее всего, придется уволить и основного «смутьяна» и тех, кто активно его поддерживает. Параллельно с этим стоит заручиться поддержкой лояльных подчиненных.

«Жаловаться своему непосредственному руководителю стоит в последнюю очередь, хотя и скрывать от него свои ваших инициативы по увольнению не нужно», — уточняет Лариса. Подробнее о том, как действовать, если команда бойкотирует нового босса, мы рассказывали здесь.

Татьяна Долякова советует управленцам на новом месте в первую очередь искать союзников из числа наиболее мотивированных и эффективных сотрудников: их надо беречь, потому что выполнять свои задачи вы будете с их помощью.

Как действовать, если подчиненный плохо работает

О чем следует помнить

Что делать:
■ Подумайте о будущих потребностях компании и о том, есть ли у сотрудника соответствующие навыки.
■ Постарайтесь понять коренную причину низкой эффективности сотрудника – это даст вам полезную информацию и поможет принять решение.
■ Открыто говорите с подчиненным о том, что вас беспокоит.
Чего не делать:
■ Не полагайтесь исключительно на собственные наблюдения; попросите совета коллег, которым доверяете.
■ Не оставляйте менеджера по персоналу в стороне – просите совета.
■ Не мешкайте, приняв решение об увольнении. Промедление будет стоить дорого для всех.

Пример первый
Джошуа Эвансу, основателю и гендиректору фирмы Culture Consulting Associates из Хьюстона, которая оказывает услуги по мотивации персонала, пришлось помучиться над решением об увольнении сотрудника.
■ Сотрудник – назовем его Тим – работал в компании около двух лет. «Тим великолепно проявил себя, но недавно стал негативно влиять на команду», – рассказывает Джошуа.
Джошуа понял, что надо что-то делать, причем быстро. Для начала он подумал об этой проблеме. «В организационной структуре компании произошли изменения, и Тим был против них. Из-за этого он стал приносить в команду смятение и беспокойство», – вспоминает Джошуа. Затем Джошуа попросил поделиться мнением президента компании, который согласился с тем, что Тим создает проблемы.
«Мы спросили себя: найдем ли мы замену – человека, который справится с его нагрузкой? Да, найдем. Если бы он не работал сейчас в компании, наняли бы мы его, зная его характер? Нет, не наняли. Пострадает ли компания из-за его ухода? Возможно. И наконец, поднимется ли моральный дух в команде после его ухода? Мы были уверены, что да», – объясняет Джошуа.
Затем Джошуа и президент компании поговорили с Тимом о проблеме. «О плане по улучшению показателей речи не шло, – рассказывает он. – Мы обсудили изменения, которых ждем». Но спустя месяц никаких улучшений в поведении Тима они не увидели. Тима уволили, предоставив выходное пособие в размере зарплаты за шесть недель, а также услуги по поиску новой работы.
Оглядываясь назад, Джошуа ни о чем не жалеет: «Теперь команда сильнее, чем когда либо, и гораздо продуктивнее».

Пример второй
Однажды Джош Уорлдрам понял, что с одним из его подчиненных проблемы. Сотрудница – назовем ее Джэнет – работала в команде Джоша, которая занималась поисковой оптимизацией в маркетинговой компании. «Джэнет отлично показала себя на собеседовании, и у нее был впечатляющий багаж знаний, – вспоминает Джош. – Однако спустя несколько недель стало очевидно, что она не подходит нашей компании».
■ Результаты работы Джэнет были неудовлетворительными, а ее манера поведения была неприятна коллегам. Но Джош винил и себя тоже. «Между человеком, которого я думал, что нанимаю, и человеком, который работал в компании, была колоссальная разница», – говорит он.
Он поговорил с Джэнет о сложившейся ситуации. Когда он привел свои наблюдения, Джэнет с трудом признала, что не справляется. Джош подумал, что, если станет тщательнее контролировать ее работу, она будет справляться лучше. «Я спросил ее, как я могу помочь достичь поставленных целей, чего ей не хватает для успешной работы», – говорит Джош.
Он также поговорил о своих опасениях со специалистом по персоналу. Вместе они составили план по улучшению показателей, чтобы мотивировать Джэнет. «Мы надеялись увидеть повышение эффективности или изменения в поведении, – рассказывает Джош. – Но за четыре месяца никаких изменений не произошло».
«Я перепробовал все, что мог, чтобы Джэнет осталась в компании», – вспоминает Джош.
Сегодня Джош – вице-президент The Zebra, сервиса по поиску автостраховок. Вот что он советует руководителям, у которых есть сомнения насчет своих подчиненных: «Сорвите пластырь с проблемного места и доверяйте интуиции».

11 простых способов показать своим сотрудникам, что вы неравнодушны

Восприятие — очень реальная проблема для руководителей. Они должны решить, как они хотят, чтобы сотрудники воспринимали их и действовали соответственно. Как правило, лидеры выбирают сочетание стойкости, силы, сдержанности и громкости. Некоторые даже хотят, чтобы их считали придурками. Хотя это стратегическое решение, обычно направленное на сохранение уважения и избежание неподходящих ситуаций, если вы полностью избегаете личных отношений со своими сотрудниками, вы совершаете большую ошибку.

Сотрудники, которые чувствуют, что их руководители ценят и ценят, гораздо чаще делают все возможное для компании и берут на себя ответственность за свою часть проекта. Самое главное, они будут счастливее в своих ролях. Если лидеры игнорируют важность связи с сотрудниками, они теряют преимущества преданной, долгосрочной команды.

Некоторым трудно установить личную связь с сотрудниками, сохраняя при этом авторитетную позицию — я думаю, что уловка состоит в том, чтобы просто показать им, что вы заботитесь.Ниже приведены 11 способов, которыми руководители могут продемонстрировать свою признательность сотрудникам.

1. Сделайте все возможное, чтобы лично помочь им. Недостаточно просто помогать своим сотрудникам с рабочими проблемами — хороший руководитель должен внимательно следить за тем, как помочь с личными проблемами. Моему соучредителю было трудно найти место для аренды, и я видел ее разочарование каждый день. Вместо того, чтобы тратить деньги на решение проблемы, я пошел в комплекс, где она хотела жить, и поговорил с менеджером.Она получила место в течение недели. По сей день, я думаю, она знает, что я сделаю все, что в моих силах, чтобы поддержать ее, что создало лояльность, которую трудно сломать и которая бесценна в деловых отношениях.

2. Относитесь к ним; не веди себя так, будто ты выше их. Если вы когда-либо были в культуре, где руководители имеют свои собственные парковочные места и заставляют вас носить их багаж во время путешествий, вы не понаслышке знаете, что значит думать, что вашему лидеру нет дела до вас. Когда я чувствую, что у сотрудника проблема, я думаю о том, через что я прошел, и рассказываю ему, как я преодолел или не смог преодолеть ситуацию.Как руководитель, сотрудники иногда ставят вас на пьедестал, но ставка себя на их уровень, демонстрируя свою уязвимость и недостатки, помогает им преодолевать трудности.

3. Проявите заботу о своей личной жизни. Хотя вы не должны рассказывать о новом парне / девушке вашего сотрудника или собираться для запоя на всю ночь, вполне возможно показать, что вы заботитесь о личной жизни своего сотрудника, не вызывая страха. Когда один из наших сотрудников отложил медовый месяц, мы вместо него устроили небольшой пляжный отдых в офисе.Уловка состоит в том, чтобы дать понять вашей команде, что вы не воспринимаете их просто как рабочих пчел.

4. Проявляйте интерес к своим близким. Меня всегда сбивали с толку компании, которые не допускают знакомых на работу, например, рождественские вечеринки. Почему бы вам не включить в список сторонника №1 вашего сотрудника? Работать намного легче, когда у вас есть поддержка дома, поэтому я хочу, чтобы партнер моего сотрудника знал, что я тоже его ценю.

5. Сделайте резервную копию клиентов. В нашем офисе действует политика «без дыр» в отношении клиентов. Если сотрудник жалуется на плохое обращение со стороны клиента, мы разбираемся в ситуации и при необходимости увольняем клиента. Неважно, сколько вам платит клиент — если у вас есть талантливые сотрудники, которые знают, что вы их поддерживаете, вы будете вознаграждены более высокой отдачей, чем ваш самый крупный клиент мог бы вам когда-либо предложить.

6. Делайте то, что выделяет вас. Творческий подход к поощрению сотрудников может иметь большое значение. Это не должно быть дорогостоящим; это просто должно показать, что вы думали о том, чтобы сделать личную или профессиональную жизнь своих сотрудников немного лучше.Вот список уникальных льгот, которые другие компании предлагают своим сотрудникам.

7. Будьте с ними искренними и прозрачными. Если сотрудник просит обратной связи, будьте честны — не ругайте его. Это не значит, что вы должны быть недобрыми, но защита сотрудников от правды не принесет ничего, кроме вреда им — и вашей компании. Прозрачность обычно сопровождается несколькими неудобными разговорами, но эти разговоры доказывают, что вы достаточно внимательны, чтобы сказать суровую правду, что будет много значить для сотрудников.В качестве бонуса эта правдивая и прозрачная обратная связь также принесет лучшие результаты.

8. Найдите для них время. Сотрудникам трудно почувствовать, что их ценят, когда их руководитель слишком занят для простого разговора. Может быть легко увязнуть в повседневных проектах и показаться слишком занятым для окружающих, но если вы будете отвечать за регулярные разговоры с членами вашей команды, сотрудники почувствуют, что их ценят и уважают.

9. Мелочи имеют значение. Быстрое электронное письмо вашей команде после победы или поощрение во время крупной распродажи может иметь большое значение, особенно если вы работаете с ограниченным количеством времени. Я стараюсь отправить электронное письмо на День Благодарения или Рождество, выражая свою признательность каждому члену моей команды. Это не обязательно должно быть электронное письмо в стиле «Джерри Магуайр» — просто введите несколько предложений, чтобы объяснить, почему вы их цените. Если вы не можете придумать что-то, что вы цените в каждом сотруднике, считайте это красным флажком.

10.Создавайте возможности для новых впечатлений. Обращайте внимание и приспосабливайтесь, когда сотрудник проявляет интерес к различным аспектам бизнеса. В прошлом году у нас был редактор, который проявил интерес к контент-стратегии и, в конце концов, занял лидирующую позицию в компании. Хотя мы обычно отправляем продавцов на конференции — поскольку именно там будут находиться потенциальные клиенты, — мы отправили нашего редактора, что дало ей возможность выйти за рамки своих обычных редакторских обязанностей и использовать то, что она узнала из встреч с потенциальными клиентами, для более эффективной разработки стратегии содержания.

11. Помните о своих ожиданиях. Вы можете сделать все вышеперечисленное и позволить этому праху, если вы не устанавливаете надлежащих ожиданий. Предприниматели склонны к чрезмерному возбуждению и слишком многообещающим результатам для сотрудников, что может привести к неприятностям. Когда лидер ставит слишком высокие ожидания, чтобы их можно было реально удовлетворить, это подрывает боевой дух команды, даже если он выполняет все вышеперечисленные действия.

Прежде чем ваши сотрудники поверит в долгосрочное видение компании, ее культуру или успех или позаботятся о них, они должны почувствовать, что вы видите каждого из них как личность, а не просто «сотрудника», которого нужно выполнять. ваш список дел.Им нужно чувствовать, что их лидер — и компания — вложены в них. Как только вы покажете своей команде, насколько вы их цените, они ничего не добьются.

Связаться с автором:

John Hall Influence & Co. | @tweetjohnhall | LinkedIn | Google+

Изображение: Shutterstock

Руководство по управлению персоналом | Пункт заработной платы

Ожидания, которые вы предъявляете к своим сотрудникам, и ожидания, которые они предъявляют к себе, очень сильны и будут определять, как ваши сотрудники будут работать.Это известно как самоисполняющееся пророчество или эффект Пигмалиона.

Эффект Пигмалиона на рабочем месте выглядит следующим образом:

У руководства есть ожидания от своих подчиненных.

Эти ожидания передаются сознательно или бессознательно.

Сотрудники сознательно или бессознательно улавливают эти ожидания.

Производительность сотрудников соответствует ожиданиям руководства.

Вы, как руководитель, можете контролировать производительность своих сотрудников, положительно поощряя их. Похвалите их успехи и отметьте их преданность и упорный труд. Это поможет повысить самооценку ваших сотрудников и обеспечить стабильные результаты в виде положительной производительности.

Как видно из эффекта Пигмалиона, если вы не поощряете своих сотрудников постоянно, вы работаете против себя.

Когда сотрудники чувствуют, что не оправдывают ожиданий своего руководителя, их самооценка и производительность труда начинают падать.Если руководство не будет постоянно мотивировать и поощрять всех сотрудников, то сотрудники, которым пренебрегли, будут думать, что они хуже своих коллег и не подходят для выполнения поставленных перед ними задач.

Легко позволить нескольким людям ускользнуть, когда у руководства так много обязанностей; однако крайне важно проявлять бдительность в отношении таких распространенных ошибок руководства.

Целью любого лидера всегда должно быть мотивация и вдохновение.Целеустремленные сотрудники всегда превосходят ожидания.

Вот несколько способов поощрения и повышения самооценки сотрудников:

Выразите признательность или благодарность.
Дайте им свое время.
Хвалить и одобрять.
Будьте любезны.
Будьте искренними и улыбайтесь.

Вам также следует поощрять сотрудников к участию в проектах, которые могут быть успешными, или в сложных заданиях, но не настолько, чтобы у них был высокий риск неудачи.Работайте над развитием своих сотрудников, заботясь об их интересах и используя их сильные стороны.

Никогда не недооценивайте силу ожиданий и благодарности.

8 вещей, которые делают лидеры, которые заставляют сотрудников увольняться

Алгоритмы становятся все более актуальными на рабочем месте. От просмотра резюме до принятия решения о повышении зарплаты — многие из этих новых систем оказались очень ценными. Но, пожалуй, их самая впечатляющая и актуальная способность — предсказывать, какие сотрудники уволятся.IBM находится в процессе патентования алгоритма, который предположительно может предсказывать риск полета с точностью 95%. Учитывая, что мы находимся на рынке, ориентированном на кандидатов, это важное нововведение. Сейчас в США больше вакансий, чем безработных американцев.

Потеря сотрудника может резко повлиять на моральный дух команды и привести к эффекту домино, который ведет к снижению производительности и производительности. Не говоря уже о том, что это дорого, и не только из-за потерянного таланта. На заполнение вакансии уходит в среднем 24 дня, что обходится работодателям до 4000 долларов за каждого найма — может быть, больше, в зависимости от вашей отрасли.Хорошая новость заключается в том, что только около четверти сотрудников увольняются в течение первого года. Это означает, что у вас будет достаточно времени, чтобы оценить риски, связанные с полетом, и устранить их.

Но не у каждой компании есть хитрый алгоритм, чтобы помочь им. Даже прогностические модели, которые могут идентифицировать поведенческие модели, которые выявляют , которые бросят курить, не преуспевают в объяснении , почему они это делают. Вероятно, это связано с тем, что причины, по которым люди бросают курить, глубоко укоренились и сложны. За пятнадцать лет работы в области науки о данных я запустил бесчисленное количество моделей прогнозирования удержания сотрудников, удержания студентов и оттока клиентов по отраслевым вертикалям, включая здравоохранение, энергетику и высшее образование.В ходе своей работы я выявил восемь распространенных ошибок руководства, которые помогают объяснить, почему почему . Понимание их и того, как они влияют на вашу команду, поможет вам определить тех, кто находится в опасности, и внести изменения, которые могут убедить их остаться.

Ошибка 1. Постановка непоследовательных целей или ожиданий.

Рассмотрим следующий сценарий: торговый представитель компании по аренде автомобилей должен выбрать между обслуживанием своего следующего клиента или правильным вводом информации предыдущего клиента в систему.Ее менеджер ясно дал понять, что «медленное обслуживание — плохое обслуживание», но она знает, что неправильный ввод информации о клиенте может привести к ее увольнению. Выбор между этими двумя задачами заставляет ее ежедневно испытывать высокий уровень стресса, и, как следствие, она ненавидит свою работу.

Такая ситуация не редкость. Но когда сотрудники вынуждены выбирать между задачами, чтобы соответствовать конкурирующим ожиданиям, в результате получается команда из стрессовых людей без четких приоритетов.

Как избежать такой ситуации? Возьмите записку от Диснея.Каждому рабочему в Волшебном Королевстве дается список приоритетов, в котором элементы упорядочены от самого важного до наименее важного. На первом месте безопасность, затем вежливость, затем шоу (или производительность) и, наконец, эффективность. Когда члены команды оказываются в сложных ситуациях, никто не сомневается в том, как ими управлять.

Вы можете создать такую же стабильность в своей команде, если будете соответствовать своим ожиданиям и соответствовать им. Запишите их — даже если это только для себя — чтобы увидеть, не противоречат ли они или пересекаются.Затем внесите необходимые изменения и поделитесь. Поступая так, вы расширите возможности своей команды и уменьшите ее стресс, предоставив им большее чувство контроля над своими задачами. Самое главное, вы сделаете работу более приятным местом.

Ошибка 2: слишком много ограничений процесса.

Ограничения процесса часто возникают, когда нехватка информации, ресурсов или другого фактора мешает сотруднику выполнять свою работу. Я видел это, например, когда работник вынужден ждать завершения нескольких других задач, прежде чем он сможет продолжить работу над проектом.Такие условия, естественно, будут препятствовать производительности, которая оценивается менеджерами, даже если это не вина сотрудника. В свою очередь, сотрудник начинает чувствовать себя бессильным, демонстрирует низкий моральный дух, низкое качество работы и разочарование.

Как избежать такой ситуации? Учитывайте контекст при оценке производительности. Посмотрите на критерии и подумайте, насколько ваш сотрудник может контролировать свои результаты, а также насколько вы, , можете контролировать любые ограничения, которые могут повлиять на их результат.Открыто говорите с ними об их работе и задавайте вопросы, которые помогут им сообщить о любых проблемах с их стороны.

Если вы обнаружите, что ограничения процесса на самом деле влияют на их производительность, используйте свое влияние, чтобы попытаться улучшить ситуацию. Иногда это может потребовать сложных разговоров с другими отделами или руководителями. Но эти разговоры в конечном итоге принесут пользу вашему сотруднику, а также вашей прибыли.

Ошибка 3: Рациональная трата ресурсов.

Представьте, что вы менеджер по маркетингу. У вас есть время до пятницы, чтобы развернуть новую кампанию. Сегодня вторник, и теоретически у вас должно быть достаточно времени. Но есть проблема. У вас сегодня шесть встреч общей продолжительностью четыре с половиной часа. На следующий день у вас семь встреч, на которые уходит шесть часов. В четверг нужно посетить пятичасовую командную тренировку. Итак, когда ты должен работать?

Это то, что мы называем растратой ресурсов. В приведенном выше случае и во многих других ресурс, который тратится впустую, — это время.Сотрудники, которым постоянно не хватает времени, как правило, быстрее выгорают, что влияет на качество их результатов. Если вы не даете своей команде ресурсы, необходимые для достижения успеха, вы настраиваете ее на провал. В такой ситуации сотрудники нередко уходят и ищут компанию с более устойчивой культурой труда.

Как избежать такой ситуации? Иногда неизбежны загруженные недели, которые приводят к потере ресурсов. Но создание списка, в котором оценивается важность и влияние задач ваших сотрудников, может помочь.Например, если ваш сотрудник знает, что его план кампании должен быть сдан в пятницу, помогите ему составить список задач, которые ему нужно выполнить к этому сроку, и подумайте, реально ли это сделать с учетом их текущей рабочей нагрузки. Прежде чем назначать им дополнительные задачи или приглашать их на встречу после встречи, спросите: «Является ли эта новая задача приоритетной? Неужели этому сотруднику действительно нужно быть в комнате? » Если ответ отрицательный, дайте им возможность заняться самой важной работой.

Ошибка 4: Неправильные роли людей.

Если вы когда-нибудь услышите, как сотрудник говорит: «Я пошел в колледж ради этого?» Вы можете поспорить, что они недовольны тем, где они находятся или что они делают. Это еще один пример растраты, но я называю это «растратой знаний и навыков». Неиспользованные способности могут сделать сотрудников недооцененными и безликими. Алгоритм может легко принять объявление о вакансии, обрисовать в общих чертах необходимые для этого навыки, затем составить резюме и сделать вывод о знаниях и способностях кандидата на работу. Но если к тому времени, когда кандидат станет сотрудником, произойдет разрыв, у вас будет исключительный фактор риска.

Как избежать такой ситуации? Лучше не скрывать, на какие должности вы нанимаете и что они требуют во время собеседования. Но если вы уже зашли слишком далеко, есть несколько способов справиться с этим. Начните с проверки описания должности, на которую был нанят ваш сотрудник, и сравните ее с их текущей нагрузкой. Есть ли пробелы, и если да, то насколько они велики? Делать записи. Затем обсудите их с членом вашей команды, чтобы увидеть, какие пробелы не достигают их целей, а какие являются наиболее важными.

Возможно, вы не сможете полностью изменить роль, и это может занять время, но вместе вы можете составить план, который поможет им взять на себя более значимые обязанности и отказаться от задач, которые приносят наименьшую ценность вашей команде.

Ошибка 5. Назначение скучных или слишком легких задач.

Вспомните, когда в последний раз вам приходилось ходить на рабочее мероприятие, на которое вы действительно не хотели ходить. Возможно, вам пришлось поговорить со слишком большим количеством людей на неинтересные темы или просидеть несколько часовых семинаров за один день.Как вы себя чувствовали после свидания?

Вы, вероятно, были измотаны, очень измотаны — хотя все, что вам нужно было сделать, это немного поговорить и послушать.

Почему? Потому что вы подавляли свои эмоции. Подавление, а не признание любого чувства может сказаться на вашем энергетическом уровне, даже если это чувство скуки. Если у вас есть сотрудник с небольшой рабочей нагрузкой, которому постоянно требуется слишком много времени для выполнения своих задач, не думайте, что он ленив. Меньше работы не всегда легче.Когда сотрудникам не хватает дел, они могут потерять мотивацию и испытать негативные эмоции. Если они подавят эти эмоции, они могут стать физически и эмоционально истощенными. Конечным результатом является отсутствие удовлетворения от работы и вовлеченности, что заставляет сотрудников наконец задаться вопросом, подходит ли им эта работа.

Как избежать такой ситуации? Проявите творческий подход. Если член вашей команды имеет опыт стабильной работы, он, вероятно, будет готов расширить свои возможности и взять на себя более сложную работу во время простоя.Прежде чем назначать задачи, спросите своего сотрудника об его интересах и увлечениях. Основываясь на их ответах, предложите им работу, которая расширит их знания и навыки или поможет им расти в правильном направлении. Программа обучения с целевыми целями и дорожная карта с изложением того, как они будут их достигать, также помогут вам отслеживать и отслеживать их прогресс.

Ошибка 6: Неспособность создать психологически безопасную культуру.

Враждебную среду легко обнаружить. Если вы замечаете, что члены вашей команды излишне приветливы или молчаливы на собраниях, это плохой знак.Когда сотрудники опасаются, что их мысли или идеи будут встречены негативными последствиями, они, как правило, ведут себя подобным образом, а это означает, что вы, вероятно, действуете в культуре страха. Сотрудники, которые не чувствуют себя в психологической безопасности, более склонны к ошибкам и менее склонны рисковать, участвовать в здоровом конфликте или расти в своей роли. Напротив, члены команды, которые чувствуют себя психологически безопасными, продуктивны, изобретательны и обладают чувством принадлежности.

Как избежать такой ситуации? Чтобы создать психологически безопасную рабочую среду, покажите своей команде, что вы открыты для новых идей.На собраниях задавайте вопросы, прежде чем давать ответы, и награждайте тех, кто высказывается, поблагодарив их за их вклад или отвечая на дополнительные вопросы. Принимайте во внимание все точки зрения при поиске решений сложных проблем и убедитесь, что ваша команда знает, что не существует такой вещи, как «неправильный ответ». Если у идеи большой потенциал, вы можете даже попросить своего сотрудника реализовать ее и представить на следующей встрече то, что они придумали. Чем больше вы сможете учитывать отзывы своей команды в проектах и стратегиях, тем более сильными, ценными и безопасными они будут чувствовать себя, работая на вас.

Кроме того, проявите некоторое смирение. Когда вы признаете свои ошибки или признаете, что у вас нет ответов на все вопросы, вы показываете членам своей команды, что «терпеть неудачу» — это нормально. Примите точку зрения, что неудача — это возможность для роста, и ваша команда начнет делать то же самое.

Ошибка 7. Создание рабочей среды, которая слишком безопасна.

Исследования показывают, что умеренный уровень давления и трений на работе полезен для роста сотрудников. Но главное — умеренность.Когда сотрудники чувствуют чрезмерное давление, чтобы они хорошо выполняли свои обязанности, они могут упустить из виду то, что важно, а в отчаянии использовать неэтичные средства для достижения успеха. С другой стороны, если ваши сотрудники вообще не испытывают давления, они могут начать задаваться вопросом, имеет ли вообще их работа значение. Люди, которые не видят смысла или цели в своей работе, работают ниже своего потенциала, менее продуктивны и часто менее лояльны, чем те, кто работает в целевых организациях.

Как избежать такой ситуации? Один из способов создать здоровое количество разногласий — это регулярно сообщать вашей команде отзывы — как положительные, так и отрицательные.Если отрицательная обратная связь представлена вдумчиво и без осуждения, она может дать людям что-то значимое, над чем можно работать. Вы также должны напоминать своим сотрудникам о том, что у них хорошо получается и как их роль способствует достижению целей более крупной организации (независимо от того, насколько велик или мал их вклад). В свою очередь, они начнут видеть, как они вписываются в общую картину, и могут даже почувствовать большее чувство цели.

Ошибка 8: Предвзятое руководство.

Исследования потребителей показывают, насколько клиенты ценят справедливое обращение со стороны компаний, которым они отдают свои деньги, и то же самое можно сказать о внутренних сотрудниках, которые тратят свое время.Справедливые и беспристрастные лидеры — это лидеры, которым сотрудники могут доверять, а доверительные отношения между менеджером и сотрудником «определяют лучшие рабочие места», повышают производительность и приносят прибыль. Однако недостаток доверия может привести к низкому моральному духу и команде, которая практически не имеет руководства. Подумайте об этом так: если ваши сотрудники не верят, что вы ведете их по правильному пути, как они соберутся вместе и объединят свои усилия для достижения общей цели? Поставь себя на их место. Хотели бы вы работать там, где нет четкого направления?

Как избежать такой ситуации? Практика самосознания — хорошее начало.Менеджеры, которые могут распознать свои скрытые предубеждения и внести коррективы для их преодоления, с большей вероятностью будут руководить честно и беспристрастно. Прежде чем принять важное решение, подумайте, что вами движет. Вы основываете свой выбор на доказательствах или предпочтениях? Вы рассматривали другие перспективы? Есть ли какие-либо пробелы в ваших знаниях, которые вам нужно заполнить в первую очередь? Получение регулярных отзывов от вашей команды и принятие мер в соответствии с ними также будет способствовать формированию культуры справедливости и открытого общения.

Это правда, что невозможно контролировать каждый аспект работы своей команды.Если кто-то достаточно сильно хочет уйти, иногда они просто так и сделают. Тем не менее, сосредоточение внимания на собственном поведении, на том, что вы можете контролировать, творит чудеса, улучшая производительность и сплоченность вашей команды. Чем лучше вы будете управлять, тем более продуктивной, инновационной, удовлетворенной и, что самое важное, будет ваша команда лояльна.

Как установить четкие ожидания для ваших сотрудников

Установление ожиданий для ваших сотрудников — важная обязанность, которую многие владельцы бизнеса игнорируют.Четкие ожидания сотрудников приносят пользу не только вашему персоналу, но и вашему бизнесу в целом.

Белинда Ви, доцент Школы бизнеса и менеджмента Университета Хассона, сказала, что менеджеры должны сообщать, как в устной, так и в письменной форме, уровень производительности, который им требуется от каждого сотрудника, чтобы получить желаемые результаты.

«[Установление ожиданий сотрудников может] устранить или уменьшить путаницу и увеличить шансы сотрудников на успех в достижении поставленных перед ними целей», — сказал Ви Business News Daily.«Сотрудники, которые достигают своих целей, способствуют успеху всей организации».

Несмотря на то, что https://www.businessnewsdaily.com, большинство профессионалов ценят знание того, что они на правильном пути. Установление ожиданий и информирование сотрудников об обязанностях каждого нового сотрудника может иметь долгосрочное влияние на ваш бизнес. Однако исследование Gallup показывает, что почти половина всех сотрудников в США не знает, чего от них ждут на работе.

Авторы исследования считают, что сотрудники менее вовлечены в работу, когда не имеют четкого представления о том, что от них требуется.Предыдущее исследование Gallup показало, что только 33% сотрудников в США и 13% сотрудников во всем мире заняты на работе. Хотя существует 12 элементов вовлеченности сотрудников, исследование показало, что четкие ожидания могут быть наиболее фундаментальными.

«Каждый сотрудник хочет добиться успеха на работе, и этого можно достичь только в том случае, если он знает, чего от него ждут от своей организации и своей команды», — сказал Ви. «Необходимо проводить регулярные обсуждения между сотрудниками и их руководителями, в том числе анализировать вклад в производительность, цели, которые необходимо поставить на следующий год, и возможности их профессионального развития.«

Каковы ожидания сотрудников?

Сэди Бэнкс, помощник главного юрисконсульта и консультант по кадрам в Engage PEO, сказала, что, помимо стандартной служебной аттестации, есть много факторов, определяющих ожидания на рабочем месте.

« Отраслевые ожидания; внутренний и внешний имидж компании; отношения с клиентом, покупателем и поставщиком; знание сотрудниками продуктов или услуг; политика и производительность компании; и даже социальные сети играют определенную роль в формировании ожиданий от сотрудников », — сказал Бэнкс.

Ви сказал, что каждый сотрудник должен ожидать соблюдения следующих правил поведения на рабочем месте:

Проявлять позитивное и уважительное отношение.
Работайте честно и добросовестно.
Ответственно представлять организацию.
Выполняйте свою работу в соответствии с разумными и приемлемыми стандартами.
Поддерживайте хорошую посещаемость.
Вести себя профессионально даже в нерабочее время.
Следуйте установленным политикам и процедурам при работе с проблемами или проблемами.

Точно так же, как есть ожидания в отношении поведения сотрудников, работники должны ожидать определенного поведения и возможностей от своих работодателей. Ви сказал, что следующие ожидания сотрудников не только важны для их руководства, но и требуются по закону:

Надлежащее обучение, поддержка и руководство
Своевременная и точная выплата заработной платы
Безопасная и здоровая рабочая среда
Полное раскрытие и объяснение должностных обязанностей, политик и процедур компании
Регулярная обратная связь от руководителей или менеджеров о производительности

Кроме того, Бэнкс сказал, что сотрудники могут ожидать следующего:

Доступ к ресурсам, которые им необходимы для эффективно и правильно выполнять свои рабочие задачи
Честное и последовательное общение и применение политик (например,g., производительность, дисциплина, поведение) в команде
Признание и признание достижений в работе

Каждая компания может устанавливать дополнительные ожидания своих сотрудников и предоставлять им больше взамен, но это компромисс.

«Если работодатель ожидает лояльности от своих сотрудников, но не отвечает им взаимностью, это может рассматриваться как несправедливое и непрофессиональное», — сказал Ви. «Удовлетворение ожиданий сотрудников означает, что их следует оценивать объективно, разумно и справедливо.»

Каковы ожидания команды?

Большинство сотрудников обнаруживают, что работают в команде в какой-то момент своей карьеры. другие подотчетны.

Ви сказал, что ожидания команды — это не то же самое, что цели команды. Цели, как правило, представляют собой задачи, которые необходимо выполнить, в то время как ожидания команды относятся к поведению, которое происходит, пока команда выполняет указанные задачи.

Ви сказал, что устоявшиеся командные ожидания необходимы для продуктивной и слаженной работы группы. Она перечислила эти 10 командных ожиданий, за которые должен нести ответственность каждый член команды:

Уважать друг друга, быть вежливым и чутким к потребностям и заботам каждого.
Будьте ответственны за свою работу.
Будьте гибкими при назначении заданий и задач.
Будьте готовы помочь друг другу вместо того, чтобы демонстрировать отношение «это не моя работа».
При необходимости обратитесь за помощью.
Безопасная совместная работа.
Будьте открыты для конструктивной обратной связи, не защищаясь или отрицая.
Будьте целеустремленными и надежными.
Поделитесь идеями по улучшению.
Будьте жизнерадостными, позитивными и воодушевляющими других членов команды.

Каковы ожидания производительности?

Важно четко сформулировать ожидания сотрудников и производительности для каждого нового сотрудника в процессе адаптации.Будьте конкретны и ясны в отношении ожиданий и способов их измерения. Бэнкс сказал, что ожидаемые результаты должны оцениваться компанией и доводиться до сведения менеджмента или руководства.

«Общая цель получения ожидаемых результатов — продвижение к конкретной цели компании и обеспечение подотчетности на рабочем месте от одного сотрудника к другому», — сказала она. «Это метод, применяемый компанией для оценки ожиданий по продвижению и должности, выполняемых отдельными сотрудниками.«

Каждый сотрудник также должен понимать важность своей роли и то, как их обязанности влияют на их организацию и отдел.

« Ожидаемые результаты выходят за рамки описания должности и включают ряд ожидаемых результатов — например, влияние работы. об организации, ожиданиях в отношении уровня обслуживания, предоставляемого клиентам и коллегам, и организационных ценностях, демонстрируемых сотрудником », — сказал Ви.

Поскольку положение сотрудника влияет на его ожидания в отношении производительности, Ви создал эту таблицу, чтобы проиллюстрировать ожидания в отношении производительности. для разных уровней должностей:

Уровень должности сотрудника	Ожидаемые результаты работы
Руководитель высшего звена или руководитель	Сосредоточение внимания на эффективности подразделения
Должность руководителя или руководителя Сосредоточение внимания на	единичные и функциональные результаты работы коллектива 9 0340
Профессиональная или техническая должность	Сосредоточение внимания на деятельности, связанной с проектом
Индивидуальный участник	Сосредоточение внимания на поставленных задачах и вкладе в рабочую группу
Основной участник проекта или инициатор отдела	Сосредоточение внимания на главном конкретно проекты / инициативы отделов

Некоторые эксперты настоятельно рекомендуют использовать SMART (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, привязанные к срокам) цели для определения ожиданий сотрудников.Это поможет вам адаптировать ваши ожидания к производительности для каждого человека.

Как вы сообщаете и управляете ожиданиями?

После того, как вы установили четкие ожидания, есть несколько шагов, которые вы можете активно предпринять, чтобы сообщить о них и управлять ими. Самое главное, чтобы сообщение об ожиданиях сотрудников было как можно более четким и конкретным. Чтобы вы могли управлять ожиданиями, все должны быть в курсе того, что от них требуется.

Когда вы встречаетесь с сотрудниками для общения и управления ожиданиями, Бэнкс рекомендует всегда четко обозначать достижимые цели, давать сотруднику возможность задавать вопросы и обсуждать инструменты, необходимые для выполнения каждой задачи.Это также помогает объяснить цель каждой задачи и случайно проверить своих сотрудников, показывая им, что вы доступны и внимательны.

Wee рекомендует регулярно встречаться с сотрудниками для обсуждения текущих проектов и проводить встречи один на один, чтобы продемонстрировать заботливое и профессиональное лидерство. Однако, поскольку каждый сотрудник индивидуален, вам, возможно, придется использовать разные методы связи, чтобы лучше связаться с каждым из них. Например, некоторые члены команды могут предпочесть частые личные встречи, тогда как другие могут предпочесть более непринужденный подход.

«Для эффективного взаимодействия и управления ожиданиями важно знать, что ожидается от сотрудников и команд, и устанавливать реалистичные, разумные задачи и сроки», — сказал Ви. «Успех организации зависит от хорошей практики коммуникации, что приводит к снижению текучести кадров».

Шаги по установлению ожиданий для новых и существующих сотрудников

Чтобы повысить шансы сотрудников удовлетворить или превзойти ваши ожидания, выполните следующие действия при их планировании и определении.

1. Определите свои ожидания.

Прежде чем вы сможете поговорить со своими сотрудниками, вам нужно поговорить с самим собой и записать свои реалистичные ожидания. Например, вы можете ожидать, что сотрудники будут делать следующее:

Завершать проекты в установленные сроки.
Положительно настроен.
Проявите инициативу в запуске новых проектов и придумывайте новые идеи, которые могут принести пользу компании.
Приходите на работу вовремя.
Соблюдайте дресс-код.
Всегда оставайтесь профессионалом при общении с клиентами и другими сотрудниками.
Обратитесь к клиентам в течение двух рабочих дней.
Уважайте друг друга.

2. Сведите к минимуму путаницу, четко обозначив ожидания.

Четкое общение с лидерами необходимо для успеха. Если сотрудники не полностью понимают, чего вы от них ожидаете, им будет сложно оправдать ваши ожидания.Вы можете сделать следующее, чтобы прояснить их:

Точно изложите свои ожидания в документах для новых сотрудников.
Предоставьте существующим сотрудникам электронное или печатное руководство в качестве поправки к вашему справочнику для сотрудников или их должностным обязанностям.
Не просто передавайте сотрудникам справочник своих ожиданий — встречайтесь с ними, чтобы обсудить, что они из себя представляют.
Обращайтесь с любыми вопросами сотрудников о ваших ожиданиях.
Убедитесь, что они понимают ваши ожидания.

3. Сообщите сотрудникам, почему так важны ваши ожидания.

Когда сотрудники понимают, почему ожидания важны, это может помочь им увидеть более широкую картину и почувствовать, что их роль в компании имеет значение.

Не просто говорите сотрудникам, чего вы ожидаете, — объясните, почему они важны.
Помогите сотрудникам увидеть, какую выгоду может получить компания в целом, если они оправдают ваши ожидания или превзойдут их.
Помимо сообщения о важности ваших ожиданий, разбейте «почему» как можно подробнее, чтобы избежать путаницы.

4. Приведите примеры того, почему ожидания важны.

Приведите конкретные примеры того, почему вы установили определенные ожидания, и объясните своей команде, как эти ожидания связаны с общими целями компании.

Своевременность работы обеспечивает бесперебойную работу.
Соблюдение дресс-кода делает компанию профессиональным среди клиентов.
Положительное отношение к работе помогает сотрудникам справляться со стрессом и поддерживает моральный дух.

5. Получите согласие и обязательства.

Формализуйте ожидания, потребовав от сотрудников подписывать их. Когда сотрудники соглашаются с вашими ожиданиями, это заставляет их чувствовать себя серьезнее. В случае, если они не оправдают ваших ожиданий, у вас будет документация, чтобы привлечь их к ответственности и обосновать, как они нарушили соглашение.

Мариса Санфилиппо и Чад Брукс внесли свой вклад в подготовку и написание этой статьи.Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Помогите своим сотрудникам найти цель — или посмотрите, как они уходят

Если суматоха в 2020 году побудила вашу организацию или руководящую команду пересмотреть человеческие приоритеты, такие как благополучие, устойчивость или цель сотрудников, то вы попали в хорошую компанию.

Ваши сотрудники тоже пересматривают вас.

Аудио

Послушайте эту статью
Почти две трети опрошенных нами сотрудников в США заявили, что COVID-19 заставил их задуматься о своей цели в жизни.И почти половина заявили, что они пересматривают свою работу из-за пандемии. Миллениалы в три раза чаще других говорили, что они переоценивают работу.
Такие выводы имеют значение для стратегии управления талантами вашей компании и ее прибыли. Люди, которые в работе живут своей целью, более продуктивны, чем люди, которые этого не делают. Они также стали более здоровыми, выносливыми и с большей вероятностью останутся в компании. Более того, когда сотрудники чувствуют, что их цель совпадает с целью организации , выгоды расширяются, включая более сильную вовлеченность сотрудников, повышенную лояльность и большую готовность рекомендовать компанию другим.
Тем не менее, если вы, как и большинство руководителей высшего звена, не задумывались об индивидуальной цели своих сотрудников. Эта тема носит сугубо личный характер, потенциально недоступна для работодателей и, по-видимому, так же неудобна для обсуждения, как и для активного поощрения.
Несмотря на эти проблемы, наше исследование показало, что 70 процентов сотрудников заявили, что их цель определяется их работой. Так что, нравится вам это или нет, как руководитель компании вы играете важную роль в том, чтобы помочь своим сотрудникам найти свою цель и воплотить ее в жизнь.И ваша работа вырезана: наш опрос также выявил различия в том, как рядовые сотрудники и другие группы чувствуют поддержку — или препятствия — в достижении своей цели на работе.
В этой статье мы описываем роль, которую может играть работа в достижении индивидуальных целей, подчеркиваем, чего сотрудники хотят от работодателей и чего они не получают, а также описываем, что вы можете начать с этим делать. Приз? Если вы сделаете это правильно, вы можете помочь своей компании стать лучшим местом для работы и задействовать огромный деловой потенциал целеустремленных сотрудников, согласованных с целеустремленной организацией.
Но будьте осторожны: цель — это не просто «очередная корпоративная инициатива». Вы не можете этого требовать. И если вы подходите к своим людям с непоследовательностью, лицемерием или высокомерием, вы, скорее всего, нанесете организации — и своей репутации — больше вреда, чем пользы.
Понимание цели в работе
Чтобы понять проблему, мы опросили более тысячи сотрудников в США об индивидуальной цели и связанных с ней результатах работы и жизни. Опрос является частью продолжающегося исследования McKinsey, направленного на лучшее понимание роли цели в организациях.
Видео
Важная информация: сейчас 2 часа ночи, знаете ли вы, в чем ваша цель?
Партнер McKinsey Наина Дхингра описывает основные выводы из этой статьи.
Однако, прежде чем исследовать результаты, полезно рассмотреть контекст, в котором индивидуальная цель работает на работе, а также уникальные проблемы, которые она представляет для работодателей.Индивидуальную цель можно рассматривать как устойчивое всеобъемлющее ощущение того, что важно в жизни человека; люди испытывают целеустремленность, когда стремятся к чему-то значительному и значимому для них. Существуют четкие шаблоны или архетипы целей, которые помогают работодателям классифицировать то, что люди считают значимыми, но в конечном итоге чьи-то цели могут быть такими же разными, как и сами люди.
В результате, хотя компании и их руководители могут иметь большое влияние на индивидуальные цели своих сотрудников, они имеют ограниченный прямой контроль над ними.Поэтому компаниям необходимо встречаться с сотрудниками там, где они находятся, чтобы помочь им оптимизировать чувство удовлетворения от работы.
Чтобы лучше понять, как этого добиться, рассмотрим концептуальную взаимосвязь между целью человека и его работой, изображенную тремя концентрическими кругами на Приложении 1. Цель каждого человека может быть уникальной, но некоторая ее часть — большая или маленькая — исходит из заставляет работать вне работы, точно так же, как некоторая часть поступает от самой повседневной работы. Это крайний и средний круги, соответственно, и они меняются пропорционально друг другу от человека к человеку.
Приложение 1
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]
Если сотрудник получает очень мало цели от своей работы, размер среднего круга будет меньше. Напротив, если другой человек считает свою работу очень целеустремленной, она будет больше.Таким образом, интуитивно понятно, что размер среднего круга представляет собой часть цели, доступную для работы, а также то, сколько цели сотрудники хотят от своей работы, и она может увеличиваться или уменьшаться. Работодатели должны рассматривать этот средний круг как цель, которую они стремятся понять и достичь. Они должны влиять на расширение этого круга, если могут.
Внутренний круг (цель от организации) изображает средства влияния компании; это единственный аспект цели, который контролируется организациями.Как так? Установив корпоративную цель, учитывающую роль компании и ее вклад в общество, и предоставляя сотрудникам разумные способы осмыслить усилия компании и их влияние. Компании также могут оказывать влияние, улучшая основное здоровье организации и ее культуру, повышая инклюзивность и опыт сотрудников, а также изменяя саму работу.
Как руководитель компании вы хотите, чтобы относительно небольшая сфера влияния организации расширялась, чтобы соответствовать размеру собственного ощущения цели от работы сотрудника (средний круг).Чем ближе компания становится, тем более удовлетворенным становится сотрудник. Более того, более близкое соответствие дает компании больше возможностей для сотрудников искать — и ожидать — большей цели от работы и чувствовать себя более согласованными с целями организации.
Ключевое слово здесь — «зарабатывать». Помните, что когда дело доходит до цели, у вас есть доступ только к тому, к чему ваши люди предоставили вам доступ. Ваша первая задача — узнать, чего они хотят, а затем посмотреть, получают ли они это.
Чего хотят сотрудники и что они получают
Скорее всего, ваши сотрудники хотят большего от работы, чем они получают.Во-первых, мы знаем, что сотрудники на всех уровнях организации говорят, что они хотят цели в своей жизни. Восемьдесят девять процентов респондентов нашего опроса согласились, и эта доля тесно связана с академическими исследованиями.
Более того, 70 процентов опрошенных нами сотрудников заявили, что их целеустремленность во многом определяется работой. Руководители высшего звена в нашей выборке увеличили этот средний показатель, но даже в этом случае две трети неисполнительных сотрудников заявили, что работа определяет их цель. Это означает явную возможность для работодателей и руководителей — открытую дверь для поощрения ваших сотрудников на всех уровнях к развитию и достижению своей цели на работе.
Тем не менее, когда мы спросили, реализуют ли люди свое предназначение в своей повседневной работе, разрыв между руководителями и другими резко увеличился. В то время как 85 процентов руководителей и высшего руководства заявили, что они достигают своей цели в работе, с этим согласились только 15 процентов непосредственных менеджеров и непосредственных сотрудников. Хуже того, почти половина из этих сотрудников не согласились с по сравнению с небольшой долей руководителей и высшего руководства (Иллюстрация 2).
Приложение 2
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]
Этот «разрыв в иерархии целей» распространяется на чувство удовлетворения на работе. Руководители почти в восемь раз чаще, чем другие сотрудники, говорят, что их цель достигается работой. Точно так же руководители почти в три раза чаще, чем другие люди, говорят, что они полагаются на работу ради цели. Интересно, что группа, в наибольшей степени зависящая от работы для достижения цели — вне зависимости от ролей — это родители (см. Врезку «Знакомство с родителями»).
Наконец, мы попытались количественно оценить масштаб общей проблемы для компаний, сравнив ответы респондентов, независимо от их роли, с вопросами об их желаемом и фактическом состояниях. Это показало, что только 18 процентов респондентов считают, что они получают от работы столько цели, сколько хотят. Шестьдесят два процента заявили, что, хотя они получают от работы или цели, они хотят получить еще больше.
Поймите значение
Вы можете считать, что «получить немного, но захотеть еще больше» — это неплохо, особенно если вы возглавляете или управляете большими группами людей.Вы ошибаетесь. Эти менее удовлетворенные респонденты сообщили о более низких средних результатах работы и жизни, чем более удовлетворенные сверстники, — от снижения чувства энергии и удовлетворенности жизнью до снижения вовлеченности, удовлетворения и волнения по поводу работы (Иллюстрация 3). Отрицательные результаты работы и жизни сотрудников неизбежно приводят к отрицательным результатам для бизнеса.
Приложение 3
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]
Более того, за тонкостью некоторых выводов, сделанных в отношении непосредственных сотрудников, скрываются более глубокие проблемы. Почему, например, непосредственные менеджеры и сотрудники с меньшей вероятностью, чем другие, полагаются на работу ради достижения цели? Цифры говорят о том, что близорукие лидеры, возможно, заставляют их так себя чувствовать. Действительно, когда мы углубились в данные, мы увидели, что непосредственные менеджеры и сотрудники в десять раз реже, чем коллеги на уровне руководства, говорили, что у них были возможности поразмышлять о своей цели, и в девять раз реже говорили, что они » У d был менеджер, который помогал им работать над целенаправленными проектами.Точно так же менеджеры, похоже, не слишком много делают для того, чтобы поделиться «общей картиной» с непосредственными коллегами, которые в три раза реже, чем лидеры, говорили, что видят связь между своей повседневной работой и целями организации.
Хотя такие пробелы должны вас огорчить — многие из ближайших к вашим продуктам сотрудников и клиентов, возможно, перестали полагаться на вас в тех целях, которые, по их словам, они хотят, — результаты также вселяют надежду.
Когда сотрудники на любом уровне говорят, что их цель достигается их работой, результаты работы и жизни, о которых они сообщают, от двух до пяти раз выше, чем те, о которых сообщают их невыполненные коллеги.И этот вывод остается в силе независимо от того, полагаются ли сотрудники в настоящее время на работу по назначению. Другими словами, организации должны стремиться к тому, чтобы цель их сотрудников выполнялась на работе, независимо от того, думают ли сотрудники изначально, что для этого они полагаются на работу. Сотрудники — и организация — в любом случае выиграют.
Действуйте вдумчиво
Выбор, который делают руководители и менеджеры компании, является X-фактором в помощи сотрудникам в достижении их цели на работе. Делая лучший выбор — начиная с этого момента, вы можете изменить к лучшему жизнь своих коллег и эффективность компании.Вот три способа сосредоточить свои усилия:
1. Начните с цели организации (подсказка: единственное, что вы контролируете напрямую)
Может показаться нелогичным сначала взглянуть на цель организации в надежде поддержать жизненную цель ваших сотрудников, но помните: эту часть вы контролируете. Осмысленно ли ваша компания рассматривает свою роль в обществе? Используют ли топ-менеджеры цель компании как «Полярную звезду» для принятия сложных решений и компромиссов? Если цель вашей компании — просто плакат на стене, вы зря тратите время.Если вы говорите о цели, но не добиваетесь ее до конца, результаты могут быть ужасно плохими.
Если вы не уверены, что ваши лидеры идут дальше, начните проверку. Некоторые компании используют внутренние системы показателей для отслеживания приверженности руководителей, сотрудников и других заинтересованных сторон целям организации. Регулярное измерение помогает лидерам поощрять участие, выявлять проблемы на ранней стадии и принимать соответствующие меры. Некоторые компании идут дальше и встраивают целевые показатели в оценки эффективности людей-лидеров.
Одно из действий, которое вы можете предпринять сегодня, — это начать проводить время со своей командой, размышляя о влиянии компании на мир. Опять же: это нужно заслужить. Любезные электронные письма вашей команде о корпоративной социальной ответственности, которые кажутся оторванными от повседневного опыта команды, будут вызывать только цинизм. Вам нужен диалог, а не монолог. Тем не менее, при правильном обращении и правильном обращении размышления о более широкой картине могут вдохновить на осознание цели. Наш опрос показал, что сотрудники в пять раз чаще будут рады работать в компании, которая тратит время на размышления о своем влиянии на мир.
2. Отражать, соединять, повторять
Когда у сотрудников есть возможность поразмышлять о своем собственном понимании цели и о том, как она соотносится с целями компании, происходят хорошие вещи. Респонденты, имеющие такие возможности, почти в три раза чаще других считают, что их цель достигается на работе. Сделайте это привычкой в своей компании.
Хотя семинары по лидерству и собрания историй могут быть хорошими форумами для этого, имейте в виду, что основная проблема, которую вы пытаетесь решить, может быть в вашей среде лидерства.Например, менеджеры должны быть готовы делиться своими собственными целями с другими и быть уязвимыми, к которым они, вероятно, не привыкли, чтобы продемонстрировать эти навыки и передать их коллегам. И передать их вы должны: у людей, участвовавших в нашем опросе, чьи менеджеры не давали им возможности размышлять целенаправленно, вероятность достижения своей цели на работе составляла всего 7 процентов.
Внимательно посмотрите на своих менеджеров и руководителей. Развивают ли они сострадательное лидерство или их отношение больше похоже на «перестань ныть»? Спросите себя: комфортно ли моей команде делиться со мной личными вещами? Мало что может быть более личным, чем цель в жизни, и если психологическая безопасность в вашей компании низкая, вы никогда не узнаете об этом из первых рук.Когда сотрудники, участвовавшие в нашем опросе, говорили, что у них мало психологической безопасности, у них была 0,5-процентная вероятность сказать, что их цель была достигнута на работе.
3. Помогите людям достичь своей цели в работе
Шестьдесят три процента опрошенных нами людей заявили, что они хотят, чтобы их работодатель предоставлял больше возможностей для достижения цели в их повседневной работе. Вам нужно найти способы доставить.
Многие компании испытывают искушение избавиться от этого зуда, внедряя программы, которые поддерживают целенаправленные импульсы сотрудников, где бы они ни находили их — например, в обществе или даже где-либо в мире.Некоторые компании предлагают оплачиваемый отпуск для этих занятий.
Хотя такие усилия достойны похвалы и даже полезны, они не являются хорошим решением проблемы, выявленной в нашем исследовании. Отправной точкой должны быть возможности, которые помогут сотрудникам найти более личный смысл в своей повседневной работе. Делая свой вклад в то, чтобы помочь сотрудникам достичь своей цели на работе, вы дадите им возможность почувствовать себя более удовлетворенными. И когда работа согласуется с собственными целями компании, это чувство удовлетворения в конечном итоге пойдет на пользу компании.
Рассмотрим пример североамериканского страховщика USAA под руководством тогдашнего генерального директора Джо Роблеса. Чтобы обеспечить приверженность своей основной клиентской базе в военном сообществе США, Роблес (который уволился из USAA в 2015 году) позаботился о том, чтобы каждый сотрудник прошел четырехдневный инструктаж. Собрания в ратуше и другие форумы подкрепляли усилия, поощряя сотрудников задавать вопросы и делиться идеями о том, как достичь своей цели.
Целеустремленные сотрудники больше стараются и более склонны к инновациям.Как сообщалось в 2018 году, сотрудники USAA ежегодно отправляли в компанию более 10 000 идей, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов. Около 900 получили патенты, в том числе 25 принадлежат одному из сотрудников службы безопасности компании.
Общие собрания и захватывающие занятия в небольших группах могут показаться не такими сексуальными, как оплачиваемый отпуск, чтобы делать добро в мире, но они намного эффективнее помогают сотрудникам начать видеть то хорошее, что они могут делать в свой день. -суточная работа.Многие люди проводят большую часть своего бодрствования на работе, поэтому создание пространства для мелких вещей, которые могут стать целеустремленными, может быстро привести к лучшему рабочему опыту — и лучшей рабочей среде — для всех.
Пандемия COVID-19 заставила людей повсюду переоценить свою жизнь и работу, и многие теперь ожидают, что их работа станет важным источником цели в их жизни. Работодатели — готовые или нет — должны будут помочь удовлетворить эту потребность или быть готовыми потерять таланты в пользу компаний, которые это сделают.Хорошие новости? Выгоды от правильного определения индивидуальной цели существенны, самоутверждаются и распространяются не только на благосостояние сотрудников, но и на производительность компании.
Что такое вовлечение сотрудников? Что, почему и как это улучшить
Сотрудники, которые чувствуют связь со своей организацией, работают усерднее, дольше остаются и мотивируют других делать то же самое.
Вовлеченность сотрудников влияет практически на все важные аспекты вашей организации, включая прибыльность, доход, качество обслуживания клиентов, текучесть кадров и многое другое.
Исследования показывают, что 92% руководителей предприятий считают, что вовлеченные сотрудники работают лучше, что способствует успеху их команд и результатам их организаций.

Существует много информации о том, как повысить вовлеченность сотрудников — часть заслуживает доверия, а часть нет. Руководители отдела кадров слышали самые разные определения вовлеченности сотрудников. Но что такое вовлеченность сотрудников? Чтобы действительно повысить вовлеченность сотрудников в вашей организации, вам сначала нужно определить это и понять, как это выглядит.
Продолжайте читать, чтобы узнать больше о:
Что такое вовлеченность сотрудников?
Определение вовлеченности сотрудников
Вовлеченность сотрудников — это сила ментальной и эмоциональной связи, которую сотрудники испытывают по отношению к своей работе, своим командам и своей организации.
Уровни вовлеченности сотрудников
Вовлеченность сотрудников измеряет, как сотрудники относятся к своей организации.В зависимости от восприятия своего рабочего места сотрудники делятся на четыре основные группы.
Высококвалифицированные сотрудники
Активно занятые сотрудники очень положительно отзываются о своем месте работы. Когда сотрудники чувствуют связь со своими командами, любят свою работу и положительно относятся к вашей организации, они захотят остаться и приложить дополнительные усилия, чтобы помочь организации добиться успеха. Эти «защитники бренда» высоко отзываются о своей компании перед семьей и друзьями.Они побуждают других сотрудников стараться изо всех сил.
Умеренно вовлеченные сотрудники
Умеренно вовлеченные сотрудники видят свою организацию в умеренно благоприятном свете. Им нравится их компания, но они видят возможности для улучшения. Эти сотрудники с меньшей вероятностью будут просить о дополнительных обязанностях и могут хуже работать. Есть что-то в организации или их работе, что удерживает их от полного участия.
Почти не занятые сотрудники
Едва занятые сотрудники безразличны к месту работы.Обычно им не хватает мотивации для своего положения, и они будут делать только то, что могут, а иногда и меньше. Едва вовлеченные сотрудники могут искать другую работу и представляют собой высокий риск текучести кадров.
уволенных сотрудников
Высвободившиеся сотрудники отрицательно относятся к своему месту работы. Они не связаны с миссией, целями и будущим организации. Им не хватает приверженности своему положению и обязанностям. Важно понимать, как обращаться с не заинтересованными сотрудниками, чтобы их негативное восприятие не влияло на продуктивность сотрудников вокруг них.
Чем не является вовлеченность сотрудников
Вовлеченность сотрудников часто путают с аналогичными понятиями, такими как счастье, удовлетворение или благополучие. Но между этими концепциями есть некоторые четкие различия, которые важно понимать.
Счастье сотрудников
Счастье — это не то же самое, что помолвка. В нем ничего не говорится о том, насколько сотрудники инвестированы в компанию, и насколько усердно они работают во имя миссии организации.Счастье — это краткосрочная, быстро меняющаяся мера. Например, сотрудник может почувствовать временное счастье от повышения, а затем снова потерять вовлеченность.
Вовлеченность сотрудников — это глубокая, долгосрочная связь с организацией.

Удовлетворенность сотрудников
Удовлетворенность сотрудников можно измерить только на поверхностном уровне. Довольный сотрудник не может быть нанят. В общем, довольные сотрудники не будут делать ничего сверх того.Обычно они остаются, но их не заставляют делать все возможное.
Вовлеченные сотрудники продуктивны, в то время как довольные сотрудники склонны экономить на своей работе и опыте.

Благополучие сотрудников
Благополучие сотрудников оценивает многие области жизни сотрудника, например, насколько хорошо они справляются со стрессом или реализуют ли они свой потенциал. Предоставление ресурсов для повышения благосостояния сотрудников может повысить вовлеченность сотрудников.
Сотрудник Взаимодействие сосредоточено на связи сотрудника со своей компанией, а не на его собственном благополучии.
Вернуться к началу >>>
Почему важна вовлеченность сотрудников?
Вовлеченность сотрудников привлекает HR из-за ее непосредственных преимуществ в удержании и найме сотрудников, удовлетворении работой и счастье. Но преимущества вовлеченности сотрудников охватывают гораздо больше, чем HR.
Экономическое обоснование вовлеченности сотрудников
Организации, ориентированные на таланты, знают, что их сотрудники — их главный рычаг для достижения успеха в бизнесе.92% руководителей считают, что вовлеченные сотрудники работают лучше. Это лишь одна из многих статистических данных о вовлеченности сотрудников, которые доказывают ценность вовлеченности сотрудников в организации.

Как вовлеченность сотрудников влияет на сотрудников , команду и бизнес успех
Когда сотрудники заняты, дискреционные усилия возрастают. Сотрудники хотят выйти за рамки основных требований своей работы.Когда руководители и менеджеры направляют эту энергию и усилия в правильном направлении, вовлеченность сотрудников влияет на множество бизнес-результатов.
Выгоды от вовлеченности сотрудников
Повышение производительности труда сотрудников
Исследования показывают, что вовлеченные сотрудники на 17% продуктивнее своих коллег. Они с большей вероятностью будут усердно работать и тратить на свою работу дискреционные усилия.
Более высокий уровень удержания сотрудников
У заинтересованных сотрудников нет причин искать работу в других местах.Вовлеченные сотрудники меняются реже, потому что:
Они знают, что они будут признаны за их вклад
Видят возможности для профессионального роста и карьерного роста
Они понимают, когда происходят организационные изменения и почему
Эти три столпа позволяют сотрудникам подключаться к настоящему и будущему.
Повышение уровня удовлетворенности клиентов
72% руководителей полностью согласны с тем, что в организациях с высоко вовлеченными сотрудниками есть довольные клиенты.Вовлеченные сотрудники глубоко заботятся о своей работе и, следовательно, о клиентах.
Меньшее количество прогулов
Когда сотрудники привержены вашей миссии, они обязательно появятся. На высоко вовлеченных рабочих местах количество прогулов сокращается на 41%.
Улучшение здоровья сотрудников
Заинтересованные сотрудники реже страдают ожирением, реже страдают хроническими заболеваниями, с большей вероятностью будут питаться более здоровым образом и с большей вероятностью будут заниматься спортом. Наличие более здоровых сотрудников положительно влияет на вашу прибыль.
Снижение производственного травматизма
Вовлеченные сотрудники лучше осведомлены о своем окружении и могут сосредоточиться на поставленной задаче. Исследования показали, что на рабочих местах с высокой занятостью происходит на 70% меньше инцидентов, связанных с безопасностью.

Вернуться к началу >>>
Каковы основные движущие силы вовлеченности сотрудников?
Драйверы вовлеченности сотрудников — это элементы, которые имеют большое влияние на результаты вовлеченности сотрудников.Это те элементы, над которыми вы должны действовать, повышая вовлеченность сотрудников.
Все драйверы будут влиять на вовлеченность — ключом к успеху является определение факторов, которые будут иметь наибольшее значение для вашей организации , и действовать в соответствии с ними. И внедряйте стратегические мероприятия по вовлечению сотрудников, которые поддерживают эти движущие силы.
Вот 10 основных факторов вовлеченности сотрудников, основанные на нашего исследования тенденций вовлеченности сотрудников :
Моя работа позволяет мне раскрыть свои сильные стороны.
Я верю, что наши руководители приведут компанию к успеху в будущем.
Я верю, что эта организация будет успешной в будущем.
Я считаю свою работу интересной и сложной.
Старшие руководители этой организации ценят людей как свой самый важный ресурс.
Похоже, мое мнение имеет значение при работе.
Если я внесу свой вклад в успех организации, я знаю, что меня узнают.
Я вижу здесь для себя возможности профессионального роста и карьерного роста.
Высшее руководство этой организации демонстрирует порядочность.
У меня есть информация, необходимая для того, чтобы хорошо выполнять свою работу.
Из этого списка можно выделить несколько ключевых тем, которые являются мощными индикаторами вовлеченности сотрудников. Они описывают, что является ключевым для взаимодействия и взаимодействия на вашем рабочем месте.
Мотивационная работа
Сотрудники хотят, чтобы их работа была сложной. Они хотят выполнять задачи, в которых используются их сильные стороны, и имеют доступ к возможностям развития в своей роли и карьере.Для руководителей организаций и отделов кадров важно соотносить таланты с ролями, обеспечивающими эти аспекты увлекательной работы.
Вдохновляющие команды и лидеры
Лидерство и командные отношения чрезвычайно важны для взаимодействия. Сотрудники хотят работать с лидерами и командами, которые ставят людей на первое место, ценят вклад сотрудников и демонстрируют порядочность.
Обязательства перед организацией
Сотрудники хотят работать в организациях, у которых есть стратегия, построенная на успех.Они хотят верить, что могут внести свой вклад в успех своей роли. Люди хотят успешно вносить свой вклад в команды и организации-победители.
Наша научно подтвержденная модель вовлеченности сотрудников e9 исследует, как сотрудники видят силу связи, которую они имеют со своей работой, командой и организацией.

Вернуться к началу >>>
Кто способствует вовлечению сотрудников?
Каждый человек в вашей организации влияет на вовлеченность сотрудников — качеством отношений, которые они выстраивают, их подходом к командной работе и общим отношением, которое они привносят на рабочее место.Вот разбивка ролей вовлеченности сотрудников.
Роль лидерства в вовлечении сотрудников
Руководители организаций выступают за вовлеченность сотрудников. Они являются влиятельными активистами и ведущими пропагандистами заинтересованной культуры. Когда дело доходит до вовлеченности сотрудников, участие руководства имеет решающее значение. Зависит от лидеров до:
Установить тон
Сотвори видение
Сообщить об изменениях
Обновить организацию о прогрессе
Роль HR в вовлечении сотрудников
HR должен брать на себя ответственность за инициативы по вовлечению сотрудников и обеспечивать подотчетность команд.Эта команда находится за кулисами, следя за тем, чтобы все работало гладко. Зависит от HR до:
Выберите подходящего партнера по заданию
Инструменты и процессы для внедрения
Поддержка и развитие менеджеров
Управляйте повседневными потребностями и событиями, связанными с усилиями по взаимодействию
Роль менеджеров в вовлечении сотрудников
Менеджеры взаимодействуют с сотрудниками больше, чем кто-либо другой. Они должны создать среду, в которой каждый может процветать и по-настоящему участвовать.Зависит от менеджеров по номеру:
Построить хорошие отношения с каждым сотрудником
Служит голосом для отзывов и предложений сотрудников
Признание и признание индивидуальных и командных результатов
Обеспечение непрерывной обратной связи по производительности
Помогите сотрудникам развиваться и расти
Роль сотрудников в вовлечении сотрудников
Сотрудники — это ваш голос на передовой и ваш главный взгляд на опыт сотрудников.Положитесь на сотрудников:
Предоставлять честный, откровенный и действенный отзыв о том, что работает, а что нет.
Проведите мозговой штурм новых и творческих решений, которые решают их проблемы
Собственные достижения и разработки
Участвуйте в конструктивных отношениях со своими командами и менеджерами
Вернуться к началу >>>
Как вы измеряете вовлеченность сотрудников?
Прежде чем вы сможете повысить вовлеченность сотрудников, вы должны знать, где вы находитесь.Как вы измеряете вовлеченность сотрудников? Один из наиболее точных и эффективных способов понять ситуацию — это опросы сотрудников.
3 типа опросов сотрудников для измерения вовлеченности сотрудников
1. Обследования вовлеченности сотрудников
Комплексный опрос вовлеченности сотрудников помогает руководителям понять вовлеченность на уровне организации. Эти опросы должны включать научно доказанные вопросы для измерения вовлеченности сотрудников.
2.Импульсные исследования
Опросы
Pulse разработаны, чтобы помочь организациям в реальном времени собирать отзывы по любой теме в любое время. Это особенно важно во время переходных периодов, таких как приобретения и слияния, изменения миссии или фокуса, а также изменения руководства или руководства.
3. Обследования жизненного цикла сотрудников
Опросы жизненного цикла сотрудников позволяют собирать отзывы сотрудников в ключевые моменты их пребывания в должности в вашей организации. Примеры включают:
Опрос новых сотрудников : Что новые сотрудники думают о вашем процессе адаптации? Каково было их восприятие на 30-, 60- и 180-дневных отметках? Каковы их взгляды на будущее?
Опрос по пребыванию: Почему сотрудники все еще работают в вашей компании? Что могло заставить их уйти? Что можно сделать, чтобы это предотвратить?
Опрос при увольнении : Почему сотрудник уволился из вашей организации? Как текучесть кадров повлияла на оставшихся сотрудников? Что вы можете сделать, чтобы не дать другим уйти?
Разработка стратегии измерения
Независимо от того, какой тип опроса вы используете для измерения вовлеченности сотрудников, вы должны помнить о своей конечной цели.Решите, какое влияние вы хотите получить от опроса, а затем двигайтесь в обратном направлении. Спросите себя:
Кто будет отвечать за отслеживание этих результатов?
Кто будет действовать в соответствии с этими результатами?
Как выглядит это действие?

3 Подходы к измерению культуры и вовлеченности
1. Измерение в масштабах всей организации.
Используйте опрос вовлеченности в масштабах компании, чтобы установить базовый уровень.Это даст вам представление о сильных сторонах и возможностях с высоты 30 000 футов. У вас будет эталон для групп и команд в вашей организации, а также будущие опросы вовлеченности.
2. Измерение в группах и командах.
Получив данные об организации, вы можете разделить их на части, чтобы понять нюансы по группам, командам и демографии. Определите области, в которых вам нужно копнуть глубже, и разверните тактику, которая поможет вам получить эту информацию, например, фокус-группы сотрудников и импульсные опросы.
3. Измерение среди людей.
Опросы
не должны быть единственным инструментом в вашем наборе инструментов для измерения вовлеченности сотрудников. Используйте личные встречи, обратную связь, признание и многое другое, чтобы понять взаимодействие на индивидуальном уровне. Ваши менеджеры играют решающую роль в этих усилиях.
Помимо измерения по группам и демографическим данным, вы также захотите измерить вовлеченность сотрудников на ключевых этапах жизненного цикла сотрудников.

Вернуться к началу >>>
Как создать план действий по вовлечению сотрудников

План действий по вовлечению сотрудников — вот где происходит волшебство.В планах действий вам помогут:
Определите и обсудите ключевые факторы взаимодействия
Зафиксировать изменения, которые окажут наибольшее влияние
Привлечь всех к ответственности за результаты вашей стратегии взаимодействия с сотрудниками

Вот 5 шагов для создания эффективного плана действий по вовлечению сотрудников.
1. Просмотрите результаты опроса.
Когда появятся результаты вашего опроса, потратьте некоторое время на то, чтобы покопаться.Ищите сильные стороны и возможности для улучшения и обращайте внимание на любые темы и закономерности в результатах. Поощряйте менеджеров проверять результаты вместе со своими командами.
2. Выберите области фокусировки.
Изучив данные, выберите 2–3 ключевых направления для дальнейшего изучения. Расставьте приоритеты в сферах внимания в зависимости от уровня воздействия этого водителя и того, сколько усилий потребуется, чтобы переместить иглу.
3. Решения мозгового штурма.
Затем создайте фокус-группы и назначьте их каждой целевой области для дальнейшего обсуждения и мозгового штурма. Фокус-группы должны обсудить данные, определить возможные проблемы и найти решения. Затем воплотите идеи вовлеченности сотрудников в выводы.
4. Принимайте обязательства.
После того, как вы определились с ключевыми выводами и действиями, пора составить план действий. Обязательно укажите обязательства, владельцев, сроки и измеримые цели.Четко обозначив эти области, вы можете гарантировать, что ваш план не провалится.
5. Сообщайте о прогрессе.
Работа еще не завершена, если вы разработали план действий. Проходят недели и месяцы, обязательно следите за прогрессом. Вы должны помнить об этих обязательствах в течение всего года, чтобы добиться максимального эффекта.
Вернуться к началу >>>
Лучшие практики взаимодействия с сотрудниками

На современном рабочем месте вовлеченность сотрудников — это гораздо больше, чем просто опрос.Вот несколько лучших практик взаимодействия с сотрудниками, которые помогут вам добиться максимальных результатов.
Подтвердите области силы.
Да, всегда есть что улучшить. Но не бойтесь подчеркивать и свои сильные стороны. Отмечайте победы и делитесь успехами с нынешними и потенциальными сотрудниками. Когда сотрудники видят значимые действия и улучшения, они с большей вероятностью будут вовлечены.
Свяжите усилия по вовлечению с бизнес-результатами.
Чтобы ваш план взаимодействия был успешным, вам нужны все, а это означает его реальное воздействие. Свяжите свои усилия по вовлечению с ощутимыми бизнес-результатами, такими как текучесть кадров, продажи, удовлетворенность клиентов, финансовые показатели и многое другое. Когда руководители и сотрудники видят влияние вовлеченности, они с большей вероятностью будут вовлечены в процесс.
Сделайте взаимодействие стратегией, а не действием.
Если вы хотите сдвинуть с мертвой точки при взаимодействии, это должна быть постоянная стратегия, а не разовый проект, который вы поставили и забыли.Когда вовлечение рассматривается только время от времени, сотрудники не чувствуют, что их слышат или поддерживают, а менеджеры не воспринимают это всерьез. Если вы прислушиваетесь к своему сотруднику и расставляете приоритеты в отношении вовлечения в течение года, вы увидите большее вовлечение и лучшую отдачу от вложенных вами времени, энергии и денег.

Вернуться к началу >>>
Инструменты взаимодействия с сотрудниками

Привлечение талантов — ключ к успеху сотрудников, команды и бизнеса.Помогите своим лидерам сосредоточиться на том, что действительно важно, ваши менеджеры станут лучшими наставниками, а ваши сотрудники будут работать наилучшим образом с помощью правильных инструментов взаимодействия с сотрудниками.
Опросы сотрудников
Ваши сотрудники могут многое рассказать вам о том, что работает, а что нет. Опросы сотрудников помогают понять, что происходит внутри вашей организации, чтобы вы могли понять, принять меры и развиваться.
Опросы вовлеченности сотрудников
Опросы вовлеченности сотрудников в масштабах компании помогут вам понять общую картину.Они побуждают всех сотрудников выражать свои мысли и чувства по поводу своего опыта работы и предоставляют руководителям бесценные данные и информацию о том, как двигаться вперед.
Импульсные исследования
Опросы
Pulse помогут вам быстро собрать отзывы по любой теме в любое время. Эти гибкие инструменты опроса помогают улучшить общение и прозрачность, укрепить доверие и постоянно улучшать культуру.
Обследования жизненного цикла сотрудников
Опросы жизненного цикла сотрудников помогают понять, что происходит на ключевых этапах жизненного цикла сотрудников.Это позволяет руководителям оптимизировать взаимодействие с сотрудниками и поддерживать их вовлеченность, независимо от того, где они находятся в должности.

Инструменты непрерывного управления производительностью
Когда ваши сотрудники добиваются успеха, ваш бизнес преуспевает. Вашим командам нужны системы и инструменты, которые мотивируют сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом и расширяют возможности менеджеров в качестве коучей.
обзоров эффективности и индивидуальные встречи
Прошли те времена, когда проводились ежегодные обзоры производительности — постоянные обсуждения производительности остались.Используйте программное обеспечение для встреч один на один, чтобы упростить двустороннее обсуждение производительности, обновление целей, еженедельные проверки и многое другое.
Цели сотрудников
Цели
помогают убедиться, что каждый сотрудник и каждая команда понимают свой вклад в успех организации. Предоставьте своим командам возможность ставить, отслеживать и достигать целей с помощью программного обеспечения для управления целями.
Признание сотрудников
Ваши сотрудники хотят признания своего вклада. Фактически, признание неизменно является главной движущей силой вовлеченности сотрудников.Откройте для себя отличную работу и поделитесь историями успеха в своей организации с помощью программного обеспечения для распознавания сотрудников.
Отзывы сотрудников
Культура непрерывной обратной связи может ускорить индивидуальный, командный и организационный рост. Используйте инструменты двусторонней обратной связи с сотрудниками, чтобы повысить доверие, повысить производительность и помочь своим менеджерам стать лучшими тренерами.
Обзоры талантов
Для взращивания и развития талантов лидерам и менеджерам требуется четкое представление о кадровом резерве организации, чтобы они могли принимать обоснованные решения о том, как сохранять и развивать ключевые таланты.Используйте инструменты проверки талантов, которые делают этот процесс гибким, совместным и управляемым на основе данных.
Кадровая аналитика и интеллект

Независимо от того, чего вы пытаетесь достичь с помощью своих стратегий взаимодействия с сотрудниками, крайне важно, чтобы у вас был доступ к аналитическим данным и аналитическим данным, которые помогут вам принимать правильные решения в нужное время.
Инвестируйте в платформу кадровой аналитики и аналитики, которая поможет вам понять риски, препятствия и возможности, а также глубже изучить контекст вашей вовлеченности и данных о производительности.
Вернуться к началу >>>
Выбор подходящего программного обеспечения для взаимодействия с сотрудниками
Мы слышим, что «будущее рабочего места — за цифровыми технологиями» — и это время пришло. 61% руководителей говорят, что их бизнес будет более цифровым в будущем, а 50% специалистов по персоналу рассчитывают вложить больше денег в технологии в этом году. Чтобы добиться успеха в вовлечении сотрудников, вам нужна правильная платформа взаимодействия с сотрудниками.

Руководители отдела кадров должны стратегически подходить к технологиям, которые они выбирают для внедрения. Вот несколько советов, которые следует учитывать при выборе подходящего программного обеспечения для взаимодействия с сотрудниками для вашей организации.
Начните с бизнес-задачи.
Убедитесь, что у вас есть четкое представление о бизнес-проблемах, которые вы пытаетесь решить, прежде чем рассматривать возможность инвестирования в программное обеспечение для взаимодействия с сотрудниками. Ваши технологии должны соответствовать вашим ключевым стратегическим целям в области управления персоналом — и эти цели должны поддерживать цели вашего бизнеса.
Привлекайте нужные заинтересованные стороны в нужное время.
Внедрение платформы взаимодействия с сотрудниками — большое изменение. Сделайте изменения проще, заручившись участием и поддержкой нужных заинтересованных сторон на ранних этапах процесса. Кто заинтересован в проблеме, которую вы пытаетесь решить? Кто сыграет роль в успехе или неудаче вашей программы привлечения сотрудников? Кто ваши защитники и противники?
Оцените время окупаемости инвестиций.
Программное обеспечение для взаимодействия с сотрудниками — это большие затраты времени, финансов и энергии. Ваши руководители захотят увидеть сильное экономическое обоснование, поэтому вам нужно будет спланировать это во время вашего процесса. Четко сформулируйте, чего вы пытаетесь достичь, и свяжите все со значимыми бизнес-результатами.

Вернуться к началу >>>
Как повысить вовлеченность сотрудников?
Невозможно улучшить взаимодействие с сотрудниками с помощью одного простого решения.Создание заинтересованного рабочего места требует многостороннего подхода, основанного на постоянном улучшении. Вот несколько проверенных способов повысить вовлеченность сотрудников:
Сделайте ставку на культуру компании.
Вдохновляйте сотрудников своей миссией, видением и ценностями.
Развивайте и вооружайте своих менеджеров как тренеров.
Развивайте хорошие коммуникативные привычки.
Создайте устойчивую культуру обратной связи.
Делитесь отзывами сотрудников и всегда отвечайте за них.
Нарисуйте четкую картину успеха на уровне организации, команды и сотрудников.
Признайте сотрудников за их вклад.
Обеспечьте доступ к возможностям развития сотрудников.
Сделайте ставку на гибкость и благополучие сотрудников.
Инвестируйте в технологии, которые помогут вам сделать все вышеперечисленное!
Теперь, когда вы знаете, что такое вовлеченность сотрудников, почему это важно и как вы можете изменить ситуацию, пора приступать к работе.Загрузите нашу электронную книгу «Новая эра взаимодействия с сотрудниками», чтобы продвинуть вперед ваши инициативы по вовлечению сотрудников.
Наем сотрудников | Внутренняя налоговая служба
Если вы нанимаете сотрудников, то есть информация, которую вы должны защитить для своих записей и форм, которые вы должны заполнить, включая следующее:
Право сотрудника на работу в США
Вы должны подтвердить, что каждый новый сотрудник имеет законное право работать в США.Попросите сотрудников, которых вы нанимаете, заполнить форму I-9, PDF-документ с подтверждением права на трудоустройство.
Вернуться к началу
Номер социального страхования сотрудника (SSN)
Вы должны получить имя каждого сотрудника и номер социального страхования (SSN) и ввести их в форму W-2 (это требование также относится к иностранным сотрудникам-резидентам и нерезидентам). Если у вашего сотрудника нет под рукой карточки социального страхования, то Управление социального обеспечения (SSA) предлагает подтверждение номера социального страхования (SSN) и быстрый доступ к соответствующим формам и публикациям.
Не принимайте ITIN вместо SSN для идентификации сотрудника или для работы. ITIN доступен только иностранцам-резидентам и нерезидентам, которые не имеют права на работу в США и нуждаются в идентификации для других налоговых целей. Вы можете идентифицировать ITIN, потому что это 9-значное число, которое начинается с цифры «9» и отформатировано как SSN (NNN-NN-NNN).
Примечание: Человек с ITIN, который позже получит право на работу в Соединенных Штатах, должен получить SSN.
Вернуться к началу
Удержание работника
Чтобы узнать, сколько подоходного налога удерживать из заработной платы сотрудников, вы должны иметь Форму W-4, Свидетельство об удержании удержания сотрудника, для каждого сотрудника. Попросите всех новых сотрудников предоставить вам подписанную форму W-4, когда они приступят к работе. Сделайте форму действующей при первой выплате заработной платы. Если сотрудники требуют освобождения от удержания подоходного налога, они должны указать это в своей форме W-4. Сумма удерживаемого подоходного налога должна основываться на статусе подачи и корректировках удержания, как указано в форме.Если новый сотрудник не предоставит вам заполненную форму W-4, удерживайте налог, как если бы этот сотрудник был холостым. Дополнительное удержание может потребоваться с заработной платы, выплачиваемой иностранцам-нерезидентам.
Форма W-4 остается в силе до тех пор, пока сотрудник не предоставит вам новую. Если сотрудники требуют освобождения от удержания подоходного налога, они должны предоставлять вам новую форму W-4 каждый год. Если сотрудник предоставляет вам Форму W-4, которая заменяет существующую Форму W-4, то начните удержание не позднее начала первого расчетного периода, заканчивающегося на 30-й день или позднее с даты получения вами замещающей Формы W-4. .Исключения и недействительные формы W-4 см. В Публикации 15 (Циркуляр E) Налогового руководства работодателя.
Вы также можете направить своих сотрудников к оценщику налоговых удержаний. Помните, что это приложение предназначено для того, чтобы помочь сотрудникам убедиться, что из их заработной платы не удерживается слишком много или слишком мало подоходного налога. Это не замена формы W-4, но большинство людей сочтут ее более точной и простой в использовании, чем рабочие листы, прилагаемые к форме W-4. Они могут использовать результаты этой программы, чтобы помочь им заполнить новую форму W-4, которую они отправят своему работодателю.К работодателям в сельском хозяйстве могут применяться особые правила. Для получения дополнительной информации см. Публикацию 51 (Циркуляр A), Руководство по налогам для работодателей в сельском хозяйстве.
Вернуться к началу
.